Критерии оценки выбранной стратегии

Оценка стратегии выполняется с помощью сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно, на всех уровнях производственного процесса. Результаты оценки должны использоваться для принятия решений по корректировке стратегического плана.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы:

1. Совместима ли стратегия с возможностями органи-зации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли фирма достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние угрозы и возмож-ности?

5. Является ли стратегия лучшим вариантом использования ресурсов?

Существует ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки (таблица 7.1).

 

Таблица 7.1 – Количественные и качественные критерии оценки

Количественные
Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективности сбыта Текучесть кадров Невыходы на работу	Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

 

Процесс реализации стратегии может быть представлен в виде схемы (рисунок 7.3).

Определение стратегии

Оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры

Оценка результатов, выявление недостатков, обеспечение обратной связи

Распределение ресурсов по отделам и подразделениям

Определение главных управленческих задач

Определение задач для отдельных структурных подразделений

Делегирование полномочий и установление методов координации

Подготовка, обучение руководителей в соответствии с ценностями и стилем руководства предприятием

Формирование системы вознаграждения для мотивации трудовой деятельности

 

 

Уточнение целей отдельных руководителей

Определение показателей и методов измерения результатов деятельности

h THHHYUqTOqVnk9EkIN/zuWOIOHx/g6ikx8FXsgpdYFg/ih1tT3QWxtIzqfo93q80lrGnrpfAN8sm SDc6qLI02QaZBdMPOj5M3JQG3lFS45Cn1L1dMRCUqGca1TkbjsfdqwjGePJ4hAYce5bHHqY5QqXU U9Jv575/SSsLsijxpmGgQ5sLVDSXgeyu5L6qXf04yIHQ3aPrXsqxHaJ+/RpmPwEAAP//AwBQSwME FAAGAAgAAAAhAAvRSzneAAAACQEAAA8AAABkcnMvZG93bnJldi54bWxMj8FOg0AQhu8mvsNmTLzZ RYpKKUtjNDXx2NKLt4WdAsrOEnZp0ad3PNXjzP/ln2/yzWx7ccLRd44U3C8iEEi1Mx01Cg7l9i4F 4YMmo3tHqOAbPWyK66tcZ8adaYenfWgEl5DPtII2hCGT0tctWu0XbkDi7OhGqwOPYyPNqM9cbnsZ R9GjtLojvtDqAV9arL/2k1VQdfFB/+zKt8iutsvwPpef08erUrc38/MaRMA5XGD402d1KNipchMZ L3oFy6cHJhXEcQKC8zhd8aJiMEkTkEUu/39Q/AIAAP//AwBQSwECLQAUAAYACAAAACEAtoM4kv4A AADhAQAAEwAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAA IQA4/SH/1gAAAJQBAAALAAAAAAAAAAAAAAAAAC8BAABfcmVscy8ucmVsc1BLAQItABQABgAIAAAA IQB8zjB2TwIAAGIEAAAOAAAAAAAAAAAAAAAAAC4CAABkcnMvZTJvRG9jLnhtbFBLAQItABQABgAI AAAAIQAL0Us53gAAAAkBAAAPAAAAAAAAAAAAAAAAAKkEAABkcnMvZG93bnJldi54bWxQSwUGAAAA AAQABADzAAAAtAUAAAAA ">

Создание информационных систем для обеспечения получения данных, необходимых для оценки бизнеса

 

 

Рисунок 7.3 – Процесс реализации стратегии

Проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии:

1) фактор времени – давление со стороны акционеров, инвесторов; требует быстрой отдачи вложенных средств, иногда заставляет выбирать не лучшие стратегии с точки зрения долгосрочной перспективы деятельности фирмы;

2) точность измерения – многие фирмы прибегают к искажению результатов работы в показателях отчетности.

Для увеличения эффективности оценки процесса стратегического планирования следует применять стандартные критерии оценки.

После выбора стратегии и разработки плана её реализации необходимо оценить соответствие организационной структуры предприятия и выбранной стратегии (стратегия определяет структуру). Одна из распространенных ошибок менеджмента – когда новая измененная стратегия накладывается на устаревшую применяемую структуру организации производства.

 

 

ТЕМА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Делегирование полномочий.
Классификация административного аппарата

Организация взаимодействия подразделений системы управления и производства представляет собой функцию, которая обеспечивает координацию многих производственных задач и взаимоотношений людей, их выполняющих, увязывает полномочия высшего руководства с более низким уровнем управленческой иерархии.

Руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий посредством делегирования – передачи полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий подразумевает распределение среди сотрудников задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Лицо, принимающее на себя ответственность за выполнение тех или иных задач, должно иметь соответствующие полномочия. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия (материальные, финансовые, трудовые) для выполнения делегированных обязанностей. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Пределы полномочий внутри предприятия определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или даже устно излагаются подчиненному. Чем выше уровень управления, тем больше полномочий у работника, но даже полномочия топ-менеджмента ограничены.

Руководители не могут передать полномочия, которые противоречат законам, традициям, обычаям. Например, многие межнациональные компании прекратили бизнес в странах с высоким уровнем коррупции во властных структурах, для того чтобы не заставлять своих служащих нарушать законные полномочия.

Различают полномочия линейные и аппаратные (штабные). Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятием.

В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации, тогда используют схему административных (штабных) полномочий. В современных фирмах (особенно крупных) административный аппарат выполняет множество функций, по которым его можно разделить на три типа:

1. Консультативный аппарат.

2. Обслуживающий аппарат.

3. Личный аппарат.

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации и знаний для разрешения, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе, и таким образом сформировать консультативный аппарат. Например, когда требуется освоить новую технологию производства, менеджмента, маркетинга или осуществить внедрение инноваций.

Обслуживающий аппарат необходим, как правило, для выполнения рекомендаций консультативного аппарата. Его функции распространяются на оказание определенных услуг. К обслуживающему административному аппарату относят: персонал фирмы, обеспечивающий связь с общественностью, маркетинговые исследования, решение юридических вопросов и т.п. данные функциональные подразделения предоставляют руковод-ству информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Личный аппарат – это, прежде всего, секретарь, референт, помощник руководителя, в обязанности которых входит исполнение должностных функций, которые определил им руководитель. Личный аппарат на предприятии имеет весьма ограниченные полномочия, но может обладать властью. Личные секретари руководителей высшего ранга могут иметь власть, значительно превосходящую их должностные полномочия.

Штабные (аппаратные) полномочия могут быть ограничены и во времени, и в пространстве. Они позволяют использовать труд специалистов без нарушения принципа единоначалия.

Делегирование линейных полномочий и возникающая при этом цепь команд играют ключевую роль в координации деятельности предприятия.

 

Норма управляемости

 

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляют его норму управляемости. Норма управляемости является ограниченной величиной, если под руковод-ством одного человека находится слишком много людей, может возникнуть путаница и перегрузка руководителя.

Уровень управления, характер выполняемых работ, характеристика подчиненных, способности руководителя – все это определяет количество человек, находящихся в подчинении у одного руководителя. Соблюдение нормы управляемости непосредственно связано с принципом единоначалия, который проявляется в том, что работник должен получать распоряжения только от одного начальника и отвечать за выполненную работу только перед ним. Соблюдение принципа единоначалия является механизмом координации системы управления предприятием.

Уильям Ньюмен перечислил пять причин, по которым руководители не хотят делегировать полномочия, и шесть причин, по которым подчиненные уклоняются от дополнительной ответственности.

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Ошибочность этого утверждения доказывают два соображения. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности несколько менее качественно. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу, что еще больше усилит недоверие.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность.