Подходы к выводу нового товара на рынок

 

В условиях постоянно меняющихся запросов и потребностей покупателей, развития технологий, а также ужесточения конкуренции эффективность деятельности компании во многом зависит от того, насколько она успешно разрабатывает и внедряет на рынок товары. Однако представляется недостаточным полагаться только на существующие товары, огромную роль играет постоянное обновление предложения, которое включает в себя совершенствование имеющихся товаров, расширение ассортимента, создание новых товаров и прочее. Представляется необходимым уделить внимание анализу сущности понятия "новый товар", а также дифференцировать термины "новизна" и "инновация", часто встречающиеся в научной литературе. Некоторые авторы отмечают, что инновации имеют место только при технологических изменениях. Другие исследователи в качестве инновации рассматривают все, что отличается от уже существующего на рынке. Между данными мнениями присутствует множество промежуточных концепций.

Рассмотрим ряд теорий по выводу нового товара на рынок. Традиционная Waterfall-модель («водопад») рассматривает каждый из этапов становления продукта как дискретные фазы в проекте его разработки. Данная концепция выступает как одна из самых ранних. Она подразумевает последовательное прохождение стадий, каждая из которых должна завершиться полностью до начала следующей. В модели Waterfall легко управлять проектом. Благодаря её жесткости, разработка проходит быстро, стоимость и срок заранее определены. Тем не менее, в настоящее время такая концепция для многих проектов уже не применима. Каскадная модель будет давать отличный результат только в том случае, если четко и заранее определены требования и способы их реализации. В установленных рамках теории не представляется возможным сделать шаг назад. Тестирование проекта начинается только после того, как разработка завершена или почти завершена. Продукты, разработанные по данной модели без обоснованного ее выбора, могут иметь недочеты (список требований нельзя скорректировать в любой момент), о которых становится известно лишь в конце из-за строгой последовательности действий. Стоимость внесения изменений высока, так как для ее инициализации приходится ждать завершения всего проекта. Тем не менее, фиксированная стоимость часто перевешивает минусы подхода. [9]

Теперь рассмотрим модель инновационного цикла.

Инновационный цикл — это модель, применяемая для эффективного анализа жизненного цикла нового продукта и успешного управления им. Инновация, т. е. создание новых товаров, процессов и услуг, является базовым процессом при создании (долгосрочного) конкурентного преимущества.

Однако инновационные процессы зачастую бывают сложными, и управлять ими непросто. Эта модель показывает, какие этапы в жизненном цикле инновации являются самыми важными и на что в нем менеджерам надо обращать внимание в первую очередь.

Создание новых товаров, процессов и услуг для руководителей и менеджеров является одной из труднейших задач, с которой им надо справляться. При помощи модели инновационного цикла можно выделить три основных этапа, которые необходимы для успешного управления жизненным циклом инновации: разработка, внедрение м капитализация.

1. Этап разработки.

В ходе этого этапа зарождаются идеи новых товаров, процессов и услуг, для чего организуется ведение требуемых для этого работ. Этот этап состоит из трех шагов: воздействие стимулов, предложение новых идей и процесс создания функций (function creation process, FCP).

Воздействие стимулов. На этом шаге выделяются и интерпретируются внешние стимулы, которые запускают инновационный процесс. Примерами таких внешних стимулов можно назвать снижающиеся темпы роста бизнеса, ослабление бренда, снижение степени удовлетворения потребителей и создание новой технологии (или появление новинок в других областях знаний).

Предложение новых идей. В ходе выполнения этого шага главное, что надо сделать, — сгенерировать новые идеи. В качестве движущей силы, способствующей появлению на свет новых (продуктов) идей, выступают внешние стимулы (полученные вознаграждения). Предложение новых идей может быть активизировано, если в компании создана творческая атмосфера, в которой на первое место ставятся разнообразие и изучение нового и где основными факторами, задающими общую направленность, выступают хаос и энергия. Например, появлению новых идей способствуют «мозговые штурмы», на которых участников призывают выходить за рамки традиционного мышления и думать креативно. Из всех предложенных идей затем отбираются лучшие, которые потом передаются на следующий этап. В ходе выполнения этого шага участники должны фокусироваться на том, что необходимо потребителям. Конечной целью здесь является создание потребительской ценности. Ее сущность можно выявить по результатам оценки вознаграждения (в качестве которого может выступать, например, доход на инвестированный капитал), рисков (технологических и рыночных) и ресурсов (инвестиций).

Процесс создания функций. На этом шаге идеи трансформируются в функции, которыми можно управлять. Кроме того, выявляются риски, которые можно затем контролировать. Когда функции становятся понятными, можно переходить к следующему этапу.

2. Этап внедрения.

На этом этапе новые товары, процессы и услуги получают дальнейшее развитие. Ведутся подготовительные работы по выводу товара на рынок, а затем происходит сам вывод. Структурно этот этап состоит из двух шагов: процесса создания продукта (product creation process, РСР) и вывода продукта на рынок.

Процесс создания продукта. На этом шаге разрабатывается новый товар и / или услуга. За основу для этой работы берутся спецификации, созданные в процессе создания функций. Затем новый продукт тестируется.

Вывод продукта на рынок. На этом шаге происходят управление всеми аспектами рыночного внедрения, а также подготовка к проведению следующего этапа, прежде всего процесса выполнения заказов.

3. Этап капитализации.

На этом, последнем, этапе происходит управление коммерческим использованием нового товара, процесса или услуги. Главный вопрос здесь, который требует ответа, заключается в том, каким образом создать ценность (в виде денег) для компании при помощи инновации. Этот этап состоит из трех шагов, для которых достижение операционного совершенства в ведении бизнеса является ключевым: процесс выполнения заказов (order realisation process, ORP), процесс обеспечения обслуживания (service realisation process, SRP) и использование.

Процесс выполнения заказов. На этом шаге осуществляется управление непрерывным потоком продукции, доставляемой потребителям. Повышенное внимание здесь уделяется логистике и производству нового продукта. Для получения синергии и преимуществ на масштабах производства очень важно интегрировать логистику и производство нового продукта в уже существующую логистику и производство текущих продуктов.

Процесс обеспечения обслуживания. На этом шаге происходит управление предоставляемыми (дополнительно) услугами. Новые услуги должны быть интегрированы в уже применяемые сервисные процессы.

Использование. Этот последний шаг инновационного цикла связан с управлением доходами, получаемыми от нового продукта. Из этого следует, что необходимо добиваться постоянного сохранения маржи прибыли. Например, для этого можно сокращать производственные издержки или вносить небольшие изменения в продукт, улучшающие его свойства.

Этот этап заканчивается с завершением жизненного цикла продукта.

Рис. 1.1. Модель инновационного цикла жизни товара [29, С.276]

Моделью инновационного цикла можно пользоваться для управления жизненными циклами различных видов инноваций, не упуская при этом из виду важные элементы инновационного процесса. Так как этот процесс подразделяется на ряд последовательно выполняемых этапов, менеджерам легче концентрировать свое внимание на тех составляющих, которые наиболее важны в конкретный момент жизненного цикла инновации.

Тремя этапами инновационного цикла — разработкой, внедрением и капитализацией — следует управлять по-разному. На этапе разработки доминирует поиск новых идей. Здесь менеджеры основное внимание уделяют управлению творческим потенциалом, что отличается от аналогичной деятельности, выполняемой при реализации программ и проектов, так как методы поиска не имеют тесной привязки к достижению конкретной цели — такой цели пока просто нет. (А вот при выполнении программ и проектов такие четкие цели уже сформулированы.) Нередко на этом этапе осуществляются параллельные исследования нескольких вариантов решений. Процесс поиска в данном случае является итеративным и заканчивается, когда найдено не вызывающее сомнений решение проблемы.

Этапом внедрения требуется управлять, скорее всего, более жестко. Цель этого этапа ясна с самого начала и относится к различным функциям товара, процесса и / или услуги. Необходимые ресурсы (в основном это время и деньги) хорошо известны, и поэтому никаких трудностей с управлением ими не возникает. Управление на этом этапе может быть аналогично управлению проектами.

На этапе капитализации новый товар, процесс и / или услуга включаются в текущие операции, для которых есть соответствующие программы достижения операционного совершенства.

Инновационный цикл является аналитическим инструментом, применяемым для управления инновационным процессом, который благодаря своей упорядоченности позволяет преодолеть изначально присущие ему сложности. За последние несколько десятилетий разработаны различные инструменты, которыми можно воспользоваться при управлении новыми продуктами. Возможно, самым известным из них является модель «стадий и шлюзов» (другое название — «стадия-проход»), предложенная Р. Купером в 1986 г. Она сопоставима с моделью инновационного цикла, так как они обе дают варианты управления различными этапами инновационного процесса. Однако модель инновационного цикла отличается от модели «стадий и шлюзов» по двум позициям.[58, С.516]

Во-первых, в первой модели больше внимания уделяется этапу капитализации, поэтому руководители и менеджеры целенаправленно занимаются разработкой не просто новых продуктов, а тех продуктов, которые им коммерчески интересны и которые можно интегрировать в уже имеющуюся операционную инфраструктуру. Во-вторых, модель инновационного цикла представляет собой непрерывный инновационный процесс, даже, несмотря на завершение жизненного цикла продукта. Фактически окончание одного цикла служит мощным стимулом для разработки идей новых продуктов.[59, С.152]

Запуск нового продукта на рынок обусловлен риском и страхом неудачи. Всегда сложно выводить новый товар на рынок, так как еще не известно будет ли он пользоваться предполагаемым спросом, иначе все вложенные средства будут не оправданы. Однако существует простая стратегия. За основу сравнения данной стратегии будем ориентироваться на всем известную компанию Apple. [44, С.185] Она состоит из четырех составляющих:

1. Ожидание.

Почему люди стоят в очереди, чтобы получить новый iPhone или новомодный гаджет apple tv, если они могут спокойно придти в Apple Store на следующей неделе после релиза или заказать аппарат позже? Они просто не хотят ждать. Ожидание создает спрос. Оно заставляет людей желать того, что у вас есть. В обществе начинают чаще говорить об этом. Вы можете создать некоторый ажиотаж, сделав две вещи:

а) сообщить о дате запуска нового продукта.

б) сказать людям именно то, что они должны делать, когда эта дата наступит.

2. Щедрость.

Щедрость является способом будущего вознаграждения дарителя, особенно при условии выгодно подобранного времени. Эксперты называют это предварительной подготовкой. Идея состоит в поощрении потенциальных покупателей, чтобы они начали ждать запуска продукта. Сделайте что-нибудь неожиданное и хорошее, прежде чем рассказать общественности о своем продукте.

Будучи щедрым при построении отношений со своим рынком, вы выгодно используете это в генерации будущих продаж. Но чтобы стратегия работала, аудитория должна не рассматривать вашу щедрость как маркетинговую тактику, то есть, акция должна быть проведения без ожидания моментальной отдачи.

3. Актуальность.

Недостаточно иметь что-то большое и существенное для обеспечения успешного запуска нового продукта. Вы должны сделать свое предложение актуальным, чтобы его невозможно было игнорировать. Нужно донести до людей, почему сейчас самое лучшее время для покупки вашего продукта или услуги.

4. Дефицит.

Люди имеют тенденцию игнорировать то, что прямо перед ними, даже когда вещь представляет собой невероятную ценность. Подлинный дефицит ведет к увеличению доверия и спроса, в то время как ложная нехватка приводит к скептицизму и сомнениям. [58, С.516-518]

Один из способов, позволяющий иметь устойчивое и длительное преимущество на рынке, это наличие работающих бизнес-процессов, которые полностью копировать у работающих компаний просто не имеет смысла. Для каждой фирмы это индивидуальный процесс-технология, приносящая успех и конкурентное преимущество на рынке.

Наличие структурированных бизнес-процессов, описывающих все действия и взаимосвязи, необходимое условие для успешного функционирования компании. Для внедрения на рынок новых продуктов также необходим четкий бизнес-процесс, в результате которого мы на выходе всегда будем иметь как результат, успешно продающийся на рынке продукт.

При этом каждый этап будет понятен, четко расписан процесс и ожидаемый результат для планирования времени, обеспечения отсутствия сбоев в работе и минимизации влияния человеческого фактора на конечный результат, а также рисков выведения продукта на рынок.

Рассмотрим рамочный бизнес-процесс, который позволит вам независимо от того, в какой отрасли вы ведете бизнес, адаптировав его к работе и структуре вашей компании, достигать успеха на рынке с новым продуктом.

В таблице 1.2 [33, С. 237] представлены основные этапы по выводу новой продукции на рынок. Данный бизнес-процесс отработан на предприятиях различной сферы деятельности и может меняться в зависимости от структуры компании, отраслевого рынка и схемы взаимодействия между подразделениями.

Таблица 1.2