Материальное и нематериальное стимулирование персонала

Существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала:

I. Система оплаты труда, ориентированная на работника:

Потребности, удовлетворяемые составляющими системы «пожизненной оплаты труда»:

1. Месячная заработная плата

2. Полугодовые бонусы.

3. Выходные пособия.

4. Тарифная ставка

5. Бонусы

6. Дополнительные выплаты социального характера.

II. Составляющие оплаты труда по результатам:

1. Комиссионные.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей.

3. Индивидуальные вознаграждения или премии.

4. Программы разделения прибыли.

5. Акции и опционы на их покупку.

В зависимости от конкретных условий система нематериальных поощрений в организации может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующим схемам:

льготы, связанные с графиком работы

различные корпоративные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, туристические поездки, экскурсии;

наиболее важная и эффективная группа нематериальных поощрений — «вознаграждения признательности». Признательность может выражаться: подчеркиванием руководителем важной роли работника; поощрением разного рода наградами, дипломами, грамотами, призами

Понятие оценки деятельности персонала, элементы оценки, виды оценки.

Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала может проводиться по двум направлениям:

= оценка результатов труда за определенный промежуток времени;

= оценка компетентности работника, эффективности его трудового поведения.

Оценка труда персонала выполняет ряд функций и направлена на достижение соответственно трех целей: административной, информационной, мотивационной.

1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного админист­ративного (кадрового) решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности пер­сонала.

2. Информационная цель - получение работниками и руководителем объектив­ной и достоверной информации о работе для совершенствования и принятия правильного решения.

3. Мотивационная - оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей.

 

Элементы оценки результатов труда персонала	Содержание элемента
Субъект	Линейные руководители Работники службы управления персоналом Сотрудники Независимые эксперты
Объект	Работники Группы работников
Предмет оценки	Личные качества работников Процесс труда Результативность труда
Методы оценки	Управление по целям Метод шкалы графического рейтинга Внутренний выбор Описательный метод. Метод оценки по решающей ситуации. Метод анкет и сравнительных анкет. Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Метод шкалы наблюдения за поведением
	Место оценки Периодичность оценки Последовательность оценки

Субъект оценки - тот, кто оценивает.

Субъектами могут быть: линейные руководители и подчиненные; работники службы управления персоналом; коллеги и др. работники; иные лица (независимые эксперты и специалисты оценочных центров); само оцениваемое лицо.

Объект оценки - тот, кого оценивают - отдельный работник или группа работников, выделенная по определенному признаку (например, по профессио­нальному признаку).

Предмет оценки - личные качества работников, процесс и результативность труда.

 

44. Методы оценки труда персонала, их достоинства и недостатки, рекомендации по применению.

Традиционные методы оценки они нацелены на отдельного работ­ника и оценивают его вне организационного контекста, осно­вываются исключительно на оценке сотрудника руководителем,

ориентированы на достигнутые резуль­таты и не учитывают долгосрочной перспективы развития органи­зации и потенциала сотрудника. К традиционным методам оценки относятся:

- методы шкалирования

- сравнительные методы

Преимуществами данной группы методов являются их просто­та, малые издержки, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, от­слеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков:

субъективизм и односторонность оценки - оценку проводит один человек руководитель;

не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные психологиче­ские методы (с помощью специальных тестов, собеседо­ваний, упражнений оценивают наличие и степень развития опреде­ленных характеристик у сотрудника).

К недостаткам этих методов относится:

расширение состава субъектов оценки может стать причи­ной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают.

сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов.

Среди методов оценки можно отметить и другие:

Экспертный метод.

Оценка, основанная на письменных характеристиках.

Метод записи.

Метод управления по целям

Аттестация персонала. Требования к системе аттестации, основные этапы процесса аттестации, ошибки при проведении

 

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соот­ветствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выпол­няемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эф­фективное использование.

Методы и этапы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в
зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способно­сти выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным
характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким зара­нее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективно­сти деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу со­ставляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вме­сто того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на ха­рактере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об атте­стуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Аттестация проводится в несколько этапов:

Подготовка

Проведение аттестации.

Подведение итогов аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Оценка персонала.

Сведение и обработка данных после аттеста­ции.

Собеседование по результатам аттестации.

Организация хранения данных.

Принятие решения.

Принципы эффективной системы обучения персонала, современные методы обучения.