Метод гирлянд ассоциаций и метафор

Метод дерево решений

Для анализа рисков инновационных проектов часто применяют метод дерева решений. Он предполагает, что у проекта существует несколько вариантов развития. Каждое решение, принимаемое по проекту, определяет один из сценариев его дальнейшего развития. При помощи дерева решений решаются задачи классификации и прогнозирования. Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Ветви дерева решений представляют собой различные события (решения), а его вершины – ключевые состояния, в которых возникает необходимость выбора. Чаще всего дерево решений является нисходящим, т. е. строится сверху вниз. Выделяют следующие этапы построения дерева решений:

Древо решений

Этапы:

1) определение всех возможных альтернатив и рисков связанных с ситуацией

2) Расчет в денежном выражении последствий каждой из альтернатив

3) Оценка неопределенностей...

4) Изображение в виде дерева

5) Мат определение наилучшей альтернативы

6) Учет нематериальных аспектов проблемы

7) Принятие решений

Основа наиболее простой структуры дерева решений – ответы на вопросы «да» и «нет».

 

Пример 1. Рассмотрим пример дерева решений, задача которого – ответить на вопрос «Пойти ли гулять?». Чтобы решить эту задачу, необходимо ответить на ряд вопросов, которые находятся в узлах дерева (рис. 8.1). Вершина дерева «На улице солнечно» является узлом проверки. Если на этот вопрос получен положительный ответ, то переходим к левой ветви дерева, если отрицательный – то к правой. Движение продолжается до тех пор, пока не будет получен окончательный ответ.

 

 

Диаграмма рыбий скелет

Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами и более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

Дерево проблем

Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листы).
Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно ус-тойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры учитывались закономерности и использовались принципы формирования иерархических структур. Достоинства метода «дерева проблем».
Дерево проблем позволяет представить значительный объем информации о проблематике менеджмента компактной форме.
Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а так же с задачами классификации, т.е.

распределения проблем по известным типам проблематики.
Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики.
• Дерево проблем помогает выделить центральную - корневую проблему менеджмента и отследить ее влияние на различные типы проблематики.

 

Дерево Целей и Задач

Дерево целей и задач — развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по 33 логической схеме: «цели — программы — задачи, которые надо решить для достижения этих целей, - мероприятия, обеспечивающие решение задач, — ресурсы, необходимые для проведения мероприятий» (рис.9, 10). «Дерево целей и задач» используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ

 

АВС–анализ Этапы: Создание списка анализируемого Определение показателей для ранжирования Сортировка ресурсов по убыванию     ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. АВС–анализ это инструмент, который позволяет изучить товарный ассортимент, определить рейтинг товаров по указанным критериям и выявить ту часть ассортимента, которая обеспечивает максимальный эффект. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing. Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. Ассортимент обычно анализируется по двум параметрам: объем продаж (реализованное количество) и получаемая прибыль (реализованная торговая наценка). АВС - анализ основан на правиле Парето, согласно которому 20% ассортиментных позиций обеспечивает 80% прибыли. ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории: • А — наиболее ценные, 20 % — тов.запасов; 80 % — продаж • В — промежуточные, 30 % — тов.запасов; 15 % — продаж

 

• С — наименее ценные, 50 % — тов.запасов; 5 % — продаж

• Группа А – очень важные товары, которые всегда должны присутствовать в ассортименте. Если в качестве параметра в анализе использовался объем продаж, то в данную группу входят лидеры продаж по количеству. Если в качестве параметра в анализе использовалась торговая наценка, то в данную группу входят наиболее прибыльные товары.
• Группа В – товары средней степени важности.
• Группа С – наименее важные товары, это претенденты на исключение из ассортимента и товары-новинки.

Сигм

Шесть сигм — статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в шесть сигм число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Основная идея управления на основе метода «Шесть сигм» заключается в том, что если возможно измерять число дефектов в процессе, то возможно и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если изложить сущность метода «Шесть сигм» предельно кратко, то его можно трактовать следующим образом.

Шесть сигм это:

· статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;

· философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;

· методология;

· символ качества.

1.Выделить потенциальные дефекты

2.Выявить причину их появления

3.Составить план действий по устранению дефекта

Пример. Предположим, что вы возглавляете бизнес по доставке пиццы в соседние офисы. Вы делаете очень хорошую пиццу и у вас много потребителей.
Согласно контракту с вашими потребителями, свежая и горячая пицца будет доставляться между 11.45 и 12.15. Это позволяет клиентам вовремя получать свои заказы для ланча (таково их «требование»). Вы также договорились, что если пицца привозится до 11.45 или после 12.15 («дефект»), то вы делаете 50%-ную скидку на следующий заказ. Поскольку вы и остальной персонал фирмы получаете за своевременную доставку пиццы премию, вы все очень заинтересованы доставлять ее в течение данного получасового «окна» (как того хотят клиенты).

Вот какую роль в качестве показателя этого простого процесса может играть величина «сигма». Если вы доставляете вовремя только примерно 68% вашей пиццы, ваш процесс находится лишь па уровне двух сигм. Если вы доставляете вовремя 93%, что уже неплохо, вы работаете только на уровне качества трех сигм. Если вы доставляете в срок 99,4% всей пиццы, вы работаете на уровне четырех сигм.

Чтобы работать на уровне шести сигм, вы должны доставлять пиццу вовремя в 99,9997% случаях. Это практически идеально. Фактически, из каждого миллиона изготовленных пицц, только три или четыре доходят до потребителя с опозданием.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (англ. bench — место, marking — отметить) представляет собой способ изучении деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.

 

Функциональный бенчмаркинг – сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности. При таком виде бенчмаркинга можно получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации..

Внутренний бенчмаркинг — проведение сравнений между различными подразделениями организации. Внутренний бенчмаркинг заключается в сравнении между собой различных служб и подразделений одной компании с целью выяснения наиболее эффективных методов работы, позволяющих сделать продукцию или услугу более конкурентоспособными. Простота организации, проведения, сбора информации, необходимой для сравнения обусловили, распространение данного вида бенчмаркинга.

Обобщенный бенчмаркинг – для этого вида бенчмаркинга отбираются организации, которые обладают лучшими в своем сегменте процессами и подходами. Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности (примерами могут служить публикации по производственной системе Toyota, или по системе 6–сигм компании Motorola). Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие. После чего они адаптируются для условий своей собственной организации..

Конкурентоориентированный бенчмаркинг — сравнение ведется с компанией той же отрасли (конкурентом) или компанией-партнером из других отраслей.

 

 

Матрица RACI

Методика RACI является удобным и наглядным средством планирования ответственности членов проектной команды при выполнении задач на каждом из этапов проекта.

Термин RACI (или ARCI) является аббревиатурой:

• Ответственный (Accountable) – полностью отвечает за исполнение этапа/задачи, вправе принимать решения по способу реализации. В качестве ответственного за задачу может назначаться только один человек.

• Исполнитель (Responsible) – исполняет задачу, не несет ответственность за выбор способа её решения, но отвечает за качество и сроки реализации. У каждой задачи должен быть хотя бы один исполнитель.

• Консультант (Consult before doing) – оказывает консультации в ходе решения задач проекта, контролирует качество реализации.

• Наблюдатель (Inform after doing) – может оказывать консультации в ходе решения задач проекта, не несет ответственности.

Процедура / Роль	Владелец категории CI	Ассистент менеджера	Менеджер процесса	Владелец процесса
1. Ввод новой категории	R	R	RA	C
2. Предоставление информации	C		А
3. Устранение расхождений	C	R	RA
4. Обновление информации	C	R	А
5. Аудит	R	R	RА
6. Совершенствование процесса	C	C	RA	R

•

Принципов управления.

1. Разделение труда Повышение количества и качества производства при затрате тех же условий. Это достигается за счет сокращения числа целей. Результатом является специализация функций и разделений власти.

2. Полномочия и ответственность Делегирование полномочий каждому работающему, а там где есть полномочия, возникает и ответственность.

3. Дисциплина Дисциплина предполагает выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины.

4. Единство распорядительства, или единоначалие Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником

5. Единство руководства и направления действий Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану

6. Подчинение частных, личных интересов общим Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.

7. Вознаграждение Получение работниками справедливого вознаграждения на работу.

8. Централизация Правильное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения лучших результатов

9. Иерархия или скалярная цепь Иерархия, или скалярная цепь, — это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка — сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации. ("цепь начальников")

10. Порядок Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.

11. Справедливость Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи

12. Стабильность персонала (постоянство состава) Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива Инициатива — это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.

14. Корпоративный дух (единение персонала) Гармония, единение персонала — большая сила в организации.

Методы генерированная и поиска идей:

1) методы психологической активации мышления

2) Методы систематизированного поиска

3) Методы управления

Мозговой штурм- для задач, не требующих спец знаний и навыков, нет внутренних противоречий

Нет гарантии, что будет найдена альтернатива. Сложно установить авторство идеи (она коллективная чаще)

Порядок:

Разделение на две группы. (Непосредственно участвуют в штурме, Воря группа - модераторы).

17.

Методы психологической активизации творческого мышления направлены на устранение, так называемой психологической инерции мышления, препятствующей нахождению изобретательских решений и новых бизнес идей, мешающей более всестороннему рассмотрению проблемы. Эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса. Однако, для решения сложных изобретательских и нестандартных бизнес задач, в основе которых заложены противоречия, эти методы малоэффективны.

Наиболее известные методы психологической активизации:

Мозговой штурм

Обратная мозговая атака

Теневая мозговая атака

Корабельный совет

Метод фокальных объектов

Аналогии. Синектика

Метод "Приемы аналогий"

Оператор РВС

Конференция идей

Метод маленьких человечков

Мозговой штурм

Корабельный совет.

Корабельный совет – совещание, созываемое руководителем для решения проблемы в условиях дефицита информации и времени. Может использоваться для поиска решений в различных областях человеческой деятельности.

Цель метода

Суть метода

Строгое выполнение каждым участником определенных правил, одним из которых является заранее установленная очередность выступлений от "юнги" до "капитана": от младшего к старшему. Успех работы совещания зависит главным образом от умения руководителя – "капитана" – создать спокойную деловую обстановку, стимулирующую участников на активный поиск решения проблемы.

План действий

Реализация решений.

Результат

Достоинства и недостатки

Легкость освоения метода и простота в обращении. Незначительные затраты времени на проведение. Предназначен для решения сравнительно простых задач. Наиболее эффективен при решении организационных проблем, а также технических задач невысокого уровня сложности.

Функциональный анализ

Функциональный анализ – это разновидность анализа, предполагающая рассмотрение объекта как комплекса выполняемых им функций, а не как материально-вещественных структур. Например, электрическая лампа накаливания рассматривается как носитель функции "излучать свет", а не только как совокупность конструктивных элементов (колба, цоколь, нить накаливания и др.).

Функциональный анализ исходит из предпосылки, что в анализируемом объекте полезным функциям всегда сопутствуют вредные и нейтральные функции. Например, нож мясорубки при работе одновременно выполняет несколько функций: полезную функцию – "измельчать продукт", вредную функцию – "сминать продукт", нейтральную функцию – "нагревать продукт". Следует учитывать, что полезные Функции одного объекта могут быть вредными или нейтральными для другого (и наоборот).

Функциональный анализ позволяет абстрагироваться от конкретного исполнения объекта, и сосредоточить внимание на его функциях. Поиск альтернативных вариантов реализации функций осуществляется с целью снижения затраты и повышения уровня выполнения функции. Функциональный анализ может с одинаковым успехом применяться для совершенствования как технических, так и нетехнических объектов и процессов.

Назначение метода

Цель метода

Суть метода

План действий

Особенности метода

Анализ детали должен начинаться с выделения всех конструктивных элементов, характеризующих деталь, а именно: материала, чистоты поверхности, размеров, допусков, резьбы, ее чистоты и класса точности, отверстий, параметров шероховатости поверхностей и т. д. - словом, всего того, что в той или иной мере характеризует деталь и заложено в технические требования чертежа.

Каждый элемент, независимо от его роли и величины, от его принадлежности к основной или вспомогательной группе, анализируется со всех точек зрения: конструктивной - выполнение возложенных на элемент функций, технологической и экономической - обеспечение наиболее простого и экономичного способа изготовления элемента.

Элементы основной группы характеризуются тем, что от них зависят качество и работа детали, ее функции. Практика показала, что в большинстве случаев в процессе создания детали группе основных элементов уделяется конструкторами достаточно большое внимание. Тем не менее, тщательная индивидуальная отработка каждого элемента способствует повышению качества и снижению себестоимости конструкции.

Элементы вспомогательной группы характеризуются тем, что служат для полного конструктивного оформления детали, они не изменяют ее функционального назначения, но различные варианты конструктивных решений часто и весьма значительно отличаются по объемам затрат, стоимости материала и труда. Вспомогательная группа в момент основного конструирования отрабатывается слабо, а иногда так и остается неотработанной (если рассматривать ее с экономической точки зрения).

Достоинства метода

Простота.

Недостатки метода

Ожидаемый результат

Только агрегированное описание исследуемых систем позволяет построить морфологическую таблицу небольшого размера, в которой, тем не менее, представлены признаки исследуемых функциональных структур, наиболее существенные с точки зрения условий задачи.

Увеличение надежности экспертного оценивания вариантов можно обеспечить поэтапным увеличением детальности описания вариантов.

Для увеличения оперативности оценивания вариантов поэтапное увеличение детальности их описания должно сопровождаться поэтапным сокращением допустимого множества вариантов (поэтапной «фильтрацией").

18

Термин «менеджмент» является аналогом термина «управление», однако не в полной мере. Так как термин «управление» шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление транспортными средствами), к разным средам деятельности (управление в живой и неживой природе, управление государством), к разным органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Методология исследования менеджмента подразумевает под собой исследование методов управления, а в свою очередь метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Посредством методов управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т. д.).

Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

В практике управления одновременно применяют различные методы и их сочетания, но в то же время в научной литературе не существует единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Экономические методы основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира, природы, общества и мышления. Они опираются на систему экономических интересов личности, коллектива и общества. Экономические методы управления — это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.

Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития. Центральной проблемой коллективной организации труда является овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Для обеспечения эффективности экономических методов необходимо, как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Следовательно, экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный период, когда изменяется система материального стимулирования, основанная на учете экономических интересов.

Организационно-распорядительные методы, включающие приемы и способы воздействия субъекта управления на объект, основанные на силе и авторитете власти, указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций и т. д. Они устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), звена и уровня управления, а также призваны обеспечивать персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов. Организационно-распорядительные методы базируются на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления, предполагающих использование руководителем власти, ответственности подчиненных и создание системы организационных отношений.

Организационно-распорядительные методы основаны на организационных отношениях, существующих в любом обществе, социально-экономической системе. На их базе формируются организационные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, власти и компетентности. Анализ содержания управления организацией показал то, что вся система так или иначе пронизана организационно-распорядительной деятельностью.

Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты:

— виды и типы воздействия;

— адресат;

— постановка задания и определение критерия его выполнения;

— установление ответственности;

— инструктаж подчиненных и т. д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций, решение задач, создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Прямые воздействия ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Социально-психологические методы построены на формировании и развитии общественного мнения относительно таких общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей, как добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т. д. Они представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Выделение данных методов управления является достаточно условным, так как все их многообразие охватить практически невозможно. Поэтому нами были выделены лишь основные, необходимые для понимания сущности управления.

19

Критериальные методы.

Критерий (от греч. criterion - средство для суждения; признак, на основании которого производится оценка; мерило, суждение) - это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними (альтернативами) с точки зрения предпочтений лица, принимающего решения (ЛПР). Количественные критерии, позволяющие оценивать результаты принимаемых решений, принято называть критериями эффективности. Каждое решение приводит к определенному результату (исходу), последствия которого оцениваются по критериям (оценочным критериям). Поэтому критериями называют показатели, характеризующие общую ценность решений таким образом. что у ЛПР имеется стремление получить по ним наиболее предпочтительные (или лучшие) оценки.

Критериальный язык позволяет оценить результат действия каждой альтернативы критерием (конкретным числом), а затем провести сравнение этих критериев, наилучшей альтернативой является та, которая обладает наибольшими (наименьшими) значениями критерия. В зависимости от условий выбора выделяют однокритериальные и многокритериальные альтернативы, и соответ-ственно - однокритериальные и многокритериальные задачи принятия решений.

Экспертные методы

Экспертные оценки - это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов - экспертов. Эксперт - высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией.

Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Комплексное использование интуитивного и логического мышления, а также формальной обработки количественно выраженных суждений экспертов позволяет получить показатели качества альтернатив при решении слабоформализуемых задач выбора. Эксперты при этом выступают в роли "измерительных приборов", позволяющих определить их относительную погрешность (но разбросу суждений) и оценки, интерпретация которых дает требуемый результат.

Экспертные суждения - содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов)у количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

- определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;

- определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;

- структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;

- дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;

- генерирование альтернатив;

- фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

 

Метод дерево решений

Для анализа рисков инновационных проектов часто применяют метод дерева решений. Он предполагает, что у проекта существует несколько вариантов развития. Каждое решение, принимаемое по проекту, определяет один из сценариев его дальнейшего развития. При помощи дерева решений решаются задачи классификации и прогнозирования. Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Ветви дерева решений представляют собой различные события (решения), а его вершины – ключевые состояния, в которых возникает необходимость выбора. Чаще всего дерево решений является нисходящим, т. е. строится сверху вниз. Выделяют следующие этапы построения дерева решений:

Древо решений

Этапы:

1) определение всех возможных альтернатив и рисков связанных с ситуацией

2) Расчет в денежном выражении последствий каждой из альтернатив

3) Оценка неопределенностей...

4) Изображение в виде дерева

5) Мат определение наилучшей альтернативы

6) Учет нематериальных аспектов проблемы

7) Принятие решений

Основа наиболее простой структуры дерева решений – ответы на вопросы «да» и «нет».

 

Пример 1. Рассмотрим пример дерева решений, задача которого – ответить на вопрос «Пойти ли гулять?». Чтобы решить эту задачу, необходимо ответить на ряд вопросов, которые находятся в узлах дерева (рис. 8.1). Вершина дерева «На улице солнечно» является узлом проверки. Если на этот вопрос получен положительный ответ, то переходим к левой ветви дерева, если отрицательный – то к правой. Движение продолжается до тех пор, пока не будет получен окончательный ответ.

 

 

Диаграмма рыбий скелет

Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами и более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

Дерево проблем

Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листы).
Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно ус-тойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры учитывались закономерности и использовались принципы формирования иерархических структур. Достоинства метода «дерева проблем».
Дерево проблем позволяет представить значительный объем информации о проблематике менеджмента компактной форме.
Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а так же с задачами классификации, т.е.

распределения проблем по известным типам проблематики.
Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики.
• Дерево проблем помогает выделить центральную - корневую проблему менеджмента и отследить ее влияние на различные типы проблематики.

 

Дерево Целей и Задач

Дерево целей и задач — развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по 33 логической схеме: «цели — программы — задачи, которые надо решить для достижения этих целей, - мероприятия, обеспечивающие решение задач, — ресурсы, необходимые для проведения мероприятий» (рис.9, 10). «Дерево целей и задач» используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ

 

АВС–анализ Этапы: Создание списка анализируемого Определение показателей для ранжирования Сортировка ресурсов по убыванию     ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. АВС–анализ это инструмент, который позволяет изучить товарный ассортимент, определить рейтинг товаров по указанным критериям и выявить ту часть ассортимента, которая обеспечивает максимальный эффект. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing. Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. Ассортимент обычно анализируется по двум параметрам: объем продаж (реализованное количество) и получаемая прибыль (реализованная торговая наценка). АВС - анализ основан на правиле Парето, согласно которому 20% ассортиментных позиций обеспечивает 80% прибыли. ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории: • А — наиболее ценные, 20 % — тов.запасов; 80 % — продаж • В — промежуточные, 30 % — тов.запасов; 15 % — продаж

 

• С — наименее ценные, 50 % — тов.запасов; 5 % — продаж

• Группа А – очень важные това