Плюралистическое и унитарное восприятие

Точка зрения представляет собой совокупность всех взглядов, пред­посылок и психологических влияний, которые определяют характер восприятия и толкования индивидуумом проблем и событий. В контексте трудовых отношений люди с унитарной точкой зрения (с унитарным восприятием) рассматривают обе стороны бизнеса — руководство компании и наемных работников как имеющие идентичные интересы и, следовательно, полагают, что рабочие должны естественно сотрудничать с руководством, должны работать как единая команда и активно стремиться помогать руководству компании в достижении поставленных целей. Таким образом, HRM должно включать: а) унификацию усилий, б) применение мер, призванных вдохновлять и мотивировать рабочую силу, в) информирование рабочих о подробностях общих целей, поставленных перед организацией и г) разработку политики для обеспечения лояльности и преданности работников своей компании.

Основные проблемы, связанные с унитарным подходом, сле­дующие.

а) Унитарный подход не в состоянии охватить мотивы индивиду­ального работника, который не считает, что все работники компа­нии «находятся в одной лодке».

б) Считается, что унитарный подход не способен признать неиз­бежность конфликтов интересов в определенных ситуациях взаимо­отношений руководства и работников компании.

в) Унитарный подход может нанести ущерб эффективному разре­шению споров и конфликтов.

Отсюда следует, что плюрализм предлагается как более эффектив­ный подход. Плюралистическая точка зрения рассматривает кон­фликты интересов и несогласие между работниками и управляю­щими по вопросу распределения прибылей компании как нормальное и неизбежное положение вещей. Руководство компании должно понимать, что конфликты обязательно будут иметь место, и поэтому должно стремиться к их разрешению путем установления здравой и логичной процедуры разрешения конфликтов и трудовых споров. Плюрализм предполагает, что наилучший способ достиже­ния согласия и долгосрочной стабильности в отношениях между руководством и наемными работниками — признание руководством компании наличия конфликтных интересов, ведение переговоров для достижения компромиссов и поиск равновесия между требованиями различных групп. Это предполагает необходимость процедуры рассмотрения трудовых конфликтов (жалоб), организации совместных комиссий по переговорам, подготовки процедуры арбитражного рассмотрения и других мероприятий, которые традиционно связываются с управлением персоналом.

 «Новый подход» к HRM

Несмотря на то, что термин «управление человеческими ресурсами» используется еще с 1960-х гг., разработки ряда американских академических исследователей привели к тому, что этот термин постепенно наполнился новым содержанием в контексте событий 1980—1990-х гг. «Новое» в содержании HRM сводится к следующему.

- Индивидуализм в большей степени, нежели коллективизм (что является результатом долгосрочного снижения численно­сти наемных работников, состоящих в профессиональных союзах).

- Система оплаты труда, базирующаяся на индивидуальных трудовых контрактах (см. п. 20.9), в которых вознаграждение работника определяется путем индивидуальных переговоров в противоположность заключению коллективного договора с участием профсоюзов.

- Рост уровня занятости временных, частично занятых и при­влекаемых на случай работников.

- Представление, что менеджеры и работники имеют общие инте­ресы в достижении целей, поставленных компанией.

- Необходимость сокращения затрат и внедрения экономных производственных методов в условиях постоянно ужесточающейся международной конкуренции в сфере бизнеса.

- Межличностные взаимоотношения и система коммуникаций между руководством и работниками, соответствующая стан­дартам высокотехнологичных отраслей производства, исполь­зующих новейшие управленческие технологии;

- Гибкая трудовая практика.

- Работа в команде, внедрение корпоративных ценностей, кол­лективное (в противовес индивидуальному) корпоративное обучение, идея о приоритетности потребностей клиента. Плюрализм и управление конфликтами откладываются в сто­рону, тогда как специалисты в области HRM сосредоточива­ют свои усилия скорее на широкомасштабной проблеме кор­поративной культуры и лидерства, чем на детализированных процедурах и правилах.

Естественно, имеется много общего между «новым» содержани­ем HRM и традиционным управлением персоналом. Оба они при­знают, что специалисты по персоналу и по человеческим ресурсам играют преимущественно роль советников по отношению к линей­ным менеджерам. Специалисты и той и другой категорий решают проблемы работников, возникающие в процессе работы, и сталки­ваются с одним и тем же набором практических задач (привлечение кадров, обучение и т.д.).