Критика «нового подхода» к HRM

Немало критических замечаний вызвало превращение управления персоналом в «новый подход» к управлению человеческими ресур­сами.

а) Несмотря на то, что стратегическая ориентированность HRM от­ражает надежды и чаяния руководства, этот новый подход к пробле­мам персонала на практике оказывается неопределенным и даже дву­смысленным; ему не хватает конкретных предписаний в области кад­ровой политики. Кроме того, единой строгой теории, объединяющей разные элементы новой практики HRM, просто не существует.

б) Смешивание процессов директивного управления (управления эффективностью производства, контроля за качеством и т.д.) с тра­диционным управлением персоналом бросает тень на управление персоналом, что приводит к снижению значимости этого жизненно важного вида деятельности.

в) Этот более широкий, ориентированный на менеджмент подход к HRM может привести к тому, что работники будут воспринимать HRM лишь как средство, призванное заставить их больше работать за меньшее вознаграждение.

г) Власть во взаимоотношениях между работодателем и наемным работником в сущности сосредоточена в руках руководителей (управляющих). По этой причине работники могут воспринимать политику HRM как одностороннюю.

д) От рабочих ожидают, что они будут проявлять преданность сво­ей компании.

е) В бизнесе, имеющем мощную корпоративную культуру, вы рис­куете не разглядеть индивидуальность работника.

ж) Вы рискуете устроить «промывку мозгов» своим работникам, если они станут автоматически выполнять все то, что требует ком­пания, не задаваясь вопросами о целесообразности и полезности своих действий для конкретных индивидуумов и для них самих.

з) Постоянная открытость для давления со стороны руководства и постоянная пропаганда может вызвать у работников ощущение, что ими пытаются манипулировать.

и) Применение новых подходов к HRM требует компетентных, подготовленных и преданных менеджеров. В реальности многие исполнители просто не подходят для решения подобных задач, попытки некомпетентных линейных менеджеров решать проблемы управления персоналом могут привести к еще более худшим результатам, чем их неучастие в решении проблем HRM.

к) К концу рабочего дня соображения производительности и при­быльности начинают перевешивать значимость проблем управления человеческими ресурсами.

л) Весьма сложно применять идеи, связанные с «новым подходам» к HRM в организации, страдающей недостатком последовательного стратегического направления развития.

Модель 4С в управлении человеческими ресурсами

Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч. В соответствии с Гарвардской моделью (Beer и др., 1985) политика HRM должна строиться на анализе:

-потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;

- ряда ситуационных факторов.

Теория заинтересованных лиц

Эта теория предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами лиц (заинтересованных лиц), то задача управления состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти. Таким образом, менеджеры должны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отноше­ния с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе спо­собности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч.

Теория заинтересованных лиц предполагает признание того факта, что каждый групповой интерес имеет право на существова­ние. Так, например, при принятии жизненно важных решений руководство компании должно в равной степени учитывать интересы работников и акционеров.

Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не зани­мать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчи­тывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется. Исходя из этого, руководство должно:

- выявить всех заинтересованных в организации лиц;

- определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;

- стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует долгосрочным интересам компании, или убеждать работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной платы невозможен);

- выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересованных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с этими лицами.

Ситуационные факторы

К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленческий стиль (который сам по себе зависит частично от культуры ме­стной общины), используемые на производстве технологии и характер методов работы (например, требуются ли специализация и разделение труда). Критически важной для анализа является конъюнктура рынка труда. Рынок труда объединяет всех тех, кто ищет работу, и все компании, государственные и прочие организации, которые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли хозяйства, на национальном и международном уровнях. Существуют также субрынки для различных категорий занятости, квалификации, образовательного уровня и проч.

Другими ситуационными факторами, которые могут иметь значение, являются:

- форма собственности организации (и кому подотчетно руко­водство организации);

- влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работ­ников:

-трудовое законодательство и практика ведения бизнеса общества, в котором действует организация;

- конкурентная среда;

- способность высшего руководства к координации действий и управлению.

Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области человеческих ресурсов и оказывать влияние на политику в области HRM, направленную на решение таких проблем, как система вознаграждения, степень надзора за рабочими, предпочтение применения трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными методами работы и т.д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать административную систему и т.д. Изменения в возрастной структуре населения может заставить организацию в большей степени использовать женский труд. Возрастающие стандарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанностей и предоставлению работнику большей самостоятельности.