Стратегия и тактика обновления производства

Стратегия обновления производства в компаниях и на предприятиях в значительной мере зависит от государственной политики в области НИОКР, от выбора государственных приоритетов, которые, в свою очередь, проводятся с учетом следующего:

1. Государственная политическая цель инновационной деятельности. Япония определила эту цель так: превратить страну в мощную научно – техническую державу. США имеют другую цель – рост благосостояния населения. Украина – превратить страну в технологическую державу.

2. Наличие и запасы полезных ископаемых. Если ископаемых много и в большом количестве, то возможно развитие всех отраслей добывающей и обрабатывающей промышленности.

3. Географическая характеристика страны. Положение на карте мира, природные условия, размеры, численность населения также играет роль в выборе научных приоритетов.

4. Научно – технический потенциал страны также оказывает влияние на становление задач государства в области новаций.

5. Направленность экономического роста рассчитано на удовлетворение внутреннего или завоевания мирового рынка.

После выбора приоритетов в области НИОКР необходимо определиться в вопросах:

· какие лицензии необходимо закупить за границей, а какие технологии разрабатывать собственными силами;

· по каким научным направлениям проводить подготовку у себя, а по каким – направлять студентов, аспирантов и специалистов за границу;

· как стимулировать государственные и частные фирмы в проведение научных исследований;

· как привлечь иностранные организации к развитию научных исследований и производства в стране;

· как привлечь иностранные инвестиции на развитие науки, техники, производства;

· как обеспечить содружество вузовской науки и производства;

· какие направления фундаментальных исследований взять под эгиду государства;

· какую систему защиты организовать по достижениям науки и техники;

· для какой иностранной продукции создать таможенные барьеры, а для какой стимулировать ввоз.

Информация о государственных приоритетах и планах реализации НИОКР должна быть доведена до научно – технической общественности и всего населения страны, чтобы всем было ясно, какие блага сулит достижение поставленных целей.

Изложенное является базой и ориентиром для компаний и предприятий в выработке своей собственной стратегической политики в области инновационной деятельности.

Стратегические новации – это нововведения, внедрение которых носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе.

Указанных упреждений можно добиваться только путем постоянного роста необходимых затрат на НИОКР.

В США, например, (по данным Бруклинского института в Вашингтоне) ежегодно израсходуется более 45 млрд. дол. на НИР. При этом доказано, что сокращение вложений в эту сферу может вызвать замедление или прекращение роста валового национального продукта, а прекращение вообще может привести к внезапному спаду национального дохода /27/.

Задачей отдельного предприятия является определение собственных стратегических приоритетов в своей инновационной деятельности.

Инновационная стратегия любой фирмы определяется двумя важными составляющими:

1. объемом и характером ее ресурсов (кадровым потенциалом, финансами, портфелем патентов и лицензий, качеством рыночной информации);

2. рыночной позицией и общехозяйственной стратегией (долей рынка, степенью доступа к источникам финансов и сырья, лидерством в отраслевой конкуренции и т. д.).

На основе анализа внешнего положения фирмы и внутренних возможностей компания выбирает соответствующую инновационную стратегию – наступательную, оборонительную, авангардную, имитационную.

Наступательная стратегия характерна для фирм, деятельность которых базируется на принципах “предпринимательской конкуренции” и которые выпускают на рынок товары с принципиально новыми потребительскими качествами. Она свойственна малым инновационным фирмам, а также крупным объединениям, корпорациям, диверсифицирующим свою деятельность.

Оборонительная стратегия направлена на поддержание имеющихся конкурентных позиций фирмы на существующих рынках. Главная составляющая такой стратегии – оптимизировать соотношение “расходы – результаты” в инновационных процессах.

Авангардную стратегию чаще всего используют корпорации, имеющие сильные рыночные и технологические позиции. Они обычно сохраняют весьма хорошую репутацию и им не нужно предпринимать много усилий для обеспечения достаточного спроса на предлагаемые новые товары или услуги.

Имитационная стратегия применяется почти всеми фирмами в той или иной степени, а также теми компаниями, которым не удается быть пионерами в продвижении на рынок тех или иных нововведений. При этом они в большинстве случаев копируют основные потребительские свойства нововведений малых инновационных фирм или корпораций – лидеров.

Планируемая стратегия компании и изменения в стратегии товара, как правило, обсуждается высшим руководством фирмы с доведением их результатов до членов всего коллектива.

Очень важно, чтобы инвесторы и разработчики нового продукта были убеждены в том, что компания сумеет конкурировать с другими новыми поступлениями на рынке.

Для этого разрабатывается соответствующий план действий, который находит отражение в бизнес – плане. Этот план должен явиться важнейшим документом для привлечения всех заинтересованных сторон в осуществлении намеченного проекта.

Часто бизнес – план содержит в себе так называемые товаро–миграционные карты, которые могут помочь в этом серьезном и ответственном процессе. Пример такой товаро–миграционной карты, которая отражает стратегию изменения производства, приведен на рис. 3.2.

На приведенном рисунке изображены по оси ординат цены, по абсцисс – функциональность товара.

 

 

В планировании нового дела за первыми товарами (услугами) должны последовать быстро два других – один с меньшей ценой и худшей функциональностью, другой с более высокой ценой и лучшей функциональностью. Такая серия товаров должна быть возможна при современной технологии, и она должна помочь проявить вкус покупателя.

Идеальная стратегия миграции товаров требует от каждого товара двигаться вдоль обеих осей одновременно, посредствам этого давая дорогу и новым товарам или даже серии товаров. С одной стороны, новый продукт должен поднять функциональность за ту же цену, а с другой стороны, он должен иметь ту же функциональность за ту же цену. Есть много путей достижения этого, но для технологически интенсивных товаров новая серия продуктов, скорее всего, будет основываться на новой технологии.

Как известно, покупатели приобретают товары за их качество, функции и выгоды. Поэтому только при подъеме качественных характеристик возможно менять и цены. Но чтобы менять качество, необходимо рассматривать не только каждодневные, но и перспективные интересы покупателя. Только разумное сочетание тактики и стратегии фирмы в цепочке “покупатель – рынок – новации” позволяет добиться успехов в борьбе за покупателя на рынке.