Приёмы менеджмента на фирмах-производителях

Процесс создания ИТ обычно разделяется на некоторые типовые этапы. В каждом этапе следует решать определенные проблемы, для чего в распоряжении разработчиков должны быть соответствующие методы и средства их поддержки. Такие схемы не являются, конечно, абсолютно объективными. Они оправдываются скорее всего из сугубо прагматических соображений необходимости упорядочения организации работ: правильно такое разделение работ, которое оказывается целесообразным для практической работы по созданию системы. На предприятиях производителях приёмы менеджмента осуществляются в следующем порядке:

I. Снижение уровня напряжения и взаимного предубеждения между производственными подразделениями и специалистами по ОИ.

Этот приём вполне можно благополучно миновать, потому что он нужна только тогда, когда уже сложились на каких-либо основаниях и проявились в типовых ситуациях информатизации такие взаимные предубеждения.

В таких случаях перед началом работ по проектированию системы менеджеру следует провести целенаправленно организационно-технические мероприятия по снижению предвзятости и формированию взаимного доверия. Содержание этих мероприятий определяется характером существующих противоречий, их истоками, имеющимися возможностями для маневрирования персоналом и ресурсами.

II.Знакомство с объектом, изучение и анализ проблем.

На этом этапе разработчики проекта получают первое представление об отделе или подразделении, для которого создается ИТ. Здесь им нужно определить, какие на данном объекте имеются проблемы, решить которые призвана создаваемая ИТ, где будут границы системы и каков приблизительно объем проекта. Будущие пользователи должны узнать, какие общие или генеральные цели преследуют разработчики. Наряду с получением обеими сторонами, участвующими в создании ИТ, исходной информации друг о друге в этой фазе необходимо заложить базу для совместной работы сторон. Уже здесь должно быть обеспечено стремление всех участников проекта к активной совместной работе.

III.Предварительное планирование целей.

На этой стадии работ наряду с проведением обследования объекта по стандартным формам (опросы, описание и анализ документооборота и т.д.) целесообразно провести специальный вводный семинар для персонала информатизируемого подразделения. На таком семинаре под руководством опытного ведущего и с поддержкой какой-либо иллюстрационной техники работники затрагиваемого(ых) подразделения(й) рассматривают имеющееся положение дел, выявляют недостатки и формируют для себя начальные представления о целях создаваемой системы.

Устанавливаемые на этом этапе цели будут предварительными, эти цели, возможно, будут конкретизироваться, а перечень их - уточняться. Но именно на этом этапе важно добиться прежде всего понимания всеми работниками подразделения того, что при определении целей речь идет не о целях для технологической части ИТ, а о целях для интегрированной организационно-информационной системы в целом.

IV. Организация работы над проектом.

Этот приём используется после того, как установлены границы создаваемой системы на пространстве деятельности предприятия, т.е. зафиксировано, какие задачи будут включены в сферу ее действия, и стало хотя бы приблизительно известно, какой объем будет иметь проект.

Центральными вопросами организации работ менеджером и соответствующей структуры являются следующие:

§ выбор или отбор членов проектной группы, в особенности представителей производственных подразделений;

§ определение компетенции всех участников проектных работ;

§ определение круга лиц, постоянно информируемых о ходе работ;

§ выбор инструментов, поддерживающих проектный менеджмент.

В практических руководствах по этим вопросам рекомендуется структурировать проектные работы на основе системного подхода. При этом особо подчеркивается необходимость участия производственных подразделений и предполагается, что работники подразделения имеют общее представление об инновациях и управлении проектами. Удовлетворить этому условию достаточно несложно, поскольку в настоящее время в учебный план подготовки менеджеров включен обязательный курс инновационного менеджмента, содержащий раздел управления проектами.

V. Анализ настоящего и будущего состояния.

На II этапе подлежащие решению задачи определены достаточно грубо и нечетко. Теперь необходимо детально обрисовать имеющееся состояние. В этом анализе выявляется следующее:

§ в соответствии с поставленными задачами определяется информация, необходимая для их решения;

§ описывается существующая организационная структура и формулируются ее недостатки;

§ то же выполняется по отношению к существующей системе ОИ;

§ оцениваются состояние работников (удовлетворенность или неудовлетворенность и ее степень) и их мотивация.

В создаваемой системе все положительное должно быть сохранено, все отрицательное - устранено. Кроме того, должны быть определены некоторые ключевые условия для обеспечения успешного существования в будущем создаваемой интегрированной ИТ, в частности особенности ее технологического развития, правовое регулирование ее функционирования, программа развития основной технологии и т.д. Это требуется для того, чтобы система создавалась с необходимой степенью гибкости в расчете на будущее.

VI. Планирование целей.

Предварительно сформулированные на стадии III цели могут быть подвергнуты проверке, оценке и при необходимости ревизии на основе более точной информации, полученной в ходе анализа существующего состояния и прогнозирования. Это позволит построить более совершенную систему, выявить и устранить грубые ошибки в решениях, принимаемых в начале работ в условиях значительной неопределенности, а также избежать их в дальнейшем. Такая коррекция целей на основе более точной информации позволяет еще и снизить меру ответственности за принимаемые на начальных этапах проектирования решения и тем самым - степень риска; она же позволяет добиться и снижения напряженности труда участников проекта.

VII. Формирование вариантов концепции.

На этой стадии следует по возможности разрабатывать параллельно несколько вариантов концепции ИТ. Если очень рано сужается пространство допустимых решений в вопросах выбора концепции в пользу одного определенного варианта, то повышается вероятность того, что будет принято не обязательно лучшее решение. Это обусловлено тем, что решение, отобранное на ранней стадии, не сопоставляется далее с другими возможными вариантами, что практически не дает возможности выявлять его недостатки.

К тому же при параллельном рассмотрении нескольких альтернативных вариантов концепции представляется возможным обеспечить подлинное сотрудничество разработчиков системы с производственным подразделением, подлежащим информатизации. Если же на рассмотрение представляется только один вариант системы, то будет достаточно сложно убедить пользователя в том, что именно этот вариант лучше всего реализует его задачи и учитывает его запросы и требования. В этом случае у пользователя возникает устойчивое мнение, что ему кто-то посторонний, недовольный его работой, предлагает просто подчиниться разработанной этим кем-то концепции улучшения работы.

VII. Выбор концепции.

И при наличии нескольких вариантов концепции создаваемой системы рано или поздно нужно будет выбрать один из них. Для этого менеджеру необходимо оценить предложенные варианты. Оценка сложных систем с участием нескольких лиц - специалистов по ОИ, работников подразделения, руководства предприятия - осуществляется всегда трудно. Существенный эффект в сужении круга вариантов может дать их оценка по единому критерию «затраты/производительность». Это позволяет обеспечить поиск согласия всех экспертов, участвующих в оценке вариантов, относительно выбора одного из них.

IX. Уточнение концепции.

После выбора одного из вариантов концепции создаваемой системы в качестве базового этот вариант уточняется и детализируется всеми участниками процесса создания ИТ. На этой стадии самым серьезным образом также должно участвовать затрагиваемое производственное подразделение, так как именно в этой фазе устанавливаются многие важные детали, определяющие в дальнейшем особенности и степень удобства повседневного общения с системой (обсуждаются языки поддержки запросов, специализированные клавиши на клавиатурах или даже специализированные клавиатуры, специальные маски на клавиатурах, варианты экранных форм дисплеев и т.п.).

Параллельно с концепцией собственно ИТ, т.е. с ее внутренней организацией, важной при организации эксплуатации, необходимо разрабатывать организационную концепцию системы, ориентированную прежде всего на пользователей. При этом должны быть рассмотрены особенности организации рабочих мест и планирование технологических процессов в новых условиях. Все это по возможности следует скорректировать под новые условия.

Из принятой концепции относительно новых рабочих мест можно вывести квалификационные требования, которые должны быть предъявлены к персоналу. Если при анализе имеющегося кадрового потенциала выявится дефицит квалификации, то в составе концепции должны быть предусмотрены соответствующие возможности развития, т.е. повышения квалификации персонала. При этом мероприятия по обучению должны обеспечивать получение прежде всего именно тех конкретных навыков и знаний, которые потребуются в будущем для работы с данной системой.