Лекция 1. Сущность управления человеческими ресурсами

Оглавление

Название	Стр.
Лекция 1. Сущность управления человеческими ресурсами	3
Лекция 2. Кадровая политика и управление человеческими ресурсами	18
Лекция 3. Планирование человеческих ресурсов	32
Лекция 4. Роль мотивации в управлении человеческими ресурсами	50
Лекция 5. Роль менеджера управления человеческими ресурсами в становлении предприятия как обучающейся организации	67
Лекция 6. Практика управления человеческими ресурсами в разных странах	104
Лекция 7. Совершенствование управленческих навыков руководителей в европейских странах	126

Лекция 1. Сущность управления человеческими ресурсами

1. История HRM

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

3. Сущность управления человеческими ресурсами

Новый подход» к HRM и его критика

5. Модель 4С в управлении человеческими ресурсами

6. Ситуационные факторы

7. Последствия для управления человеческими ресурсами

 

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management. — Прим. пер.) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями. Цель HRM — обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником. Далее мы рассмотрим различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением чело­веческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

История HRM

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы.

На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих.

Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкну­лись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить произво­дительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фак­тора в промышленности. Это привело к новому пониманию про­блем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персона­лу.

Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и инте­грацией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффектив­ности работы каждого сотрудника,

Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации.

Работа с персоналом стала постепенно связываться с все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями (см. п. 2.13), всеобщий менеджмент качества (TQM — total quality management), организаци­онные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

Теория заинтересованных лиц

Эта теория предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами лиц (заинтересованных лиц), то задача управления состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти. Таким образом, менеджеры должны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отноше­ния с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе спо­собности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч.

Теория заинтересованных лиц предполагает признание того факта, что каждый групповой интерес имеет право на существова­ние. Так, например, при принятии жизненно важных решений руководство компании должно в равной степени учитывать интересы работников и акционеров.

Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не зани­мать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчи­тывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется. Исходя из этого, руководство должно:

- выявить всех заинтересованных в организации лиц;

- определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;

- стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует долгосрочным интересам компании, или убеждать работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной платы невозможен);

- выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересованных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с этими лицами.

Ситуационные факторы

К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленческий стиль (который сам по себе зависит частично от культуры ме­стной общины), используемые на производстве технологии и характер методов работы (например, требуются ли специализация и разделение труда). Критически важной для анализа является конъюнктура рынка труда. Рынок труда объединяет всех тех, кто ищет работу, и все компании, государственные и прочие организации, которые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли хозяйства, на национальном и международном уровнях. Существуют также субрынки для различных категорий занятости, квалификации, образовательного уровня и проч.

Другими ситуационными факторами, которые могут иметь значение, являются:

- форма собственности организации (и кому подотчетно руко­водство организации);

- влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работ­ников:

-трудовое законодательство и практика ведения бизнеса общества, в котором действует организация;

- конкурентная среда;

- способность высшего руководства к координации действий и управлению.

Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области человеческих ресурсов и оказывать влияние на политику в области HRM, направленную на решение таких проблем, как система вознаграждения, степень надзора за рабочими, предпочтение применения трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными методами работы и т.д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать административную систему и т.д. Изменения в возрастной структуре населения может заставить организацию в большей степени использовать женский труд. Возрастающие стандарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанностей и предоставлению работнику большей самостоятельности.

Лекция 3. Планирование человеческих ресурсов

 

3.1. Природа планирования человеческих ресурсов

3.2. Набор персонала или отбор персонала?

3.3. Различные источники заполнения вакансии

3.4. Методы отбора персонала

3.5. Введение в должность и сопровождение нового сотрудника.

3.6. Преодоление дискриминации в процессе занятости

Природа планирования человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов (ПЧР, или HRP от англ. human resources planning ) можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом нали­чие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Планирование человеческих ресурсов может помочь руководству организации принять решение в следующих областях:  набор персонала; избежание увольнений; подготовка персонала — по численности и категориям; управление развитием; расчет затрат на рабочую силу; коллективное обсуждение производительности труда; размещение персонала.

Планирование человеческих ресурсов компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе HRP представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес, иностранная конкуренция и прежде всего конкуренция на национальном рынке. HRP должно включать возможность обратной связи, поскольку, если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Важнейшим первым шагом планирования человеческих ресурсов компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость в человеческих ресурсах, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

Затем руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании (например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо их недостаточно).

Реклама

Наиболее распространенным методом рекрутинга является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся вакансии с предложением соискателям обращаться непосредственно к компании-работодателю. Было подсчитано, что на объявления о вакансиях приходится около 10% всех расходов на рекламные объявления в прессе. Несомненно, что большая часть этой огромной суммы затрачивается впустую, в основном из-за того, что по сравнению с товарной рекламой в этой области проводится слишком мало исследований.

Многие работодатели умеют значительно сэкономить на объявлениях о вакансиях без ущерба для количества или качества обращающихся к ним соискателей, экспериментируя на стиле объявлений, их форме и лексике и учитывая при этом число кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление, и то, на какое объявление быстрее всего откликнулся подходящий кандидат. При этом единственным надежным источником сведений об эффективности того или иного объявления о вакансии является работодатель, получаю­щий отзывы на объявления. Газеты и рекламные агентства, дающие рекомендации о размере и стиле рекламного объявления о вакансии, не всегда могут знать и оценивать получаемые на них ответы.

Немногочисленные исследования, которые все же были проведены в данной области, показывают, что информация о самой работе гораздо больше влияет на эффективность объявления о вакансии, чем его стиль, размер или оформление. Общепризнанно также, что включение в объявление о вакансии словосочетания «внутрифирменное обучение» существенно увеличивает число откликов.

Рекламное объявление о вакантных местах может быть значительно эффективнее и дешевле при соблюдении следующих принципов.

В объявлении должны в краткой форме содержаться квалифика­ционные и личностные требования к кандидату, в том числе: название должности; описание характера работы и работодателя (в том числе его местоположение); требуемые для выполнения работы опыт, квалификация, навыки; возрастные пределы; условия работы, например размер вознаграждения, дополнительные льготы; возможности внутрифирменного обучения (если имеется); какие шаги должен предпринять заинтересовавшийся кандидат, например, следует ли ему направить письмо, позвонить, заполнить форму и т.д.

Объявление о вакансии должно быть размещено в соответствующем издании, например в местной прессе, если речь идет о вакансии рабочего или офисного работника, в национальной прессе, если вы подыскиваете руководителя высшего звена управления, в узкопрофессиональных журналах, если надо найти профильного специалиста.

Следует попытаться выявить экспериментальным путем зависимость числа откликов от размера объявления о вакансии, формулировки его заголовка, используемой лексики, положения на газетной (журнальной) странице, а также в зависимости от дня недели, когда объявление публикуется в газете, и т.д.

Необходимо тщательно учитывать следующие данные: какое издание использовалось для размещения рекламы; какого числа и в какой день недели было опубликовано объявление; какое положение оно занимало на странице печатного издания; каков стиль и размер объявления; имена всех кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление; имена кандидатов, отобранных для проведения собеседования; имена кандидатов, успешно прошедших собеседование.

Следует проанализировать полученные отклики, чтобы в дальнейшем расходовать выделенные средства, сосредоточиваясь только на тех изданиях и используя только те формы объявлений о вакансиях, которые обеспечивают отклик наибольшего числа достойных кандидатов на каждую конкретную вакансию.

Метод отбора

Следующим этапом работы менеджера по персоналу является сопос­тавление заполненных анкет с требуемыми личностными характеристиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кандидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему дополнительное обучение в рамках компании. На основе такого сопоставления менеджер может составить список наиболее приемлемых кандидатов для собеседования, а также список тех, кому следует сразу отказать. Последним нужно написать письмо с выражениями сожаления и пожеланием успеха на будущее.

При высоком уровне безработицы компания может получить множество откликов на свое объявление о вакансии; тогда задача сопоставления анкет и составления списка кандидатов для собеседования становится весьма сложной и требующей больших затрат времени. Для разрешения подобной проблемы существует множество способов. При наборе управленческого персонала или профессиональных специалистов можно предложить соискателям заполнить расширенную анкету, требующую точного указания подробно­стей предшествующего опыта работы. Это позволит соотнести их прошлый опыт и квалификацию с требуемыми для выполнения предлагаемой работы и на этом основании принять решение. Некоторые компании просят соискателей заполнить анкету с биографическими данными, которая тщательно разработана с учетом потребностей предлагаемой должности, хотя процесс составления подобной анкеты и оценка полученных результатов сами по себе представляют длительный и сложный, а главное дорогостоящий процесс. Однако для отбора кандидатов на большое количество ва­кансий не подходят подобные дополнительные процедуры, предполагающие, что кандидаты обладают сверхсильными способностями самовыражения и проявляют стремление заполнять сложные анкеты. Вероятно, самый традиционный метод в этих случаях — сначала быстро отклонить некоторых соискателей по результатам заполнения анкеты, а с остальными (которых обычно очень много) провести беглое собеседование, обращая основное внимание на наличие у них требуемых умений и опыта. Это позволит составить краткий список тех, кого следует подвергнуть более тщательной процедуре отбора.

После того как будет составлен этот краткий список претендентов, менеджер по персоналу должен решить, какой тип собеседования следует провести с кандидатами из списка — индивидуальное, последовательное или групповое — и какого рода тесты ему предложить, например проверку уровня развития интеллекта, тест на выявление способностей или на проверку умений. Обязательно следует делать пометки и наблюдения о поведении претендента на вакансию в процессе собеседования. Эти данные следует хранить в течение определенного времени; следует также хранить результаты тес­тирования отклоненных претендентов на случай, если они попытаются оспорить решение об отклонении своей кандидатуры через суд на основании закона о равенстве рас или закона о дискриминации по половому признаку.

Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его (возможно, после небольшого времени на раздумья), компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов.

Предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга

Кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами. Любое условие должно быть четко сформулировано, например, «по результатам медицинского обследования и при наличии удовлетворительных рекомендаций».

Следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом. Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ. Если кандидат принял устное предложение о занятии вакантной должности, тогда менеджер по персоналу должен сообщить ему о дальней­ших действиях, т.е. когда ему приступить к работе и проч.

Отзывы

Идеальным было бы, если бы кандидат мог предоставить отзыв с предыдущего места работы, в котором работодатель характеризовал работника и четко указывал на его возможности. Это имело бы огромное значение для успешного прохождения отбора, особенно если в отзыве (рекомендации) содержались бы точные квалификационные характеристики. К сожалению, так почти никогда не происходит в жизни, в том числе по следующим причинам.

Многие кандидаты, подавая заявку на замещение вакантной должности, имеют другую работу и не хотят, чтобы работодатель раньше времени узнал об их намерении. Вследствие сказанного выше порядочный работодатель нарушил бы конфиденциальность, если бы решил обратиться за отзывом к нынешнему работодателю претендента прежде, чем сделать предложение о работе и получить на него согласие претендента. К моменту, когда претендент принял предложение о работе, процесс отбора считается завершенным и любые отзывы и рекомендации уже не могут повлиять на принятое решение.

Предложение может быть сделано на основе положительных отзывов, но большинство отзывов поступают уже после того, как кандидат приступил к новой работе, поэтому не исключена вероятность, что отзыв может рассматриваться как предупреждение менеджеру о возможной ошибке в выборе кандидата; в серьезных случаях это может повлечь за собой последующее увольнение принятого работника.

Работодатели, как правило, проявляют большую осторожность при написании отзывов о бывших работниках. Обычно они стараются ограничиться указанием занимаемой должности, периода работы и причины увольнения их бывшего работника.

Иногда отзывы бывают необъективными: работодатель может намеренно дать положительный отзыв о плохом работнике, чтобы ускорить его увольнение, или, наоборот, плохой отзыв, чтобы предотвратить переманивание ценного работника.

В подавляющем большинстве полученные с предыдущего места работы отзывы не дают повода к пересмотру решения вопроса о целесообразности принятия кандидата в компанию, но изредка предоставленная в отзыве информация (обычно в форме телефонного звонка) доказывает, что обращение к предыдущему работодателю кандидата было оправданным.

Не существует закона, обязывающего работодателя давать реко­мендации бывшему сотруднику, хотя его отказ дать отзыв может быть истолкован как неблагоприятное мнение о сотруднике. Традиционно компании предоставляют по меньшей мере самую общую информацию о бывшем работнике (срок работы, наименование занимаемой должности, начальный и достигнутый уровни вознаграждения и т.д.) независимо от того, как реально оценивают его работу. Отсюда следует, что работодатели, предоставляющие информацию о бывших работниках, должны:

• не включать в свой отзыв субъективное толкование объектив­ных фактов, касающихся работника (например, рассуждать о потенциале работника выполнять иные производственные функции в новой организации), до тех пор, пока отвечающий не будет иметь исчерпывающих сведений об этом;

• предоставить убедительные подтверждения своего мнения, т.е. фактические данные.

Сопровождение

Любой отбор персонала должен иметь следующим этапом сопрово­ждение. Новому работнику задают вопросы о том, как он себя чувствует на новом месте, как происходит привыкание к новой обстановке и вхождение в работу, затем выясняют мнение его непосредственного начальника и сопоставляют его с теми заметками, которые были сделаны в процессе собеседования при приеме на работу. Если подобное сопровождение дает неблагоприятный результат, это означает, что в процессе отбора персонала была допущена ошибка. В этом случае следует подвергнуть пересмотру весь процесс отбора, начиная с квалификационных требований и заканчивая структурой собеседования, чтобы выявить возможности для осуществления в будущем лучшего выбора.

Сопровождение новичка может продлиться до трех месяцев после начала работы, если она достаточно проста, и гораздо более продолжительный срок, если работа является более сложной и ответственной.

Дискриминация в процессе занятости. Равные возможности для работы. Ситуацию можно охарактеризовать как предоставляющую равные возможности для трудоустройства, если при приеме на работу отсутствует дискриминация по признакам пола, принадлежности к определенной расовой или официально оформленной социальной группе в отношении доступа к рабочим местам, условий работы, продвижения, внутрифирменного обучения, вознаграждения и поощрения или завершения работы. Многие компании в настоящее время проводят политику равных возможностей, в рамках которой они официально объявляют о своей приверженности идеалам равных возможностей. К преимуществам проведения такой политики относится следующее.

Подчиненные видят, что высшее руководство компании поддерживает принципы обеспечения равных возможностей, создавая работникам более низких уровней пример для подражания.

В рамках этой политики компания может подвергнуть критическому пересмотру по половому и этническому признакам состав подразделений, отделов, отделений и категорий и уровней работни­ков, выявляя в практике занятости какие-либо несправедливости.

Лучшие кандидаты на занятие вакантных мест будут (или должны) отбираться или продвигаться независимо от пола и этнической принадлежности.

Появляется возможность избежать возникновения недовольства со стороны небольших групп работников.В то же время с политикой равных возможностей в области за­нятости сопряжен и ряд проблем.

Нередко организация публикует обширные документы, посвященные проведению политики равных возможностей, в которых провозглашается преданность ее принципам, демонстрируется отсутствие дискриминации представителям различных меньшинств и/или внешним организациям (например, местным властям, государственным агентствам по закупкам и т.д.), но на практике какие-либо равные возможности просто отсутствуют. У этих компаний часто отсутствуют процедуры применения принципов равных воз­можностей, содержащихся в официальных решениях руководства компании. Это создает атмосферу иллюзорности и цинизма среди всех, кто связан с компанией.

Существенно возрастают затраты на привлечение работников; объ­явления о приеме на работу должны размещаться в журналах и газе­тах, которые читают представители обоих полов и всех этнических меньшинств (а это весьма дорогостоящее мероприятие). Все заявки и анкеты соискателей следует тщательно просматривать в отношении равных возможностей трудоустройства, следует также расширить ко­миссию по проведению собеседований, интервьюировать большее число кандидатов и увеличить время каждого собеседования.

Организация может применять политику равных возможностей по отношению к оперативным работникам и менеджерам низшего звена, но только не к менеджерам среднего или высшего уровня. Следовательно, идея равного представительства всех меньшинств на высоких уровнях руководства компании нереализуема; таким образом, представители меньшинств лишаются возможности влиять на корпоративную стратегию компаний.

Применение принципов равных возможностей можно осуществлять при помощи следующих средств: жесткого следования условиям и рекомендациям официального кодекса практики в области равных возможностей; активного стимулирования работников обоих полов и представителей меньшинств подавать заявки о приеме на работу и выражать намерение получить продвижение на всех уровнях организации; для уравнивания условий работы мужчин и женщин использования гибкого графика работы и практики деления рабочего места между несколькими работниками; обеспечения специальной профессиональной подготовки на базе компании для тех, кто находится в неблагоприятном положении; ускоренного отслеживания, т.е. направления работников из числа недостаточно представленных в штате этнических групп или полов на индивидуальные курсы обучения или создания для них системы рабочих мест, обеспечивающих продвижение автоматически — с учетом успешного прохождения курса обучения и достижения ука­занных целей. Для них устанавливаются последовательные этапы на пути к высшему звену руководства компании, а также определяется набор четких требований, необходимых для достижения этой цели. Любой из тех, кто проходит обучение, при соответствии установленным требованиям автоматически передвигается на следующий иерархический уровень.

Человеческие потребности

Приступая к толкованию человеческого поведения, психологи делают следующие базовые предположения:

· все поведение человека имеет свою причину, которая сама по себе является последствием комбинированных воздействий наследственности и окружающей среды;

· в основе человеческого поведения лежат потребности или желания или мотивы. Потребность — это термин, чаще всего исполь­зуемый в данном контексте;

· поведение человека характеризуется стремлением к цели.

Иерархия потребностей. Известный американский психолог Маслоу (А.Н. Maslow) разделил человеческие потребности на следующие классы.

а) Физиологические, или базовые, потребности — люди должны удовлетворять эти потребности, чтобы поддерживать свою жизнь. В трудовой среде фундаментальной причиной заработной платы или вознаграждения является обеспечение средств к удовлетворению базовых потребностей.

б) Безопасность, или потребность в защищенности, связана с само­защитой, избежанием вреда и в некоторой степени с обеспечением будущего. Примером этой потребности является потребность в убежище, тепле и защите. В трудовой среде примерами реализации этой потребности могут служить стремление к безопасности рабочего места, существование ограничительной практики, многие аспекты тред-юнионизма — все это позволяет работникам удовлетворять потребность в безопасности.

в) Потребность в принадлежности, или привязанности — каждый человек в той или иной степени нуждается в проявлении и ответном выказывании дружеских чувств. Товарищеские отношения и связи с другими для удовлетворения потребности в развлечениях и отдыхе — примеры этой потребности. Следует обратить внимание, что люди могут также присоединяться к компании, с одной стороны, для удовлетворения потребности в привязанности, а с другой, для обеспечения большей безопасности.

г) Уважение, или потребность в признании, включает потребность в достижении независимости, завоевании уважения окружающих, потребность доминировать и обладать чем-либо. В профессиональной сфере средствами удовлетво­рения этой потребности являются авторитет и полномочия, слу­жебный автомобиль, ковер в кабинете или особый тип спецодежды.

д) Потребность в самореализации является последней группой по­требностей, включающей потребность человека в реализации своих возможностей, в саморазвитии и созидании. В профессиональной сфере большинство работников находят новые возможности удовлетворения потребностей этого класса; наиболее склонны быть удовлетворенными с этой точки зрения квалифицированные рабочие, специалисты и менеджеры.

Маслоу выдвинул предположение, что эти классы потребностей в перечисленном порядке формируют иерархию: люди имеют тенденцию удовлетворять свои потребности в определенном порядке следования. Когда удовлетворены физиологические потребности и потребность в безопасности, более высокие потребности (принадлежность, уважение, самореализация) становятся, согласно Маслоу, наиболее важными в названном иерархическом порядке. Например, менеджер, получающий достаточно высокое вознаграждение за свой труд и тем самым адекватно удовлетворяющий свои потребности более низкого класса, рассматривает символы своего статуса, такие, как современно обставленный кабинет, как весьма важные, однако менеджер, долгое время находящийся без работы, склонен принять предложение и занять место, приносящее приличный доход, даже если при этом он понижает свой статус.

Модификации теории Маслоу

Теория Маслоу общепринята, ее легко понять, она помогает объяснить в основном (но не в целом) поведение на работе. Поэтому Алдерфер (Alderfer) предложил модификацию теории Маслоу, предлагающую три уровня потребностей.

а) Потребности, обеспечивающие существование (Existence needs), представляют собой примерно эквивалент выделенных Маслоу фи­зиологических потребностей и потребностей в безопасности.

б) Потребности в родстве и связях (Relatedness needs) включают потребность в привязанности и ту часть потребности в уважении, которая связана с межличностными взаимоотношениями.

в) Потребности в росте (Growth needs) включают самореализацию и ту часть потребности в уважении, которая связана с личными усилиями.

Эта теория (которую часто называют теория ERG — по первым буквам выделенных ее автором потребностей) согласуется с теорией Маслоу в том, что когда удовлетворен один уровень потребностей, важность приобретает следующий уровень, но при этом Алдерфер высказывает предположение, что если один уровень потребностей удовлетворен недостаточно, то большую значимость приобретает более низкий уровень потребностей, например, разочарование в возможности карьерного продвижения (потребность в росте) может привести к большему желанию социального взаимодействия (по­требность в родстве и связях). Алдерфер утверждает, что его теория позволяет более полно объяснить поведение, чем теория Маслоу.

Обсуждение теории Маслоу

Теория Маслоу подвергается критике со следующих позиций.

а) Теория предполагает, что люди стремятся достичь удовлетворения потребностей более высокого класса после того, как удовлетворены потребности более низкого класса. Однако некоторые индивидуумы испытывают сильное желание получить удовлетворение потребностей более высокого класса прежде, чем полностью удовлетворены их по­требности более низкого класса. Например, кто-то может изо всех сил стремиться получить символы служебного статуса, даже если при этом его текущие физиологические потребности и потребность в безопасности должным образом не удовлетворены.

б) Индивидуум может иметь другой взгляд на иерархию потребно­стей, отличный от предложенного Маслоу. Для некоторых мужчин и женщин потребность в уважении окружающих может быть гораздо более важной, чем потребность в привязанностях. Несомненно, некоторые из потребностей из иерархии Маслоу у некоторых людей могут просто отсутствовать; и то, чему один человек придает большую важность, может для другого быть достаточно тривиальным.

в) Однако следует обратить внимание, что наличие у человека по­требности в чем-либо во многом зависит от восприятия челове