Тема 4. Зарубежные системы управленческого учёта

ТЕМА 4. ЗАРУБЕЖНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА

1. Система «директ-костинг»

2. Система «стандарт-кост»

3. Система «АВ-костинг»

4. Система «Jit» 5.Система «таргет-костинг» 6. Система Total Quality Management (TQM) 7. Бенчмаркинг

Система «директ-костинг»

Сущность «директ-костинг» состоит в разделении затрат на постоянные и переменные в зависимости от объёма производства, при этом постоянные расходы не относят при калькулировании на себестоимость единицы продукции, а списывают на финансовые результаты.

Практические исследования в области системы «директ-костинг» показывают, что деление затрат на постоянные и переменные условно. Все переменные затраты влияют на решения об объёмах производства продукции, а постоянные затраты наоборот.

Многие затраты возрастают не постепенно, а ступенчато (рисунок 3).

Рисунок 3 – Поведение постоянных затрат

Затраты одного и того же вида могут вести себя по-разному. Существуют затраты, которые в определённой экономической ситуации, меняют своё значение. Это зависит от следующих факторов: длительности периода для принятия решения, делимости производственных факторов.

В рамках бухгалтерского подхода в теории и практике управленческого учёта применяют ряд методов разделения затрат на постоянные и переменные.

1. Метод абсолютного прироста (метод наивысшей и наинизшей точки)

2. Метод корреляции

При использовании этого статистического метода берут все данные за исследованный период. Все точки наносятся на график, заполняя корреляционное поле (рисунок 4). Затем визуально проводится линия совокупных затрат, которая, пересекаясь с осью ординат, показывает величину постоянных расходов в общей сумме.

3. Метод наименьших квадратов

Используется стандартная программа регрессионного анализа, работающая по методу наименьших квадратов. Согласно этому методу рассчитывают коэффициенты а и а₀ в уравнении прямой таким образом, что квадрат расстояний от всех точек совокупности до теоретической линии регрессии минимальный.

4. Метод технологического нормирования

Предусматривает нормирование затрат с одновременных выявлением переменных затрат.

5. Метод анализа счетов

Производится специалистом на основе интуиции и опыта, динамики затрат прошлых периодов на постоянные, переменные и смешанные.

Система «стандарт-кост»

Создателем системы «стандарт-кост» является американский экономист И. Гаррисон, разработавший её положения в начале 30-х гг. для планирования, контроля и управления прямых затрат. В основе этой системы лежит предварительное нормирование затрат. Стандартные нормы устанавливаются для того, чтобы привести фактические затраты к стандартным нормам путём умелого руководства. При возникновении отклонений стандартные нормы не изменяют за исключением изменения экономических условий. Отклонения накапливаются в течение года и списываются на убытки. Калькуляция рассчитывается на основе стандартных норм, является методом оперативного управления производством. Выявленные отклонения подвергается анализу с целью выяснения причин их возникновения.

Система используется для оценки деятельности отдельных работников и управления в целом, для подготовки бюджетов и принятия управленческих решений.

Стандартные затраты – запланированные затраты на единицу продукции. Они включают три элемента производственных затрат – прямые материальные и трудовые затраты и общепроизводственные расходы.

Всю совокупность стандартов делят на следующие группы:

1. В зависимости от принимаемых в расчёт уровня цен.

Идеальные – предполагают благоприятные цены на материалы, ставку оплаты труда и накладные расходы.

Нормальный стандарт рассчитывается по средним в течение экономического цикла ценам.

Текущие стандарты – расчёт на основе цен определённого учётного периода.

Базисные стандарты – стандарты, установленные на год, и они неизменны.

2. От уровня использования мощности.

Теоретические – достижимые при идеальном исполнении (цель предприятия – полное использование мощности и др.).

Стандарты прошлого среднего исполнения рассчитывают по статистическим данным и включают недостатки предыдущего периода – брак, простои.

Стандарты нормального исполнения – предусматривают ожидаемый средний уровень напряжённости норм.

3. От объёма валового продукта (он имеет первостепенное влияние при разработке стандартов).

Теоретические стандарты предопределены теоретической мощностью предприятия.

Практические стандарты достигаются при хорошем исполнении.

Нормальные стандарты рассчитывают исходя из средней величины высшего и низшего объёма производства.

Ожидаемые стандарты рассчитывают на основе конкретных условий производства при ожидаемом объёме выпуска продукции.

Данная характеристика стандартов показывает, что существуют разные подходы к установлению стандартов по статьям затрат.

Принятые стандарты обобщаются в бухгалтерии в карты стандартной себестоимости по видам продукции в разрезе подразделений.

Большинство компаний пересматривают стандарты в конце отчётного года, одновременно вносятся изменения в стандарты следующего года. Отклонения списываются на себестоимость выпущенной продукции в течение года.

Система «АВ-костинг»

 

В последнее десятилетие 20 века в США активно развивался новый подход в менеджменте и учёте, основанный на управлении операциями. Он включает АВМ – менеджмент операций, АВС – пооперационное калькулирование и АВВ – пооперационное бюджетирование.

Метод «Activity Based costing» (АВС) получил широкое распределение на предприятиях различного профиля. Этот метод означает учёт затрат по операциям (функциональный учёт затрат). Он возник в результате изменения мнений на методику учёта затрат и расчёта себестоимости продукции. Применение «директ-костинга» эффективно только при определённых условиях: прямые затраты составляют большую часть расходов, предприятие должно выпускать 1–2 вида продукции с примерно одинаковыми расходами. Если предприятие не отвечает подобным требованиям, показатели себестоимости будут искажены: занижена наценка на мелкосерийную продукцию и завышена на крупносерийную продукцию, высокая прибыльность сложных продуктов по сравнению с простыми продуктами и др.

Поиск новых методов получения объективной информации привёл к появлению метода АВС, по которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций. В процессе работы потребляются ресурсы, возникает результат.

«АВ-костинг» – калькуляционная система, рассматривающая операции в качестве основных объектов учёта затрат и калькулирования в целях исчисления себестоимости продукции и определения эффективности бизнес-процессов. Использует метод поэтапного распределения на себестоимость продукции косвенных расходов.

Соответственно начальной стадией применения АВС является определение перечня и последовательности работ путём разложения сложных рабочих операций на простейшие, расчёт потребления ресурсов.

Операция – это событие, задание или единица работы, имеющая определённую цель. АВС использует себестоимость этих операций как промежуточную ступень для отнесения затрат на продукцию (работы, услуги).

В рамках АВС выделяют три типа работ по способу их участия в выпуске продукции:

- Unit level (штучная работа);

- Batch level (пакетная работа);

- Product level (продуктовая работа).

Такая классификация основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами.

Для учёта затрат, обеспечивающих функционирование предприятия в целом, вводится четвёртый тип работ – Facility Level (общехозяйственные работы).

Первые три категории могли быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ распределяются с помощью различных баз распределения.

Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, составляют её стоимость.

В конце первого этапа анализа все работы предприятия должны быть точно соотнесены с необходимыми ресурсами.

Однако для расчёта себестоимости конечной продукции рабочая операция должна иметь индекс-измеритель выходного результата – «кост-драйвер». Например, для статьи затрат «Снабжения» – количество закупок и т.д. «Кост-драйвер» является аналогом базы распределения затрат в классических системах.

Второй этап применения АВС заключается в расчёте кост-драйверов и показателей потребления каждого ресурса. Этот показатель умножается на себестоимость единицы выхода работы.

Сумма работ, которая затрачена для производства продукта, является его себестоимостью. Эти расчёты составляют третий этап применения методики АВС.

С помощью метода АВС распределяются не все затраты, а лишь те, по которым экономически целесообразно обособить группы затрат по операциям и найти адекватные «кост-драйверы». Остальные косвенные расходы распределяются традиционным методом.

Таким образом, схема распределения косвенных расходов на обслуживание и управление производством заключается в следующем:

– Обособление групп затрат косвенных расходов;

– Выбор операций;

– Выбор баз распределения затрат «кост-драйверов» для каждой операции;

– Расчёт коэффициента распределения затрат (ставки «кост-драйвера»);

– Определение себестоимости операций;

– Выбор баз распределения себестоимости операций (драйверов операций) для каждого объекта калькулирования;

– Расчёт коэффициента распределения (ставки драйверов операций);

– Определение суммы косвенных расходов по объектам калькулирования.

АВС-информацию можно использовать как для текущего управления, так и для стратегических решений.

На уровне тактического управления эту информацию можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уровне – как помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продукции и услуг, выхода на новые рынки. АВС-информация даёт возможность принять решение, как перераспределить ресурсы с максимальной выгодой, позволяет выявить те факторы (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоёмкости), которые имеют наибольшее значение.

Основная проблема применения «АВС-костинга» на практике – значительное усложнение учёта затрат и повышение трудоёмкости калькулирования. Но данная система обладает следующими преимуществами:

– Более точное калькулирование себестоимости единицы продукции в случае значительного удельного веса косвенных расходов.

– Обосновывает управленческие решения по ценообразованию, выбору производственной программы и др.

– Обеспечивает исчисление себестоимости бизнес-процессов как новых объектов калькулирования.

– Формирует информационную базу внутрифирменного управления, способствует оптимизации бизнес-процессов.

– Объективная оценка деятельности сегментов, эффективная мотивация.

– Обеспечивает информацией стратегический учёт, использующий полную себестоимость.

 

Система «Jit»

В современных условиях деятельность отечественных производителей должна быть ориентирована на выпуск высококачественной и конкурентоспособной продукции при максимальном снижении затрат на её производство. В связи с этим особый интерес представляет метод управления производством по системе Jit «Just-in-time» (точно в срок).

Суть системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создаётся непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение осуществляется столь малыми партиями, что превращается в штучное. С практической точки зрения главной целью системы является уничтожение лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Отсутствие больших материальных запасов увеличивает финансовые ресурсы, манёвренность и конкурентоспособность предприятия.

Система увязана со спросом, так как производится столько продукции, сколько требуется покупателю. Спрос сопровождает продукцию через производственный процесс. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Материалы доставляются только к моменту их использования.

Система предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, ликвидацию незавершённого производства, сведение к минимальному объёму товароматериальных запасов. При этом упрощается система производственного учёта, так как появляется возможность осуществлять учёт материалов и затрат на производство на данном счёте. Кроме того, часть затрат переходит из косвенных затрат в прямые затраты. Это увеличивает точность исчисления себестоимости.

Применение принципов системы упрощает учёт производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы.

Бухгалтерские записи по движению материальных ценностей осуществляется следующим способом:

1. Поступление запасов от поставщиков.

Дт «Ресурсы в незавершённом производстве»

Кт «Расчёты с поставщиками»

2. Выпуск и реализация готовой продукции

Дт «Продажи»

Кт «Ресурсы в незавершённом производстве»

По системе затраты на оплату труда и накладные расходы не списываются на счета производства, а непосредственно на себестоимость проданной продукции.

Большинство затрат, относящихся к категории косвенных, при этой системе переводятся в разряд прямых.

 

Система «таргет-костинг»

Среди новых методов стратегического управления затратами выделяют «таргет-костинг». Наибольшее применение она нашла в отраслях промышленности, изготавливающих высокотехнологичные изделия массового производства с ограниченным числом модификаций.

По результатам исследований не менее 80% затрат закладывается в ходе её дизайна и разработки. Поэтому на этих этапах жизненного цикла продукции имеются существенные возможности снижения себестоимости и повышения конкурентоспособности. Для их реализации необходимо обеспечить формирование прогнозной информации о затратах, что можно сделать при помощи методики целевого калькулирования себестоимости продукции.

В ходе целевого калькулирования себестоимости производится планирование по трём стратегическим направлениям, характеризующим любое изделие: конкурентная борьба, себестоимость – цена, качество, функциональные возможности. При этом в основе методики лежит простейшее уравнение: Целевая цена – Целевая прибыль = Целевая себестоимость.

Таким образом, целевое калькулирование («таргет-костинг») – это структурный подход к определению себестоимости, по которой производство и продажа продукта с заданными функциональными возможностями и качеством обеспечат желаемый уровень прибыли по предполагаемой цене. Другими словами, если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости начинается с установления цены на продукцию.

Планирование себестоимости продукции в ходе целевого калькулирования происходит по следующим этапам:

1. Установление целевой продажной цены исходя из рыночных ожиданий с использованием различных методик прогноза и исследования рынка, а также установление целевого объёма производства.

2. Определение целевой маржи и целевой прибыли с учётом долгосрочного бизнес-плана и общей стратегии развития предприятия.

3. Определение целевой себестоимости, которая рассчитывается как разность между целевой продажной ценой и целевой прибылью.

4. Определение целей по сокращению себестоимости путём вычитания плановой себестоимости из целевой и распределения полученной разницы по видам затрат и функциям изделия.

5. Использование различных «инструментов» для достижения поставленных целей.

Методика целевого калькулирования себестоимости продукции изначально была ориентирована на поиск резервов снижения преимущественно прямых затрат. При интеграции этой методики и системы АВ-костинг в поиск резервов снижения себестоимости дополнительно включаются косвенные затраты по обслуживанию и управлению. В результате инженеры при разработке продукции могут точнее оценить влияние на конструктивные особенности продукции величины различных затрат.

Возможность проведения комплексного анализа затрат является достоинством целевого калькулирования себестоимости продукции по видам внутрихозяйственной деятельности. При проведении такого анализа значительно повышается обоснованность и эффективность принимаемых решений в ситуациях, когда снижение основных затрат приводит к увеличению накладных расходов.

Таким образом, при целевом калькулировании себестоимости продукции формируется прогнозная информация о затратах. На основе этой информации производится контроль будущих текущих расходов и поиск путей снижения себестоимости при сохранении заданных функциональных возможностей и уровня качества продукции.

Бенчмаркинг

 

Следующей системой управления, которая эффективно применяется за рубежом, является бенчмаркинг. Эффективный бенчмаркинг предполагает анализ и применение лучшей практики управления бизнесом, получение конкурентных преимуществ. Бенчмаркинг планирует исследования по улучшению в критических областях бизнеса.

Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. Объектами бенчмаркинга могут быть уровень запасов, незавершённое производство, количество отходов, уровень брака, уровень расходов и причины их возникновения и др.

Сегодня выделяют следующие виды бенчмаркинга: продуктовый, стратегический, внутренний, функциональный, общий и с конкурентом. Продуктовый сравнивает продукцию по различным критериям и показателям. Внутренний предполагает проведение сравнений между различными структурными подразделениями. Бенчмаркинг с конкурентом сравниваются параметры деятельности данной компании с конкурентами. Функциональный предполагает сравнение не с внутриотраслевыми конкурентами, а сравнение отдельных функций деятельности компании. Общий бенчмаркинг сравнивает бизнес-процессы организаций внутри одной отрасли. Стратегический сравнивает стратегии деятельности различных компаний.

Выбор вида бенчмаркинга и компании-партнера определяется следующими факторами: лидер рынка проводит анализ только среди лучших компаний, небольшим компаниям можно ограничить анализ национальными организациями и др.

Выделяют пять принципов концепции бенчмаркинга

1. Концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании.

2. Важность бизнес-процессов. Любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько точек, по которым можно определить насколько эффективно протекает бизнес-процесс, и спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области бизнес-процессов.

3. Необходимость учёта несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Классическая модель TQM базируется: на необходимости постоянного улучшения, важности покупателя, постоянной природе улучшений, групповой работе и важности работы каждого. При этом может совершаться следующая ошибка: за основу оценки результатов внедрения TQM берутся данные о результатах компании до внедрения системы TQM.

4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. Систематически анализируются внутренние процессы, технологии, механизмы путём сопоставления с внешними бенчмарками для усовершенствования деятельности компании.

5. Бенчмаркинг – основа выживания организации в условиях агрессивной внешней среды.

Процесс бенчмаркинга может состоять из следующих последовательных шагов:

- распознание предмета бенчмаркинга,

- выделение необходимых для сравнения компаний,

- сбор необходимых данных,

- выделение текущего конкурентного преимущества,

- прогнозирование будущей деятельности,

- ознакомление с результатами и получение одобрения,

- установление функциональных целей,

- разработка плана действий,

- реализация планов и контроль процесса изменений,

- перепроверка бенчмарков.

Возможности улучшения распознаются при определении критических процессов, которые формируют систему критических факторов успеха продукции компании на рынке. Далее критические процессы анализируются с целью определения возможностей улучшения, которые располагаются по приоритетам.

В маркетинговой группе может быть выделено десять секторов – маркетинг, ориентированный на покупателя; работа с покупателями; выполнение заказов; поддержка продукта; оплата счетов; финансовый менеджмент; управление активами; управление бизнесом; информационные технологии; управление персоналом.

Бенчмаркинг – это внутриорганизационный процесс, направленный на усиление позиции компании в конкурентной борьбе, но сравнительный анализ деятельности с другими компаниями даёт больше возможностей для развития компании.

 

Вопросы для самопроверки по теме 4:

1. Сущность системы «директ-костинг».

2. Проблемы деления затрат на переменные и постоянные.

3. Учёт затрат и результатов по системе «директ-костинг».

4. Применение системы «директ-костинг» в отечественном учёте.

5. Аналитический аспект системы «директ-костинг».

6. Преимущества и недостатки системы «директ-костинг».

7. Политика цен системы «директ-костинг».

8. Сущность системы «стандарт-кост».

9. Классификация стандартов по системе «стандарт-кост».

10. Учёт отклонений по системе «стандарт-кост».

11. Применение системы «стандарт-кост» в отечественном учёте.

12. Сущность системы «АВ-костинг».

13. Учёт затрат по системе «АВ-костинг».

14. Учёт и распределение затрат по системе «АВ-костинг».

15. Преимущества системы «АВ-костинг».

16. Сущность системы Git «Gust-in-time».

17. Учёт затрат по системе Git «Gust-in-time».

18. Преимущества и недостатки системы Git «Gust-in-time».

19. Сущность системы «таргет-костинг».

20. Этапы планирования себестоимости продукции по системе «таргет-костинг».

21. Преимущества системы «таргет-костинг».

22. Сущность системы Total Quality Management (TQM).

23. Принципы системы Total Quality Management (TQM).

24. Основные требования системы Total Quality Management (TQM).

25. Преимущества системы Total Quality Management (TQM).

26. Сущность системы бенчмаркинга.

27. Виды бенчмаркинга.

28. Принципы концепции бенчмаркинга.

29. Преимущества системы бенчмаркинга.

30. Этапы процесса бенчмаркинга.

 

ТЕМА 4. ЗАРУБЕЖНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА

1. Система «директ-костинг»

2. Система «стандарт-кост»

3. Система «АВ-костинг»

4. Система «Jit» 5.Система «таргет-костинг» 6. Система Total Quality Management (TQM) 7. Бенчмаркинг

Система «директ-костинг»

Сущность «директ-костинг» состоит в разделении затрат на постоянные и переменные в зависимости от объёма производства, при этом постоянные расходы не относят при калькулировании на себестоимость единицы продукции, а списывают на финансовые результаты.

Практические исследования в области системы «директ-костинг» показывают, что деление затрат на постоянные и переменные условно. Все переменные затраты влияют на решения об объёмах производства продукции, а постоянные затраты наоборот.

Многие затраты возрастают не постепенно, а ступенчато (рисунок 3).

Рисунок 3 – Поведение постоянных затрат

Затраты одного и того же вида могут вести себя по-разному. Существуют затраты, которые в определённой экономической ситуации, меняют своё значение. Это зависит от следующих факторов: длительности периода для принятия решения, делимости производственных факторов.

В рамках бухгалтерского подхода в теории и практике управленческого учёта применяют ряд методов разделения затрат на постоянные и переменные.

1. Метод абсолютного прироста (метод наивысшей и наинизшей точки)

2. Метод корреляции

При использовании этого статистического метода берут все данные за исследованный период. Все точки наносятся на график, заполняя корреляционное поле (рисунок 4). Затем визуально проводится линия совокупных затрат, которая, пересекаясь с осью ординат, показывает величину постоянных расходов в общей сумме.

3. Метод наименьших квадратов

Используется стандартная программа регрессионного анализа, работающая по методу наименьших квадратов. Согласно этому методу рассчитывают коэффициенты а и а₀ в уравнении прямой таким образом, что квадрат расстояний от всех точек совокупности до теоретической линии регрессии минимальный.

4. Метод технологического нормирования

Предусматривает нормирование затрат с одновременных выявлением переменных затрат.

5. Метод анализа счетов

Производится специалистом на основе интуиции и опыта, динамики затрат прошлых периодов на постоянные, переменные и смешанные.