Официальное введение в должность

Под введением в должность понимается весь процесс приема ра­ботника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала. Этот процесс также тесно связан с проблемой текучести кадров.

Официальное введение в должность можно разбить на два этапа.

Знакомство работника с коллективом рабочей группы — важный психологический момент, который лучше всего брать на себя непо­средственному начальнику новичка, который должен представить нового работника коллегам и познакомить с рабочим помещением, где ему непосредственно предстоит работать.

Ознакомление работника с традициями и историей компании (если речь идет о крупной компании), что можно сделать при помощи лекций, видеофильма или экскурсии по предприятию. Очевидно, этого не следует делать в первый день или неделю работы нового сотрудника, поскольку в это время он полностью сосредоточен на своем непосредственном окружении и своих новых обязанностях. Только через два-три месяца, когда новичок освоится на своей новой работе, он с большей заинтересованностью пройдет второй этап введения в должность. В центральном офисе, если компания-работодатель достаточно крупная, или непосредственный начальник в личной беседе расскажут ему об истории и перспективах компании

Сопровождение

Любой отбор персонала должен иметь следующим этапом сопрово­ждение. Новому работнику задают вопросы о том, как он себя чувствует на новом месте, как происходит привыкание к новой обстановке и вхождение в работу, затем выясняют мнение его непосредственного начальника и сопоставляют его с теми заметками, которые были сделаны в процессе собеседования при приеме на работу. Если подобное сопровождение дает неблагоприятный результат, это означает, что в процессе отбора персонала была допущена ошибка. В этом случае следует подвергнуть пересмотру весь процесс отбора, начиная с квалификационных требований и заканчивая структурой собеседования, чтобы выявить возможности для осуществления в будущем лучшего выбора.

Сопровождение новичка может продлиться до трех месяцев после начала работы, если она достаточно проста, и гораздо более продолжительный срок, если работа является более сложной и ответственной.

Дискриминация в процессе занятости. Равные возможности для работы. Ситуацию можно охарактеризовать как предоставляющую равные возможности для трудоустройства, если при приеме на работу отсутствует дискриминация по признакам пола, принадлежности к определенной расовой или официально оформленной социальной группе в отношении доступа к рабочим местам, условий работы, продвижения, внутрифирменного обучения, вознаграждения и поощрения или завершения работы. Многие компании в настоящее время проводят политику равных возможностей, в рамках которой они официально объявляют о своей приверженности идеалам равных возможностей. К преимуществам проведения такой политики относится следующее.

Подчиненные видят, что высшее руководство компании поддерживает принципы обеспечения равных возможностей, создавая работникам более низких уровней пример для подражания.

В рамках этой политики компания может подвергнуть критическому пересмотру по половому и этническому признакам состав подразделений, отделов, отделений и категорий и уровней работни­ков, выявляя в практике занятости какие-либо несправедливости.

Лучшие кандидаты на занятие вакантных мест будут (или должны) отбираться или продвигаться независимо от пола и этнической принадлежности.

Появляется возможность избежать возникновения недовольства со стороны небольших групп работников.В то же время с политикой равных возможностей в области за­нятости сопряжен и ряд проблем.

Нередко организация публикует обширные документы, посвященные проведению политики равных возможностей, в которых провозглашается преданность ее принципам, демонстрируется отсутствие дискриминации представителям различных меньшинств и/или внешним организациям (например, местным властям, государственным агентствам по закупкам и т.д.), но на практике какие-либо равные возможности просто отсутствуют. У этих компаний часто отсутствуют процедуры применения принципов равных воз­можностей, содержащихся в официальных решениях руководства компании. Это создает атмосферу иллюзорности и цинизма среди всех, кто связан с компанией.

Существенно возрастают затраты на привлечение работников; объ­явления о приеме на работу должны размещаться в журналах и газе­тах, которые читают представители обоих полов и всех этнических меньшинств (а это весьма дорогостоящее мероприятие). Все заявки и анкеты соискателей следует тщательно просматривать в отношении равных возможностей трудоустройства, следует также расширить ко­миссию по проведению собеседований, интервьюировать большее число кандидатов и увеличить время каждого собеседования.

Организация может применять политику равных возможностей по отношению к оперативным работникам и менеджерам низшего звена, но только не к менеджерам среднего или высшего уровня. Следовательно, идея равного представительства всех меньшинств на высоких уровнях руководства компании нереализуема; таким образом, представители меньшинств лишаются возможности влиять на корпоративную стратегию компаний.

Применение принципов равных возможностей можно осуществлять при помощи следующих средств: жесткого следования условиям и рекомендациям официального кодекса практики в области равных возможностей; активного стимулирования работников обоих полов и представителей меньшинств подавать заявки о приеме на работу и выражать намерение получить продвижение на всех уровнях организации; для уравнивания условий работы мужчин и женщин использования гибкого графика работы и практики деления рабочего места между несколькими работниками; обеспечения специальной профессиональной подготовки на базе компании для тех, кто находится в неблагоприятном положении; ускоренного отслеживания, т.е. направления работников из числа недостаточно представленных в штате этнических групп или полов на индивидуальные курсы обучения или создания для них системы рабочих мест, обеспечивающих продвижение автоматически — с учетом успешного прохождения курса обучения и достижения ука­занных целей. Для них устанавливаются последовательные этапы на пути к высшему звену руководства компании, а также определяется набор четких требований, необходимых для достижения этой цели. Любой из тех, кто проходит обучение, при соответствии установленным требованиям автоматически передвигается на следующий иерархический уровень.