Анри Файоль: функции и принципы управления

Анри Файоль: функции и принципы управления

Анри Файоль (1841-1925), вероятно, имеет больше всего прав на то, чтобы называться отцом-основателем современного управления.

Он выделяет 5 функций и 14 принципов, которые должны воплощаться в работе управленцев высшего звена.

Файоль выделяет 5 функций, или типов задач, менеджера:

1) Планирование. Постановка целей, поиск путей их достижения и определение направлений, в которых должно продвигаться предприятие.

2) Организация. Конструирование и создание структуры, соответствующей целям и средствам, намеченным в ходе планирования.

3) Командование. Оперативное руководство исполнителями спланированных мероприятий.

4) Координация. Согласование и упорядочение деятельности подразделений и представителей организации, направленное на достижение наибольшей общей эффективности.

5) Контроль. Оценка эффективности в соответствии с разработанной ранее системой правил.

14 принципов:

1. Разделение труда. 2. Полномочия. 3. Дисциплина. 4. Единоначалие.5. Единство направления. 6. Субординация. 7. Вознаграждение. 8. Централизация/децентрализация. 9. Вертикаль власти. 10. Порядок. 11. Равенство. 12. Стабильность. 13. Инициатива. 14. Корпоративный дух.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды заключается в выделении наиболее значимых экономических, политических, социальных, технологических и прочих факторов, которые могут оказать влияние на деятельность организации. Основная задача, стоящая перед руководителем, проводящим анализ внешней среды, заключается в определении потенциальных угроз и новых возможностей, с которыми может столкнуться организация.

Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

Группы факторов, существенных с точки зрения условий, в которых действует организация, представлены в таблице.

Факторы внешней среды, существенные с точки зрения деятельности организации

Группа факторов

1. Экономические факторы

2. Рыночные факторы

3. Факторы конкуренции

4. Политические факторы

5. Социальные факторы

6. Технологические

В процессе анализа внешней среды необходимо иметь в виду, что каждый фактор должен учитываться только в том случае, если он может оказать существенное влияние на деятельность организации.

Анализ внутренней среды. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг (конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, разнообразие и качество ассортимента изделий, рыночная демографическая статистика, прибыль), бухгалтерский учет (выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами), операции (Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему? Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? Какое оборудование на фирме?), человеческие ресурсы (тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений), культура и образ корпорации.

Миссия – понятие, виды, особенности формулирования

Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Естественно, что миссии различных организаций в обществе различны. Они зависят и от вида деятельности, и от формы собственности, и от ценностной ориентации высшего руководства.
Цели организации бывают различных видов.

1. Они подразделяются на стратегические и тактические. Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические — при решении оперативных задач управления.

2. Цели бывают траекторные и точечные. Траекторные, или, как их еще называют, направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта.
В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата.
3. Могут быть цели различных иерархических уровней. Если целью 0-го уровня считать генеральную цель, например "обеспечение производства конкурентоспособной продукции", то целями 1-го уровня могут быть "реструктуризация производства", "введение в действие новой технологической линии", "повышение квалификации специалистов", "изменение системы материального стимулирования работников" и т. д.

Формирование и формулирование миссии организации

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной. Она должна учитывать ценности ключевых руководителей организации; организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре; цели организации и общества.

Правильно сформулированная миссия отвечает на следующие вопросы:

1. Что является основным товаром (услугой) организации?

2. Кто является потребителем товаров (услуг) организации?

3. Каковы цели и ценности организации и ее перспективы?

11. Понятие и виды целей, требования к формулировке целей. Дерево целей организации

Цель организации — это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой).

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. (разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация)

3. Ресурсные цели (характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование).

4. Цели повышения эффективности деятельности.

5. Социальные цели (направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.)

6. Цели получения определенной прибыли.

На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей.

• главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
• реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
• количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей;
• при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;
• подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и невыводимы одна из другой;
• основание дерева целей должны составлять задачи, которые могут быть выполнены определенным способам и, в заранее установленные сроки.

 

 

Финансовый менеджмент, понятие бюджета и бюджетирования, подходы к процессу бюджетирования в организации

Финансовый менеджмент — это управление финансовыми ресурсами и финансовой деятельностью хозяйствующего субъекта, направленное на реализацию его стратегических и текущих целей.

Бюджет – количественное представление плана действий в стоимостном выражении.

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Делегирование полномочий: принципы и техника делегирования В ТЕТРАДКЕ

Виды контроля в менеджменте

Сегодня весь процесс контроля в менеджменте, в зависимости от времени, принято делить на три основных этапа:

1. Предварительный (Предварительный или входной контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного действия является обеспечить все необходимые условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ. Еще одна составляющая предварительного этапа контроля в менеджменте – оценка финансовых и материальных ресурсов компании.)

2. Текущий. (Текущая оценка, которая проводится непосредственно в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры – усовершенствовать производственный процесс и максимально скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их.)

3. Заключительный. (Заключительный, который производится после окончания производственного процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы организации на будущее.)

ОШИБКИ В ТЕТРАДКЕ

Рис.10. Стили руководства

§ Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.

§ Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.

§ Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.

§ Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

§ Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

 

Типы мотивации.

1. Внешняя мотивация. Внешняя мотивация обеспечивается внешним вознаграждением и подкреплением. Общими примерами внешних мотивов категории поощрения являются деньги, похвала, награда, приз и так далее. Внешними мотивами категории подкрепления являются законы, предписания, дисциплинарные меры, штрафы и тому подобное.

2. Внутренняя мотивация. В данном случае мотивация обеспечивается внутренней наградой или подкреплением. Так, достигнув успеха в том или ином деле, мы поощряем себя, празднуем, веселимся, радуемся, совершая же ошибки, мы начинаем испытывать злость и ругать себя. Внутренней наградой может быть удовольствие, чувство завершённости и ощущение собственной компетентности, способности делать что-либо.

3. Зависимость. Здесь мотивом для наших действий служит желание получить удовлетворение от приёма очередной дозы наркотика, встречи или общения с любимым человеком, получения одобрения или похвалы, в общем, всего, в чём мы испытываем сильную потребность и без чего ощущаем пустоту или дискомфорт. К этому типу мотивации относится потребность в еде и воде.

4. Ориентация «от» и «к». Люди по-разному относятся к раздражителям. Люди, которых легче всего мотивировать возможным наказанием, ориентированы «от» - желают уйти от наказания или боли, которая может быть им причинена. Люди, которых легче мотивировать возможным поощрением, ориентированы «к» - стремятся к получению удовольствия.

Теория Клейтона Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Но, в отличие от Маслоу, Альдерфер считает, что таких групп три.

Принципиальное отличие теории Альдерфера от теории Маслоу заключается в том, что у Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх (переход к высшим потребностям осуществляется только после удовлетворения низших), тогда как Альдерфер считает, что движение происходит в обе стороны (вверх и вниз). В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и внимание человека переключаются на этот уровень.

Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то он, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться на потребности связи.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает:

1. дополнительные возможности мотивирования работников в организации;
2. перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низкими уровнями потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Теория ожидания Врума

Теория ожидания Врума разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими вариантами действий, и насколько человек смотивирован добиться результата в соответствии со сделанным выбором.

Суть теории ожидания – как много человек хочет получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, и как много усилий он готов затратить для этого.

Врум рассматривал мотивацию как процесс управления выбором. Теория ожидания Врума показывает, что руководство играет решающую роль и должно обеспечить соответствие и связь качества труда с вознаграждением. Для эффективной мотивации необходимо установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Теория Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, характера.

Теория Портера-Лоулера содержит пять переменных:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение (внутреннее и внешнее);
• степень удовлетворения.

В модели Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждениями и результатами (т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутый результат).

Достигнутые результаты зависят от затраченных усилий работника; его способностей и характера; осознания своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения, от того, насколько работник верит в связь между затратами труда и вознаграждением.

Достижение результата влечет:

• внутреннее вознаграждение (самоуважение);
• внешнее вознаграждение (премия).

Удовлетворение работника возникает в зависимости от внутреннего и внешнего вознаграждения с учетом их справедливости. Удовлетворение является результатом ценности вознаграждения.

Результативный труд ведет к удовлетворению. При определенных условиях рост заработной платы стимулирует повышение производительности.

Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду.

Аттестация персонала. Требования к системе аттестации, основные этапы процесса аттестации, ошибки при проведении

 

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соот­ветствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выпол­няемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эф­фективное использование.

Методы и этапы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в
зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способно­сти выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным
характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким зара­нее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективно­сти деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу со­ставляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вме­сто того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на ха­рактере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об атте­стуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Аттестация проводится в несколько этапов:

Подготовка

Проведение аттестации.

Подведение итогов аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Оценка персонала.

Сведение и обработка данных после аттеста­ции.

Собеседование по результатам аттестации.

Принятие решения.

Устройство группы.

Структура — это строение, устройство, организация. Структура группы — способ взаимосвязи, взаиморасположения её составных частей, элементов группы, образующих устойчивую социальную конструкцию, или конфигурацию социальных отношений.

Действующая большая группа имеет свою внутреннюю структуру: "ядро" (а в некоторых случаях — ядра) и "периферию" с постепенным ослаблением по мере удаления от ядра сущностных свойств, по которым идентифицируют себя индивиды и номинируется данная группа, то есть по которым она отделяется от других групп, выделяемых по определенному критерию.

Другими словами, ядро группы — это совокупность типических индивидов, наиболее постоянно сочетающих присущие ей характер деятельности, структуру потребностей, нормы, установки и мотивации, отождествляемые людьми с данной социальной группой. Поэтому ядро — концентрированный выразитель всех социальных свойств группы, определяющих ее качественное отличие от всех иных. Нет такого ядра — нет и самой группы. В то же время состав индивидов, входящих в «хвост» группы, непрерывно меняется вследствие того, что каждый индивид занимает множество социальных позиций и может переходить с одной позиции на другую ситуативно, из-за демографического движения (возраст, смерть, болезнь и т. п.) или как результат социальной мобильности.

 

Анри Файоль: функции и принципы управления

Анри Файоль (1841-1925), вероятно, имеет больше всего прав на то, чтобы называться отцом-основателем современного управления.

Он выделяет 5 функций и 14 принципов, которые должны воплощаться в работе управленцев высшего звена.

Файоль выделяет 5 функций, или типов задач, менеджера:

1) Планирование. Постановка целей, поиск путей их достижения и определение направлений, в которых должно продвигаться предприятие.

2) Организация. Конструирование и создание структуры, соответствующей целям и средствам, намеченным в ходе планирования.

3) Командование. Оперативное руководство исполнителями спланированных мероприятий.

4) Координация. Согласование и упорядочение деятельности подразделений и представителей организации, направленное на достижение наибольшей общей эффективности.

5) Контроль. Оценка эффективности в соответствии с разработанной ранее системой правил.

14 принципов:

1. Разделение труда. 2. Полномочия. 3. Дисциплина. 4. Единоначалие.5. Единство направления. 6. Субординация. 7. Вознаграждение. 8. Централизация/децентрализация. 9. Вертикаль власти. 10. Порядок. 11. Равенство. 12. Стабильность. 13. Инициатива. 14. Корпоративный дух.