Механизм перевода донорских средств из тактических в стратегические ресурсы

Для стратегического управления организациями культуры важен вопрос, как достичь непрерывности поступлений от до­норов, как превратить этот важный ресурс из тактического в

стратегический? Ответ на этот вопрос связан с умением реали­зовать такой важнейший этап фандрейзинговой кампании, как «Постоянная текущая работа с донорами» или «Культивация взаимоотношений» с ними.

Конечная цель работы в этой области менеджмента - не по­лучение разовых взносов, а формирование долгосрочных отно­шений, длительного сотрудничества. А для этого необходимо вызвать у доноров чувство «соучастия», причастности к делам творческого коллектива. Первым шагом на этом пути является постоянная забота о своих друзьях, напоминание им о суиг,ество-вании организации, о ее проектах, об изменениях в ее творческой и организационно-экономической деятельности. Необходимо по­мнить о партнерах, постоянно посылать им письма, сообщающие о новых программах, приглашения на выставки, концерты, премьеры, специальные мероприятия, заботиться об их преиму­щественном обслуживании билетами, оказывать им всяческие иные знаки внимания.

Донор должен быть в курсе внутренних проблем жизни кол­лектива, знать об изменениях в структуре управления, о новых проектах и получаемых субсидиях. В конце каждого финансово­го года донору следует посылать отчет о деятельности организа­ции культуры. Из этого отчета должно быть очевидно место и роль его взноса в решение задач организации. Понимание того, что его деньги, предоставляемые услуги и/или продукция «ра­ботают» на общее полезное дело, - чрезвычайно важный мотив дальнейшего вложения средств в культуру. Не следует упускать шанс постоянно воздействовать на данный мотив.

Результативнее выстраивать долгосрочные отношения на ос­нове создания при организации культуры «ближнего круга» - не­кой общности, такой, например, как Попечительский совет, Kiy6, Общество друзей или Благо творительный фонд специалы юго на­значения. В какой бы форме ни была создана такая структура, важ­ны задачи по формированию вокруг организации культуры дру­зей, партнеров, способных помочь, поддержать, воспринимающих ее заботы как свои. Здесь важна групповая «зараженность» общей идеей, «подпитка» друг от друта, что помогает находить новых партнеров, расширять круг соратников, т. е. заниматься так называе­мым многоуровневым фаидрейзингом.¹⁷

Под многоуровневым фаидрейзингом понимается такая си­стема сбора пожертвований, когда благотворитель не только сам жертвует средства, по и содействует привлечению новых потен­циальных благотворителей.

В общность при организации культуры, помогающей сделать фаидрейзинг постоянным процессом, могут быть привлечены следующие субъекты (контактные аудитории) (см. рис. 3.3).

 

Это прежде всего лидеры, формирующие общественное мне­ние, которые, будучи вовлечены в деятельность некоммерчес­кой организации, могут существенно повлиять на отношение к ней государственных чиновников и бизнесменов.

Чиновники - представители органов власти, заручившись поддержкой которых некоммерческая организация может по-

¹⁷ Термин введен В. Э. Гординым и А. И Дымниковой: см.: Гордин В. Э., Дымникова A.M. Новое в теории и практике фандрейзинга // Менедж­мент и культура / Сб. научн. трудов. - СПб.: Санкт-Петербургская го­сударственная академия культуры, 1998. — С. 43-65.

 

лучить доступ как к государственным ресурсам, так и к ресур­сам коммерческих структур.

Группа, которую следует «обратить в свою веру», - средства массовой информации (СМИ). Наиболее эффективная форма их привлечения - совместные акции, о которых можно помес­тить сообщения, статьи, обзоры на страницах периодических изданий, в телевизионных и радиопередачах. Особенно легко идут на такие контакты редакции газет и журналов в период подписных кампаний. К тому же у журналистов имеется обшир­ная информационная база о потенциальных благотворителях.

Группа лиц, которая может быть вовлечена в фандрейзинг, -высокопрофессиональные специалисты в соответствующей об­ласти культуры и искусства - эксперты. Их основное преиму­щество - наличие многочисленных профессиональных контак­тов, на основе которых можно сформировать группы поддерж­ки организации культуры.

Специально обученные волонтеры. Они могут быть постав­щиками информации о потенциальных благотворителях, всту­пать с ними в контакт, заниматься телефандрейзингом и т. п.

Одна из самых необходимых для организации культуры кон­тактных аудиторий - группа представителей деловых кругов, бизнесмены. Благосклонно относясь к деятельности конкрет­ной организации, они могут предоставить информацию о кол­легах, помочь организовать сбор средств по системе «субсидии вызов», выступать в качестве рекомендателя в контактах с дру­гими благотворителями. Особенно полезны связи с профессио­нальными объединениями предпринимателей, финансистов. Помимо информационной под/юржки они могут способствовать установлению контактов в неформальной обстановке.

Привлечение к постоянным контактам, партнерству, дружбе с организацией культуры всех этих людей поможет организа­ции, в особенности если она мала и мало известна, «открыть двери» в те структуры общества, которые для нее закрыты, будь это средства массовой информации, коридоры власти, мир пред­принимателей...

Глава 3. Ресурсное обеспечение деятельности в сфере культуры

Создание при организации культуры такой общности и вне­дрение на ее основе многоуровневого фандрейзинга может пре­вратить благотворительные и спонсорские поступления в по­стоянные стратегические ресурсы организации культуры. При­меры использования такого инструментария уже есть.

Один из успешных примеров связан с Благотворительным Фондом БДТ, успешно работающем с 1994 г.¹⁸ Другой пример связан с созданием системы управления фаидрейзингом в Боль­шом театре.¹⁹

Действительно, сегодня в Большом театре сложилась целост­ная система управления работой по привлечению благотвори­телей и спонсоров. В эту систему входят: Попечительский со­вет, Фонд Большого театра, отдел по работе с попечителями и спонсорами.

С созданием фонда и началом его деятельности связано вве­дение процесса финансирования театра из внебюджетных ис­точников в планомерное цивилизованное русло. Речь идет о выработке Советом фонда критериев проектов театра, подле­жащих финансированию из средств фонда, о тщательном фор­мировании процедуры, регламента и формы подачи заявок на такое финансирование, о принятии ежегодной Программы со­циально-благотворительной деятельности Фонда, о строгой от­четности в расходовании средств.

Отметим важную особенность создания системы управления фаидрейзингом в организациях культуры. Если Попечительс­кий совет и Фонд являются составляющими внешней среды те­атра, то отдел - часть внутренней среды, его сотрудники - ра­ботники театра, знающие и понимающие эту организацию из­нутри. Это позволяет им, конечно при соответствующей квалификации, осуществлять постоянную связь с попечителя-

См.: Дьшникова А. И., ИксановА. Г. Благотворительный фонд БДТ: тео­рия и практика успеха. - СПб.: Изд-во Чернышева, 1998. См.: ИксановА. /". Создание системы управления фаидрейзингом. Опыт Большого театра России по привлечению спонсоров и благотворителей //

ми, выполнять всю каждодневную текущую работу по поиску новых и культивированию отношений с постоянными спонсо­рами и благотворителями, оформлять необходимую докумен­тацию, вести переписку, т. е. в полном объеме заниматься всей непростой фандрейзинговой работой. Необходимость создания в организации отдельного структурного подразделения по ра­боте с донорами только усиливается при создании Клуба дру­зей, Совета попечителей или организации-спутника. Последние поднимают работу в области фандрейзинга на более высокий уровень, способствуют ее расширению и углублению, привле­кают новых партнеров и друзей организации культуры, но осу­ществлять всю деятельность по фандрейзингу не могут, да и не должны. Ее должны осуществлять специалисты внутри органи­зации культуры - менеджеры по развитию. Если таких специа­листов нет в организации, если работой с созданным Советом попечителей, с фондом занимаются лишь руководители, кото­рые по роду своих обязанностей не могут уделять этому все свое время, система фандрейзинга в такой организации культуры вряд ли будет эффективна, и финансовые ресурсы из данного источника не станут стратегическими.

Правовая база создания при государственной организации культуры «спутника» -негосударственной некоммерческой организации

Создание для поддержки бю/гжетного учреждения негосудар­ственной некоммерческой организации - своеобразного «спугни-ка», на счет которой будут аккумулироваться средства от доноров, которая будет самостоятельна в их расходовании - чрезвычайно полезно для любого государственного или муниципального бюд­жетного учреждения культуры. Тем самым учреждение факти­чески выводит свои доходы в части благотворительных и спон­сорских поступлений из «всевластное™» Бюджетного кодекса и отдает право распоряжения ими компетентному, только для это­го существующему и этим занимающемуся юридическому лицу. Дело за «небольшим» - найти профессиональных, могивирован-

Глава 3. Ресурсное обеспечение деятельности в сфере культуры

ных людей, которые будут работать в этой негосударственной организации, и выбрать наиболее удобную для создателей организационно-правовую форму.

I Io действующему сегодня российскому законодательству²⁰ некоммерческая организация может быть создана в следующих основных организационно-правовых формах: учреждение, об­щественное объединение, фонд, объединение юридических лиц (ассоциация или союз), автономная некоммерческая организа­ция, некоммерческое партнерство, государственная корпорация. Основные отличия этих форм представлены в табл. 3.1.

Как видно, организационно-правовые формы некоммерчес­ких организаций имеют существенные отличия, связанные как с характером имущественных отношений, так и с принципами их управления. Остановимся на них подробнее, т. к. это имеет значение для выбора удобной для «спутника» формы.

Существует довольно много оснований для деления неком­мерческих организаций на группы Важнейшими признаками дифференциации являются:

<)■ права на имущество;

■» наличие (отсутствие) членства;

<> структура управления;

<>- особенности реорганизации и ликвидации.

Первый признак дифференциации - права юридического лица на имущество. Все некоммерческие организации, кроме уч­реждения, являются собственниками имущества. И лишь учреж­дению имущество передается учредившим его собственником в оперативное управление. Такой ограниченный объем прав уп­равления имуществом компенсируется субсидиарной (допол­нительной) ответственностью собственника по обязательствам учреждения.

Вторым признаком дифференциации некоммерческих орга­низаций является наличие членства. Организации, основанные

См.: Гражданский кодекс, ч. I., Закон «О некоммерческих организаци­ях», Закон «Об общественных объединениях», Закон «О благотвори­тельной деятельности и благотворительных организациях».

 

Действующие организационно-правовые формы некоммерческих организаций в соответствии с Федеральным законом от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (с изменениями от 26 ноября 1998 г., 8 июля 1999 г., 21 марта 2002 г., 28 сентября 2002 г.,

3 ноября 2006 г.)

Таблица 3.1

Организационно-правовая форма

Состав учредителей

Наличие членства

Объем имущественных прав и обязательств учредителей

Высший орган управления

Иные особенности