Методы исследований в менеджменте

Методы исследований в менеджменте

Курс лекций

 

для студентов направления подготовки 080200.68 «Менеджмент» профиля подготовки «Производственный менеджмент»очной формы обучения

квалификация (степень) выпускника - магистр

 

 

Красноярск

 

2014

 

Юферова Н. Ю. Методы исследований в менеджменте. Курс лекций. Для студентов направления подготовки 080200.68 «Менеджмент» профиля подготовки «Производственный менеджмент»очной формы обучения, квалификация (степень) выпускника - магистр / Сост. Юферова Н. Ю. – Красноярск: СибГТУ, - 2014. – 119 с.

 

 

Составитель: доцент Н. Ю. Юферова

Рецензент: доцент Е. В. Мельникова (методический совет СибГТУ)

 

Курс «Методы исследований в менеджменте» содержит 9 лекций, 10 рисунков и 7 таблиц. Рассматриваются теоретические вопросы использования современных методов исследований в области практики менеджмента. Каждая лекция заканчивается контрольными вопросами.

 

Утверждено на заседании кафедры «Управление качеством и математические методы экономики» 24 декабря 2013 г., протокол № 11.

 

 

© ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет», 2014

© Н. Ю. Юферова, 2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................	4
МОДУЛЬ 1. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ.......................................	5
Лекция № 1. Роль исследования в развитии управления....................	5
Лекция № 2. Методы принятия решений в менеджменте..................	14
Лекция № 3. Моделирование процессов управления..........................	25
МОДУЛЬ 2. ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ..........................................................	39
Лекция № 4. Математические методы и основные классы задач оптимизации..............................................................................................	39
Лекция № 5. Линейное программирование..........................................	46
Лекция № 6. Системы массового обслуживания.................................	63
Лекция № 7. Задачи управления запасами...........................................	77
МОДУЛЬ 3. ЭКОНОМЕТРИЧЕСКИЕ И ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.............................	84
Лекция № 8. Регрессионный анализ.....................................................	84
Лекция № 9. Экспертные методы исследования в менеджменте......	102
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................	115
Библиографический список.................................................................	116
Приложение А (справочное) Перечень ключевых слов....................	118

ВВЕДЕНИЕ

Дисциплина «Методы исследований в менеджменте» относится к базовой дисциплине профиля «Производственный менеджмент», входящего в профессиональный цикл подготовки магистра по направлению «Менеджмент».

Для овладения курсом «Методы исследований в менеджменте» обучающиеся должны иметь представления об основах менеджмента, обладать сведениями о современном менеджменте как объекте профессиональной деятельности, обязаны усвоить информацию по организации исследовательской деятельности, знать закономерности и законы диалектики, категории философии, применяемых в экономических исследованиях, уметь использовать инструментарий для исследований существующих и новых проблем менеджмента.

Целью данного курса лекций является формирование у магистров знаний, умений и навыков использования современных методов исследований в области практики менеджмента и выработка научно-аргументированной и объективной позиции подготовки, принятия и реализации эффективных управленческих решений.

 Курс «Методы исследований в менеджменте» рассчитан на 108 часов и изучается магистрантами в течение 2-ого семестра.

Изучение курса способствует формированию общекультурных (ОК) и профессиональных компетенций (ПК):

- способностью развивать свой общекультурный и профессиональный уровень и самостоятельно осваивать новые методы исследования (ОК-1);

- способностью использовать количественные и качественные методы для проведения научных исследований и управления бизнес-процессами (ПК-5);

- способностью обобщать и критически оценивать результаты, полученные отечественными и зарубежными исследователями; выявлять и формулировать актуальные научные проблемы (ПК-9);

- способностью проводить самостоятельные исследования в соответствии с разработанной программой (ПК-11).

МОДУЛЬ 1. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ

Система управления

 

Понятие «система» чаще всего определяется как совокупность взаимосвязанных элементов, определяющих целостность образова­ния благодаря тому, что его свойства не сводятся к свойству состав­ляющих его элементов. Главные черты системы: наличие разнооб­разных элементов, среди которых обязательно есть системообразую­щий, связи и взаимодействие элементов, целостность их совокупно­сти (внешняя и внутренняя среда), сочетание и соответствие свойств элементов и их совокупности в целом.

В практическом использовании понятия «система» есть некото­рая двойственность. С одной стороны, оно используется для обозна­чения некоего реально существующего явления (технического уст­ройства, биологического организма, предприятия, общества и др.), с другой – оно используется как метод изучения и представления этого явления (техническая система, биологическая система, экономичес­кая система и пр.).

В первом случае понятие «система» используется как конкретно­ предметное, предназначенное для обозначения реально существую­щего явления, которое нас интересует и которое лишь условно, лишь в первом приближении можно назвать системой

Во втором случае понятие «система» используется как комплекс подходов, принципов и методов выделения, оценки и исследования этого явления.

Система управления – совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей; эта совокупность дол­жна обладать всеми перечисленными свойствами системы.

При управлении в сравнительно крупных масштабах все действия группируются по функциям, которые для успешного их осуществле­ния организационно обособляются в звенья, связанные потребнос­тью иметь определенный результат и достигать определенной цели.

Исходя из этого можно дать следующее определение: система управления – это совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

Первое определение системы управления относится к малому пред­принимательству, где есть только менеджер и небольшая группа про­изводственных работников, или к отдельному подразделению (уп­равление отделом, бригадой, лабораторией, кафедрой и пр.). Второе определение отражает процесс управления, осуществляющийся в достаточно крупных масштабах, при наличии разделения управлен­ческой деятельности между должностными лицами и специализиро­ванными подразделениями. Звенья системы управления выделяют­ся по специфике, объему и масштабу полномочий, трудоемкости ра­боты, равномерности распределения нагрузки, квалификационным требованиям к персоналу, информационному обеспечению, возмож­ностям территориального размещения сотрудников.

Звенья, составляющие систему управления, различаются, глав­ным образом, комбинацией функций и полномочий управления. Они определяют и важнейшие связи соподчиненности, координации, со­гласования, консультаций, информирования и пр. Звенья системы управления могут быть линейными, функциональными, линейно­-функциональными, функционально-­линейными.

В зависимости от того, из каких звеньев строится система управ­ления, и как строятся связи между ними, можно выделить следую­щие типы системы управления: линейный, функциональный, линей­но-функциональный, функционально-­линейный.

Особой формой сочетания функций и полномочий в деятельности звена системы управления, допускающей двойную, но раздельную, подчиненность звена являются матричные системы управления.

Система управления должна быть предметом специального про­ектирования, которое надо осуществлять на основе исследования ее характеристик, изменяющихся условий и потребностей управления.

При исследовании систем управления желательно пользоваться показателями ее состояния, функционирования и развития. Не все показатели могут иметь строгую расчетную форму. Наиболее общи­ми показателями системы управления являются состав и структура функций управления, звенья и их распределение по ступеням иерар­хии, структура системы управления, величины звеньев, распределе­ние полномочий, информационное обеспечение, квалификационные требования, использование технических средств, равномерность на­грузки. Эти характеристики системы управления являются объек­тами исследования.

 

Контрольные вопросы

 

1. Дайте определение термина «исследование».

2. Какие типы исследования выделяют в зависимости от его цели?

3. Назовите типы исследования в зависимости от научной методологии.

4. Исследования в зависимости от использования ресурсов?

5. Исследования по критерию информационного обеспечения?

6. Определите типы исследований по степени организованности и участию персонала в их проведении.

7. Что такое объект исследования?

8. Какие действия исследователя предполагает постановка проблемы?

9. Перечислите характерные черты менеджера исследовательско­го типа.

10. Дайте определение термина «система управления».

Исследование операций

 

Средством, инструментом для выработки решений являет­ся исследование операций. Под исследованием операций понимают комплекс научных математических методов, при­меняемых для обоснования наилучших, правильных решений в любой области человеческой деятельности. Под операцией при этом понимается любое целенаправленное действие.

Наряду с количественными методами современная наука, как это делалось и в прошлом, прибегает также к обосно­ванию решений исходя из факторов, пока не поддающихся точному количественному учету. Имеется в виду моральный фактор, общая ситуация, психологические моменты и т. п. При этом сохраняют свое значение традиционные методы обоснования решений на основе изучения опыта прошлых действий, обобщения результатов производства, а также просто по интуиции. Однако и к этим методам обоснования решений, относящимся к области искусства, следует подхо­дить с позиции современной науки – психологии, эвристики (наука о творческом мышлении) и др.

Таким образом, современная теория обоснования реше­ний включает: количественные методы обоснования реше­ний, основанные на математическом аппарате исследования операций (теории вероятностей, теории игр, математическом программировании и др.); описательные методы обоснова­ния и принятия решений, относящихся к области искусства (психология принятия решений, эвристика и др.).

Исследование операций, ориентированное на решение экономико-производственных задач, является базой для эко­номико-математических методов моделирования производ­ственных процессов.

В общем случае целесообразна следующая последователь­ность моделирования систем: концептуальное описание (ис­следование) системы, ее формализация и, наконец, если это необходимо, алгоритмизация и квантификация системы.

При моделировании производственно-экономических си­стем наряду с формализованными, математическими мето­дами анализа, используемыми для отдельных подсистем или частных процессов, приходится использовать также и эври­стические методы анализа производства в тех его элементах и связях, которые не поддаются формализации. А при ис­пользовании математических методов вследствие множества переменных приходится зачастую прибегать к упрощениям, использовать методы декомпозиции и агрегирования пере­менных. В результате решения приобретают приближенный, качественный характер.

Вследствие наличия в больших сложных системах органи­зационно-производственного управления звеньев и связей, которые трудно или вообще не формализуются, для их ис­следования приходится использовать в основном описатель­ные модели, подвергая систему декомпозиции на отдельные функциональные подсистемы; затем искать те подсистемы, которые поддаются математической формализации, модели­руя, таким образом, отдельные элементы общего производ­ственного процесса.

Конечной целью моделирования производственно-эконо­мической системы является подготовка и принятие руково­дителем предприятия управленческого решения.

Игровое моделирование

Игровое моделирование занимает особое место в ряду методов, применяемых для автоматизации управления про­изводственно-экономическими системами. Отличительная черта этого метода – привлечение для моделирования про­цесса управления людей, участвующих в разработке и прове­дении деловой игры. Под деловой игрой при этом понимается имитация группой лиц решения отдельных задач хозяйствен­ной или организационной деятельности предприятия, вы­полняемая на модели объекта, в обстановке, максимально приближенной к реальной.

Введение в модель человека как элемента организации управления дает возможность учесть его поведение в тех случаях, когда оно не может быть адекватно описано с по­мощью известных сегодня математических моделей. Это позволяет решать такие управленческие задачи, которые не укладываются в рамки существующих формализованных методов.

Деловая игра вводит в процесс подготовки и принятия управленческих решений психологические и эмоциональ­ные моменты, поощряя использование в этом процессе про­шлого опыта руководителей, их интуиции, развивая способ­ность к эвристическим решениям. Деловая игра проводится применительно к определенной управленческой задаче по заранее тщательно разработанному сценарию. Общая игро­вая модель формируется как совокупность частных моделей, создаваемых участниками – лицами, готовящими и принимающими управленческие решения.

Модель деловой игры включает как формализованную, так и неформализованную части. Участники игры действуют по определенным правилам. Они руководствуются специаль­но разработанными инструкциями по ведению игры, а также поступающими в их распоряжение данными обстановки.

В соответствии со сценарием игры участники периоди­чески получают вводные об изменении обстановки. Готовя свои решения, участники деловой игры оценивают обста­новку и производят необходимые расчеты. При этом исполь­зуются формализованные, заготовленные заранее элементы игровой модели, соответствующие современным методам исследования операций.

Осуществляя управление ходом деловой игры, ее руко­водитель оценивает решения участников, устанавливает результаты их действий и доводит последние до играющих. При необходимости руководитель игры может менять обста­новку, доводя эти изменения до участников в виде вводных. Оценка действий участников игры производится путем рас­четов, экспертными методами, а также исходя из опыта ру­ководителя, его интуиции и здравого смысла.

Основным видом игрового моделирования, проводимого на предприятиях, является производственная деловая игра. Ее цель – совершенствование существующих и выработка но­вых форм организации управления производством, отработка руководящих документов, перестройка производства и т. д.

В качестве моделей при проведении деловых игр широко применяются методы сетевого планирования и управления (СПУ), построенные на основе сетевых графиков. При реше­нии задач планирования находят применение методы дина­мического программирования, а при решении задач распре­деления ресурсов – линейного программирования.

Для обучения управленческого персонала производствен­ная деловая игра может проводиться в учебном варианте, т. е. учебная деловая игра. Ее главной задачей является обучение работников, совершенствование их навыков в управлении. При необходимости учебная деловая игра используется и для аттестации руководящих работников предприятий по выполнению ими своих должностных обязанностей, а также при выдвижении их на более высокую должность.

 

Контрольные вопросы

1. Что такое управленческое решение?

2. Какова классификация управленческих решений?

3. Что такое управленческие решения высшего, среднего и низшего уровней?

4. Что такое алгоритмические и эвристические управлен­ческие решения?

5. Что такое аналитические, статистические, математиче­ского программирования и игровые управленческие реше­ния?

6. Что такое исследование операций?

7. Что такое количественные методы обоснования реше­ний?

8. Что такое качественные методы обоснования решений?

 

Основные понятия теории моделирования

 

Модель в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект (в форме мысленного образа, описания знаковыми средствами либо материальной системы), отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом. Для теории принятия решений наиболее полезны модели, которые выражаются словами или формулами, алгоритмами и иными математическими средствами.

Пример словесной модели. Обсудим необходимость учета эффекта лояльности при управлении организацией в современных условиях. Под лояльностью понимается честное, добросовестное отношение к чему-либо или к кому-либо. Базу менеджмента, основанного на лояльности, заложил в 1908 году профессор Гарварда Джошуа Ройс. Он является автором книги “Философия лояльности”, где впервые научно определено понятие “лояльность”.

В рамках предлагаемой словесной модели бизнес-лояльность рассматривается с точки зрения трех самостоятельных базисных аспектов: лояльность потребителей, лояльность сотрудников и лояльность инвесторов. Каждый раз за словом “лояльность” понимается что-то свое:

- приверженность (с точки зрения покупателей);

- добросовестность (с точки зрения сотрудников);

- взаимное доверие, уважение и поддержка (с точки зрения инвесторов).

Но несмотря на ярко выраженные компоненты, эта система должна рассматриваться только как единое целое, поскольку невозможно создать лояльных покупателей, не обращая внимания на лояльность сотрудников, или воспитать лояльность сотрудников без должного внимания к лояльности инвесторов. Ни одна из частей не может существовать отдельно от двух других, но все три вместе позволяют организации достигать невиданных высот в развитии.

Необходимо четко понимать, что менеджмент, основанный на лояльности, прежде всего обращен на людей. В первую очередь здесь рассматриваются именно люди и их роль в бизнесе. Это скорее модель мотивации и поведения, чем маркетингового, финансового или производственного развития. Лишь во вторую очередь менеджмент, основанный на лояльности, обобщает людей в более абстрактные категории и управляет техническими процессами.

Как показывает практика, люди всегда оказываются более готовыми работать на организацию, которая имеет цель служения, чем на организацию, которая существует только ради того, чтобы “делать деньги”. Поэтому люди охотно работают в церкви или в общественных организациях.

Менеджеры, желающие успешно использовать модель управления, основанную на эффекте лояльности, не должны рассматривать прибыль как первоочередную цель, но как необходимый элемент благосостояния и выживания трех составляющих каждой бизнес-системы: покупателей, сотрудников и инвесторов. Еще в начале ХХ в. Генри Форд говорил, что «организация не может работать без прибыли,... иначе она умрет. Но и создавать организацию только ради прибыли... значит привести ее к верной гибели, так как у нее не будет стимула к существованию».

Основа рассматриваемой модели лояльности– не прибыль, а привлечение дополнительного количества покупателей, процесс, который осознанно или неосознанно лежит в основе большинства преуспевающих организаций. Создание целевого количества покупателей пронизывает все сферы бизнеса компании. Силы, управляющие взаимосвязями между покупателями, сотрудниками и инвесторами, называют силами лояльности. Критерий успешности – возвращаются ли покупатели, чтобы купить больше, или они идут куда-то еще, т.е. проявляют ли они лояльность.

Как причина лояльность инициирует несколько экономических эффектов, которые влияют на всю бизнес систему примерно следующим образом:

1. Прибыли и рыночная доля растут, когда наиболее перспективные покупатели охватывают весь спектр деятельности компании, создавая о ней хорошее общественное мнение и повторно приходя за покупками. За счет большого и качественного предложения компания может себе позволить быть более привередливой при выборе новых покупателей и концентрироваться на более прибыльных и потенциально лояльных проектах их привлечения, дальше стимулируя свой долгосрочный рост.

2. Долгосрочный рост позволяет фирме привлекать и сохранять лучших сотрудников. Постоянное поддержание целевого количества покупателей увеличивает лояльность сотрудников, давая им чувство гордости и удовлетворения своей работой. Далее, в процессе взаимодействия постоянные сотрудники узнают больше о своих постоянных покупателях, в частности, как лучше их обслуживать, чтобы объем покупок рос. Этот увеличивающийся объем продаж подстегивает и лояльность покупателей, и лояльность сотрудников.

3. Лояльные сотрудники в долгосрочном периоде учатся снижать издержки и повышать качество работы (эффект научения). Организация может использовать эту дополнительную продуктивность для расширения системы вознаграждения, для покупки лучшего оборудования и обучения. Все это, в свою очередь, подстегнет продуктивность сотрудников, рост вознаграждений и, следовательно, лояльность.

4. Такая спираль продуктивности дает такое преимущество в издержках, которое очень сложно скопировать для чисто конкурентных организаций. Долгосрочные преимущества в издержках, соединенные с устойчивым ростом количества лояльных покупателей, приносят прибыль, очень привлекательную для инвесторов. Это, в свою очередь, расширяет возможности компании по привлечению и сохранению “правильных” инвесторов.

5. Лояльные инвесторы ведут себя как партнеры. Они стабилизируют систему, снижают издержки по поиску капитала и дают гарантии, что полученные отвлеченные денежные потоки будут вложены обратно в бизнес как инвестиции. Это укрепляет организацию и увеличивает ее производственный потенциал.

Обсудим еще раз основные идеи модели лояльности. Всем известно, что покупатели - активы любой организации, и для достижения успеха ей необходимо управлять ими также эффективно, как и другими активами. Но для этого нужно быть в состоянии сегментировать покупателей, предсказывать их поведение, а также жизненный цикл их денежных потоков.

В основе большинства провалов лежит общепринятый бизнес-язык организации - бухгалтерский учет, который в настоящий момент ограничивает возможности формирования лояльности. Бухгалтеры не в состоянии провести черту между выручкой, полученной от вновь пришедших покупателей, и выручкой, полученной от постоянных, лояльных покупателей. Это происходит потому, что они не знают, а точнее, их не заботит тот факт, что обслуживание нового покупателя оказывается более дорогим, нежели обслуживание постоянного покупателя. Хуже того, в большинстве организаций бухгалтеры считают вложения в привлечение покупателей краткосрочными. И это вместо того, чтобы относить их на специальный счет покупателя и амортизировать в течение всего времени отношений с ним.

Итак, как же сформировать портфель лояльных покупателей? Существует два варианта действий. Первый - увеличение списка покупателей. Организация постоянно добавляет новых покупателей к началу списка, но ее старые покупатели также постоянно вымываются снизу из этого списка. Получается эффект дырявой корзины. Чем больше в ней дыра, тем тяжелее ее наполнить и сохранять наполненной. Второй - заключен в эффекте прибыли от каждого покупателя. В большинстве организаций прибыль, которую приносит каждый покупатель, растет, пока он остается ее клиентом. Другими словами, для организации невыгодно терять постоянных покупателей, даже заменяя их новыми. Получается ситуация, когда “за одного битого двух небитых дают”.

При подборе покупателей необходимо помнить, что существует три основных типа лояльных покупателей. Это помогает определить, сможет ли организация сделать покупателя лояльным:

1. Некоторые покупатели изначально предсказуемы и лояльны, вне зависимости от того, как организация с ними работает. Они просто лояльны по природе своей. Они предпочитают более стабильные и длительные отношения.

2. Некоторые покупатели более прибыльны, чем другие. Они тратят деньги в большем количестве, чем другие, оплачивают покупки безотлагательно и требуют меньше внимания обслуживающего персонала.

3. Некоторые покупатели находят продукты или услуги организации (в силу их особенностей) более привлекательными, чем у конкурентов. Нет такой организации, товары которой нравились бы всем без исключения. Сильные стороны ее товаров или услуг будут просто лучше подходить для определенных покупателей, более полно удовлетворяя их желаниям и возможностям.

Без сомнения, каждая организация уникальна, но все же в той или иной мере показатели ее прибылей будут укладываться в общую модель экономических эффектов, получаемых от постоянства или лояльности покупателей. Среди них стоит особо отметить следующие:

- издержки привлечения (реклама, направленная новым покупателям, комиссионные по продажам новым покупателям, накладные расходы продаж и т.д.),

- базовая прибыль (цена, которую платят вновь появившиеся покупатели, превышает затраты организации на создание товара),

- рост выручки (как правило, если покупатель доволен параметрами товара, он склонен увеличивать объемы покупок с течением времени),

- издержки сбережений (близкое знакомство с товарами организации уменьшает зависимость покупателей от ее сотрудников в вопросах информации и советов),

- отзывы (удовлетворенные уровнем обслуживания покупатели рекомендуют организацию своим друзьям и знакомым),

- дополнительная цена (постоянные покупатели, сотрудничающие с организацией достаточно долго, чтобы изучить все ее товары и услуги, получают несоизмеримо больше от продолжения отношений и не нуждаются в дополнительных скидках или рекламных акциях).

Чтобы оценить истинный долгосрочный потенциал лояльности покупателя или группы покупателей, необходимо знать их предрасположенность к проявлению постоянства. Так некоторые покупатели перебегут к конкуренту и за 2% скидку, а другие останутся и при 20% разнице в цене. То количество усилий, которое требуется для переманивания различных типов покупателей, называется коэффициентом лояльности. В некоторых организациях для оценки коэффициентов лояльности используется история развития или поведение покупателей на отдельных сегментах. В других, особенно в тех, чье будущее слабо связано с прошлым, пытаются методами анализа данных нащупать, на сколько велика должна быть скидка, чтобы покупатели перешли к их организации. Но, несмотря на все трудности в измерении, использование коэффициента лояльности позволяет организациям идентифицировать сохранение покупателей и внедрять оправданную практику, проверенную на одном департаменте, во всю организацию.

Развитие систем измерения, анализа и управления денежными потоками, полученными от лояльности, может привести организацию к инвестициям, которые в дальнейшем обеспечат рост количества покупателей и организации в целом.

Итак, модель лояльности подробно обоснована на словесном уровне. В этом обосновании упоминалось математическое и компьютерное обеспечение. Однако для принятия первоначальных решений их использование не требуется.

Математические модели при принятии решений. При более тщательном анализе ситуации словесных моделей, как правило, не достаточно. Необходимо применение достаточно сложных математических моделей. Так, при принятии решений в менеджменте производственных систем используются:

- модели технологических процессов (прежде всего модели контроля и управления);

- модели обеспечения качества продукции (в частности, модели оценки и контроля надежности);

- модели массового обслуживания;

- модели управления запасами (модели логистики);

- имитационные и эконометрические модели деятельности предприятия в целом, и др.

В процессе подготовки и принятия решений часто используют имитационные модели и системы. Имитационная модель позволяет отвечать на вопрос: "Что будет, если…" Имитационная система - это совокупность моделей, имитирующих протекание изучаемого процесса, объединенная со специальной системой вспомогательных программ и информационной базой, позволяющих достаточно просто и оперативно реализовать вариантные расчеты.

Основные термины математического моделирования. Прежде чем начать рассматривать конкретные математические модели процессов управления, необходимо вспомнить определения основных терминов, такие, как:
    - компоненты системы - части системы, которые могут быть вычленены из нее и рассмотрены отдельно;

- независимые переменные – они могут изменяться, но это внешние величины, не зависящие от проходящих в системе процессов;

- зависимые переменные - значения этих переменных есть результат (функция) воздействия на систему независимых внешних переменных;

- управляемые (управляющие) переменные - те, значения которых могут изменяться исследователем;

- эндогенные переменные – их значения определяются в ходе деятельности компонент системы (т.е. «внутри» системы);

- экзогенные переменные - определяются либо исследователем, либо извне, т.е. в любом случае действуют на систему извне.

 

При построении любой модели процесса управления желательно придерживаться следующего плана действий:

1) Сформулировать цели изучения системы;

2) Выбрать те факторы, компоненты и переменные, которые являются наиболее существенными для данной задачи;

3) Учесть тем или иным способом посторонние, не включенные в модель факторы;

4) Осуществить оценку результатов, проверку модели, оценку полноты модели.

Модели можно делить на следующие виды:

1) Функциональные модели - выражают прямые зависимости между эндогенными и экзогенными переменными.

2) Модели, выраженные с помощью систем уравнений относительно эндогенных величин. Выражают балансовые соотношения между различными экономическими показателями (например, модель межотраслевого баланса).

3) Модели оптимизационного типа. Основная часть модели - система уравнений относительно эндогенных переменных. Но цель - найти оптимальное решение для некоторого экономического показателя (например, найти такие величины ставок налогов, чтобы обеспечить максимальный приток средств в бюджет за заданный промежуток времени).

4) Имитационные модели - весьма точное отображение экономического явления. Математические уравнения при этом могут содержать сложные, нелинейные, стохастические зависимости.

С другой стороны, модели можно делить на управляемые и прогнозные. Управляемые модели отвечают на вопрос: “Что будет, если...?”; “Как достичь желаемого?”, и содержат три группы переменных: 1) переменные, характеризующие текущее состояние объекта; 2) управляющие воздействия - переменные, влияющие на изменение этого состояния и поддающиеся целенаправленному выбору; 3) исходные данные и внешние воздействия, т.е. параметры, задаваемые извне, и начальные параметры.

В прогнозных моделях управление не выделено явно. Они отвечают на вопросы: “Что будет, если все останется по-старому?”

Далее, модели можно делить по способу измерения времени на непрерывные и дискретные. В любом случае, если в модели присутствует время, то модель называется динамической. Чаще всего в моделях используется дискретное время, т.к. информация поступает дискретно: отчеты, балансы и иные документы составляются периодически. Но с формальной точки зрения непрерывная модель может оказаться более простой для изучения. Отметим, что в физической науке продолжается дискуссия о том, является ли реальное физическое время непрерывным или дискретным.

Обычно в достаточно крупные социально-экономические модели входят материальный, финансовый и социальный разделы. Материальный раздел - балансы продуктов, производственных мощностей, трудовых, природных ресурсов. Это раздел, описывающий основополагающие процессы, это уровень, обычно слабо подвластный управлению, особенно быстрому, поскольку весьма инерционен.

Финансовый раздел содержит балансы денежных потоков, правила формирования и использования фондов, правила ценообразования и.т.п. На этом уровне можно выделить много управляемых переменных. Они могут быть регуляторами. Социальный раздел содержит сведения о поведении людей. Этот раздел вносит в модели принятия решений много неопределенностей, поскольку трудно точно правильно учесть такие факторы как трудоотдача, структура потребления, мотивация и.т.п.

При построении моделей, использующих дискретное время, часто применяют методы эконометрики. Среди них популярны регрессионные уравнения и их системы. Часто используют лаги (запаздывания в реакции). Для систем, нелинейных по параметрам, применение метода наименьших квадратов встречает трудности.

Четвертая часть учебника посвящена краткому обзору моделей, применяющихся наиболее часто. Обратим внимание, что популярные в настоящее время подходы к процессам бизнес-реинжиниринга основаны на активном использовании математических и информационных моделей.

О методологии моделирования

 

Моделирование процессов управления предполагает последовательное осуществление трех этапов исследования. Первый - от исходной практической проблемы до теоретической чисто математической задачи. Второй – внутриматематическое изучение и решение этой задачи. Третий – переход от математических выводов обратно к практической проблеме.

В области моделирования процессов управления, как, впрочем, и в иных областях применения математики, целесообразно выделять четверки составляющих:

ЗАДАЧА – МОДЕЛЬ - МЕТОД - УСЛОВИЯ ПРИМЕНИМОСТИ.

Обсудим каждую из только что выделенных составляющих.

Задача, как правило, порождена потребностями той или иной прикладной области. Вполне понятно, что при этом происходит одна из возможных математических формализаций реальной ситуации. Например, при изучении предпочтений потребителей у экономистов - маркетологов возникает вопрос: различаются ли мнения двух групп потребителей. При математической формализации мнения потребителей в каждой группе обычно моделируются как независимые случайные выборки, т.е. как совокупности независимых одинаково распределенных случайных величин, а вопрос маркетологов переформулируется в рамках этой модели как вопрос о проверке той или иной статистической гипотезы однородности. Речь может идти об однородности характеристик, например, о проверке равенства математических ожиданий, или о полной (абсолютной однородности), т.е. о совпадении функций распре