Разработка мероприятий по реструктуризации активов фирмы.

Реструктуризация активов – изменение условий использования активов с целью повышения экономической эффективности деятельности компании и\или получение непосредственного экономического эффекта от мероприятий реструктуризации. В зависимости от возможных действий с объектами, подлежащими реструктуризации, объединим методы реструктуризации в сл группы: методы, связанные с отчуждением актива, методы, связанные с фиксацией актива на балансе. В рамках каждых из обозначенных групп выделяются методы реструктуризации:1) Фиксация на балансе: сдача в аренду, передача в лизинг (внутренний и внешний лизинг), консервация.2) Отчуждение: списание, реализация, ликвидация.3) Выделение в отдельную бизнес-единицу с переводом части обязательств, относящихся к бизнесу данной бизнес-единицыНаибольший экономический эффект достигается от реструктуризации таких активов как объекты коммерческой недвижимости, объекты непрофильного бизнеса и объекты долгосрочных финансовых вложений.

Оптимизация структуры капитала

Оптимизация структуры капитала - расчет такого соотношения собственного и заемного капитала, при котором максимизируется рыночная стоимость предприятия, обеспечиваются оптимальные пропорции между уровнем финансовой устойчивости и уровнем рентабельности СК. Задачи оптимизации структуры капитала предусматривают максимизацию цены бизнеса и цены предприятия при минимизации цены капитала. Методы: 1. Метод оптимизации структуры капитала по критерию политики финансирования активов. Основан на выборе источников финансирования различных составных частей активов предприятия. 2. по критерию его стоимости. Исходят из возможностей минимизации средневзвешенной стоимости капитала. 3. по критерию эффекта финансового левериджа. Повышение рентабельности СК при увеличении удельного веса ЗК в общей его сумме до определенных пределов. Предельная доля ЗК, обеспечивающая максимальный уровень эффекта финансового левериджа, будет характеризовать оптимизацию структуры используемого капитала по этому критерию. Этапы оптимизации структуры капитала: 1) Анализ величины и состава капитала за ряд периодов, а также анализ тенденций изменения структуры. 2) Оценка ключевых факторов, определяющих структуру капитала. Факторы: - отраслевые особенности хозяйственной деятельности; - уровень прибыльности текущей деятельности; - стадия жизненного цикла предприятия и другие.На второй стадии анализа рассматривается система коэффициентов финансовой устойчивости предприятия: а) коэф-нт автономии. Он позволяет определить в какой степени используемые предприятием активы сформированы за счет собственного капитала. КА = СК / А б) к-нт финансового левериджа (коэффициент финансирования). Он позволяет установить какая сумма заемных средств привлечена предприятием на единицу СК. КФ = ЗК /СК. в) к-нт долгосрочной финансовой независимости. =(СК+ДО)/А позволяет, выявить финансовый потенциал предстоящего развития предприятия; г) к-нт соотношения ДО/КО. Характеризует политику финансирования активов предприятия за счет заемных средств. 3) Оценивается эффективность использования капитала в целом и отдельных его элементов. Рассчитываются показатели: а) срок оборота капитала. число дней, в течение кот осуществляется один оборот собственных и заемных средств, а также капитала в целом. ПОк =(К / В)*360, где ПОк - период оборота капитала, дней; К - средняя сумма капитала предприятия; В - выручка; б) к-нт рентабельности всего капитала. R = П/ К; в) к-нт R СК. Rck = П /СК, где; 4) Оптимизация структуры капитала по критерию минимизации его средневзвешенной цены.

Формы учета дебиторской задолженности.

Величина ДЗ влияет на денежные потоки => величину абсолютной ликвидности.

Вид ДЗ	Данные по расчетам и исполнениям договорных обязательств	Формы учета и списания ДЗ
Непросроченная	Не истек срок исполнения договора, или предельный срок исполнения обязательств по расчетам (3 мес)	Учитывается на счетах расчета
Просроченная: 1. Неистребованная   2. Истребованная	1. Истек срок исполнения договора и срок исполнения по обязательствам     2.1. Не истек срок исковой задолженности (3 года) 2.2. Истек срок исковой задолженности	1. Списывается как безнадежная задолженность на убытки, н/о прибыль не уменьшается   2.1. Учитывается на счетах расчета   2.2. Списывается на финн.результаты. Н/о прибыль уменьшается

Внутренние причины, препятствующие эффективному проведению реструктуризации.

Проект реструктуризации ожидает неудача, если: 1)инициаторы проекта имеют недостаточно высокий должностной ранг; 2)происходит излишняя концентрация внимания руководства предприятия на производственных вопросах; 3)менеджеры находятся «в режиме ожидания», т. е. они не вовлекаются в сам процесс. Ошибки, встречающиеся при проведении реструктуризации: Предприятие пытается улучшать существующее положение дел в отдельных сферах вместо того, чтобы реформировать систему управления в комплексе. Причина неудач состоит в том, что исходные целевые установки либо совсем не просматривались, либо были плохо определены. Предприятия концентрируются только на перепроектировании отдельных процессов, игнорируя все остальное. Преждевременное завершение реформирования. Некоторые предприятия отказываются от проведения реструктуризации при появлении первых трудностей, некоторые - сворачивают деятельность при достижении первых успехов. Узкая постановка задачи. Попытки осуществлять реформирование не «сверху», а «снизу». Реформирование никогда не проводится «снизу - вверх», оно всегда проводится «сверху - вниз», потому что менеджеры нижнего и среднего уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность предприятия, которая необходима для проведения реструктуризации. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть предприятие в целом и определить его слабые места. Назначение ответственным за реструктуризацию неопытного руководителя. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реформирования. Попытка провести реструктуризацию, не ущемив ничьих интересов. В результате реструктуризации одним работникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять ее, третьи - будут чувствовать себя очень комфортно после проведения реструктуризации. Невозможно угодить всем. Руководство отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реструктуризации. Растянутое проведение реструктуризации. Опыт проведения реструктуризации показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы предприятие прошло все этапы реформирования. Недооценка роли мотивации и заинтересованности исполнителей.

Причины проведения реструктуризации.

1) Снижение рентабельности и объемов прибыли:

1.1. пересмотр стратегии (возможность стратегической реструктуризации)

1.2. снижение издержек, повышение производительности

2) Убыточность производства:

2.1. покрытие убытков засеет резервных фондов в рамках стратегической реструктуризации

2.2. покрытие убытков из оборотных средств, в случае отсутствия – из резервных фондов

3) Неплатежеспособность – проведение мер по восстановлению платежеспособности в рамках оперативной реструктуризации

Основные формы реструктуризации.

По масштабам преобразований	по объектам воздействия	по характеру преобразования	по направленности преобразования	по применяемой стратегии создания ст-ти
макро уровень микро уровень	рестр-зация задолженности имущес-нного комплекса -издержек	оперативная стратег-ская	внутренняя внешняя	текущая инвестиционная финансовая