Недостатки подхода М.Портера:
-По словам профессора Гарвардской школы бизнеса Теодора Левитта фирма должна иметь широкую ориентацию, а не специализироваться на отдельных продуктах («маркетинговая близорукость»)
-Японские фирмы превзошли однобокость классификации М.Портера, ориентируясь одновременно и на низкую цену, и на высокое качество (стратегия оптимальных издержек).
Административная школа менеджмента. Принципы менеджмента Эмерсона и Файоля.
| Основные представители | Основные черты | Время активного развития |
| Анри Файоль Гаррингтон Эмерсон Макс Вебер | Концентрация внимания на фирме в целом. Задачи менеджера – обеспечение производительности труда на каждом рабочем месте. Скалярная цепь команд. Оптимизация организационной структуры фирмы. Источники власти. | 1920-1950 |
Принципы менеджмента Эмерсона:
Принципы менеджмента Файоля
1. Разделение труда. Необходима горизонтальная и вертикальная специализация – разделение труда (в том числе, разделение труда управленческого и исполнительского). Выигрыш от специализации – это рост эффективности труда, т.е. рост объема производства при прежних затратах, либо снижение затрат при фиксированном объеме производства.
2. Принцип соответствия власти и ответственности. Ответственность представляет собой оборотную сторону власти, не бывает власти без ответственности. Источниками власти менеджера служат должностные полномочия, полученные по Уставу организации или в порядке делегирования полномочий от вышестоящего руководителя (официальная власть), и его личностный авторитет (личная власть), основанная на интеллекте, жизненном опыте, цельности характера, лидерских качествах. Условия возникновения ответственности: Ответственность = Обязанности × Полномочия × Ресурсы.
3. Дисциплина – повиновение, основанное не на страхе, а на уважении и доверии к руководителям. Важен личный пример начальника – как пример для подражания. Наиболее действенными средствами установления и поддержания дисциплины являются:
· хорошие начальники на всех постах,
· насколько возможно более ясные и справедливые соглашения,
· рассудительно применяемые карательные санкции.
4. Единоначалие – каждый работник должен иметь только одного руководителя. Одновременное поступление приказов от двух, трех и более руководителей – источник безотвествнности подчиненного, угроза власти руководителей, дисциплине и стабильности организации. Топ-менеджер не должен отдавать команду работнику «через голову» его непосредственного руководителя, поскольку последний при этом оказывается не у дел, что вызывает у него недовольство и раздражение.
5. Единство руководства. Деятельность, направленная на реализацию одной и той же цели, должна организовываться одним и тем же руководителем в соответствии с единым планом.
6. Подчинение частных интересов общим. «В бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия».
7. Справедливое вознаграждение персонала. Цель вознаграждения персонала – обеспечить удовлетворение интересов сотрудников с учетом интересов работодателей. Зарплата должна учитывать экономическое положение предприятия, а также не зависящие от воли предпринимателя факторы: прожиточный минимум и рыночную стоимость рабочей силы.
8. Централизация— увеличение роли руководства и снижение роли подчиненных, напротив, децентрализация – на повышение значения и роли подчиненных. Для каждой фирмы необходимо определить разумную степень концентрации власти в центре через выбор оптимального сочетания централизации и децентрализации.
9. Скалярная цепь – это «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней», т. е. четкая иерархия, должностная структура и каналы передачи информации.
10. Порядок. На предприятии должен быть обеспечен порядок:
· материальный – «каждая вещь на своем месте»,
· социальный – «правильный работник на правильном месте» + осознание своей роли.
11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала обеспечивается уважительным и справедливым отношением к подчиненным менеджеров, которые должны быть опытными и добродушными. Справедливость = благожелательность + правосудие
12. Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров одновременно является причиной и следствием плохого управления, поскольку новым работникам требуется значительное время для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке. В этот период производительность труда новичков ниже средней.
13. Инициатива. Каждый работник должен проявлять усердие во всех начинаниях. Возможность проявлять инициативу предоставляется всем менеджерам за счет делегирования полномочий.
14. Корпоративный дух – созидание и поддержание определенной гармонии в организации. В единстве – сила, секрет успеха бизнеса.
| Эмерсон | Файоль |
| Стандартизация операций | Разделение труда |
| Стандартные условия | Порядок |
| Дисциплина и диспетчеризация | Дисциплина |
| Практические письменные инструкции | Стабильность персонала |
| Вознаграждение за эффективный труд | Справедливое вознаграждение персонала |
| Честное ведение дела | Справедливость |
| Здравый смысл | Единоначалие |
| Диспетчеризация | Единство руководства |
| Централизация | |
| Прямой, адекватный и непрерывный учет | Скалярная цепь |
| Графическая форма подачи информации | Принцип соответстия власти и отвественности |
| Компетентная консультация | Инициатива |
| Подчинение частных интересов общим | |
| Четко выраженные идеалы | Корпоративный дух |
Легат:
• точное выполнение поручений в рамках точных инструкций,
• сохранение постоянной связи с поручителем,
• отсутствие ответственности за конечный результат.
Делегат:
• основные параметры конечного результата заданы,
• действует по своему усмотрению,
• несет ответственность за конечный результат.
Передача полномочий:
 | |||
 | |||
Полномочия - возможность действовать на полную мощность, не оглядываясь ни на кого, так, как человек посчитает нужным.
«Делегирование полномочий подразумевает передачу задач на более низкие уровни организационной иерархии и формирование приверженности их выполнению».Ицхак К. Адизес
Цели делегирования полномочий:
ДЛЯ ФИРМЫ В ЦЕЛОМ:
• Повысить оперативность принимаемых решений
• Получить экономию за счет того, что несложные задания выполняются работниками с невысокой оплатой
ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА:
• Разгрузить вышестоящих руководителей
• Повысить доверие подчиненных к руководителю
ДЛЯ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ:
• Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, высвободить энергию и развить инициативу подчиненных
• Обеспечить участие работников в управлении, то есть увеличить вовлеченность, заинтересованность работников, сделать для них фирму своей
Препятствия делегирования полномочий:
• Манипулятивный склад управления и неумение владеть репертуаром стилей менеджмента
• Недоверие менеджеров к исполнителям
• Отсутствие обратной связи в организации (плохая коммуникация)
• Демотивация персонала
Объекты делегирования:
• Задания
• Функции (за исключением ключевых)
• Руководство проектами
 |  | ||
| Следует делегировать: | Не следует делегировать: |
| Рутинную работу | Уникальные по сложности задания, задания особой важности и риска, принятие решений в форс-мажорных обстоятельствах |
| Специализированную деятельность и частную работу | Выработку политики, установление целей и контроль результатов |
| Подготовительную работу по обработке входящей и исходящей информации | Принятие окончательных решений |
| Координацию взаимодействия с другими организациями | Руководство сотрудниками, обеспечение их мотивации |
Принципы делегирования:
ЧТО ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
• Делегировать следует задание целиком, а не частично.
• Однородные задачи следует передавать одному и тому же сотруднику
КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
• Необходимо объяснять цель и смысл передаваемого задания
• Вместе с обязанностями следует передавать полномочия и необходимые ресурсы
• Нельзя допускать параллельного делегирования, то есть поручения одного и того же задания двум сотрудникам, не знающим от этом
• При делегировании необходимо учитывать необходимость мотивации сотрудников, обеспечивать их профессиональное обучение
• Передача полномочий должна быть публичной с указанием срока делегирования полномочий, изданием приказа при необходимости в письменной форме
• Оставляйте возможности у сотрудника спросить совета и получить поддержку
КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ?
• Необходимо устанавливать сроки промежуточных отчетов для контроля хода выполнения задания, не вмешивайтесь в рабочий процесс «перечеркивая делегирование»
• При контроле результатов выполнения задания необходимо дать возможность подчиненному поучаствовать в представлении ее в высших инстанциях и своевременно информировать об оценке результатов.
Требования к исполнителям:
Исполнитель должен: вызывать доверие, иметь свободное время, обладать навыками и интеллектом, быть самостоятельным, быть коммуникабельным.
Выбор исполнителей:
• Тузы (профессионалы, отсутствие опеки)
• Короли и Королевы (квалифицированные специалисты, нуждающиеся в поддержке)
• Валеты (обучение)
• Джокеры (аутсайдеры)
 |
7. Определение терминов "звено", "ступень" и "организационная структура управления". Предельная норма управляемости и факторы, ее определяющие.
Звено управления - структурно обособленная ячейка организации, выполняющая определенные функции, имеющая регламентированные обязанности, права и ответственность
Ступень управления - совокупность звеньев управления, находящихся на одном уровне иерархии - предприятие, цех, отдел
Организационная структура фирмы - система, включающая в качестве элементов звенья, ступени управления и устойчивые связи между ними. Предполагает иерархию подчинения и упорядоченный информационный обмен.
Иерархия - с трогая вертикальная подчиненность
Полномочия - ограниченное по объему узаконенное право руководителя принимать решения и отдавать распоряжения относительно распределения ресурсов и усилий сотрудников от имени организации.
Предельная норма управляемости - максимальное число подчиненных, которое может находиться в подчинении у руководителя без потери управляемости. Количество ступеней должно быть минимальным, чтобы структура была как можно более плоской.
nml -1 = Ns
nm - норма управляемости
l - количество ступеней управления
Ns - число менеджеров нижнего уровня
Факторы и критерии, определяющие оптимальную организационную структуру управления. Критерии оптимальности организационной структуры управления. Экспериментальные результаты исследования структур управления Дж.Вудворд.
Адаптивные структуры
Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.(проектная орг-ция и матричная структура, орг-ция конгломератного типа- Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная организация.)
В наши дни реализовать идеальную бюрократию не удается, на пути ее реал-ции можно столкнуться с рядом проблем: «псевдобюрократия»-разница м-у офиц.бюрократический политикой и реальной небюрократической практикой(1); «принудительная бюрократия»- взаимное навязывание правил.
Наиболее близкой к веберовской явл. «представительская бюрократия»(логичное продолжение идеальной)- расхождение (1) минимально, повышается статус и раотника и руков-ля в рез-те следования правилам. Также появл-ся новый тип власти-экспертная,основ.на проф знаниях и компетентности руководителя.
Идеальна бюрократия-наилучший тип для государственный учреждений и организаций, где нжн выполнять большой объем типовых заданий.
Теория «X»
Социолог и теоретик менеджмента Дуглас Мак-Грегор в книге «Человеческая сторона предпринимательства» выделил два подхода к определению сущности человека. Теорию «X» он называл «традиционным взглядом на управление». На самом деле подход «X» обобщал взгляды Ф. Тейлора, считавшего работника кем-то «ближе к волу» – пассивным существом, заслуживающим применения жесткого управленческого подхода, основанного на контроле и принуждении. Такой подход, по справедливому мнению Д. Мак-Грегора, увеличивает антагонизм в отношениях между работниками: с одной стороны, способствует возникновению противоречий между менеджерами и собственниками, с другой — провоцирует сопротивление со стороны исполнителей, что в результате ограничивает рост производительности труда. Ф. Тейлору трудно было признаться себе в том, что «систематический саботаж» персонала спровоцирован его системой менеджмента.
Справедливости ради надо отметить, что у некоторых людей есть психологическая потребность подчиняться, а не доминировать (верховодить). Например, человеку восточного типа важно видеть себя частью мощной вертикальной структуры, да и в России, с ее тягой к патернализму (преклонением и подчинением признанному авторитету — «папе»), теория «X» по-прежнему актуальна для многих работников, ищущих свое место в вертикальной пирамиде для того, чтобы испытать чувство причастности и защищенности. На Западе тоже встречаются «Х-работники», которые не считают работу важнейшим делом своей жизни, а только способом заработать средства для жизни. Иллюстрацией этого являются результаты опроса 1200 промышленных рабочих, проведенного Р.Дьюбином, которые позволили ему сделать следующий вывод: «Чем меньше внимания рабочим приходится уделять работе, тем лучше для них».
Согласно теории «X», менеджер должен управлять такими людьми авторитарно – строго, но справедливо (как «папа»), чтобы не допустить проявления «пагубных недостатков» подчиненных.
Тем не менее отметим, что руководители — сторонники теории «X» должны учитывать в своей деятельности важное наблюдение Р.Уотермена: «Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность изменяться».
Теория «Y»
Вместо подхода «X» Д.Макгрегор предложил теорию «Y» как средство интеграции индивидуальных и групповых целей.
Согласно теории «Y» менеджер должен управлять демократическими методами, а его основная задача – выявить таланты своих подчиненных и создать благоприятные условия для их развития, дать возможность работникам свободно и с удовольствием делать свое дело. Рецепты сторонников теории «Y» по улучшению управления персоналом состоят в том, чтобы дать людям свободу использовать свои способности, возложить на них ответственность и поощрять их независимость. Тогда люди будут гореть желанием участвовать в управлении.
Японские менеджеры одними из первых восприняли идеи Д. Макрегора, предпочитавшего теорию «Y». Известный предприниматель К. Мацусита, основатель фирмы Matsushita Electric (торговые марки National и Panasonic), считал, что человеку от природы присущи доброта и ответственность за свои поступки, он способен совершенствоваться физически и духовно, пользуясь нравом свободного выбора. Пассивным его может сделать работа на предприятии тейлоровского типа, на котором менеджеры навязывают работникам свою концепцию «X».
Теория Z У. Оучи.
Теория Z представляет собой зрелый вариант развития теории Y, с включением в нее рациональных элементов теории X, которые не входят в явное противоречие с гуманистическими принципами теории Y.
| Функции | Теория X | Теория У | Теория Z |
| Планирова-ние | 1.Индивидуальное планирование и индивидуальная ответственность 2.Краткосрочный найм 3.Скачкообразное развитие | 1.Коллективное планирование и коллективная ответственность 2.Пожизненный найм 3.Постепенное развитие | 1.Коллективное планирование и индивидуальная ответственность 2.Долгосрочный найм 3.Постепенное развитие |
| Организация | 4.Избирательное (дифференциро-ванное) отношение к работнику | 4. Целостное (холистическое) отношение к работнику | 4 .Целостное отношение к работнику, включая семью |
| Руководство | 5. Вертикальная карьера работников | 5.Горизонталь-ная карьера | 5. Умеренно- вертикальная карьера |
| Контроль | 6.Явный, формальный контроль | 6. Косвенный, неформальный контроль | 6. Косвенный контроль по формализован-ным критериям |
Теория ожидания Врума.
Процессуальные теории описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. Они не оспаривают существование потребностей, но утверждают, что поведение определяется не только ими. Оно зависит также от восприятия и ожидания индивидуума относительно конкретной ситуации и от возможных последствий выбранного им стиля поведения.
Теория ожидания Врума базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели, он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого.
Теория ожидания была создана в 1964 г. И она рассматривает процесс системно и может быть использована в управленческой практике.
Для обобщения результатов содержательных теорий Врум ввел понятие валентности – желательности, силы индивидуального предпочтения по отношению к некому результату. В своей теории он использовал для определения валентности пирамиду потребностей Маслоу.
Согласно теории, действия индивида влекут результаты 1 уровня (например повышение произвожительности труда, которые сами по себе не особенно интересуют сотрудника, т.е. не являются стимулами.
Они важны для работника в том случае, если однозначно приводят к результатам 2 уровня (премия, продвижение по службе), которые являются стимулами для работника и имеют положительную валентность (привлекательность).
Факторы теории
1. Высокая вероятность достижения работником результатов 1 уровня.
Т.е. сильная связь УСИЛИЯ-РЕЗУЛЬТАТ 1 уровня.
2. Сильная связь результатов 1 уровня с результатами 2 уровня.
Например премия за перевыполнения плана.
3. Желательность для работника результата 2 уровня, т.е. высокая субъективная ценность – валентность результатов 2 уровня.
Отсутствие одного из факторов ведет к полному прекращению стимулирования, независимо от состояния двух других факторов, поэтому Врум предложил количественно оценивать мотивацию в виде суммы произведений.
Vp=LpmVm+LpsVs+LpcVc+LpgVg+LpaVa
Vp-мотивация, Lpm – осознаваемая связь производительности труда и деньгами, Lps – произв.тр. и сохранением рабочего места, Lpc – и высоким положением среди коллег, Lpg – и хорошими отношениями с рук-вом, Lpa – продвижение по службе.
Vm, Vs, Vc, Vg, Va – валентность денег, рабочего места, статуса, хорошего отношения руководства, продвижения по службе.
Работник может выбрать, что приведет к лучшим результатам 2 уровня, например повышение производительности труда или качества продукции.
LepVp=Lep(LpmVm+LpsVs+LpcVc+LpgVg+LpaVa) – рост производительности
LeqVq=Leq(LqmVm+LqsVs+LqcVc+LqgVg+LqaV) – рост качества
Из этой теории можно извлечь рад практических советов:
1) Менеджерам стоит соотносить вознаграждение с потребностями конкретного работника
2) Для эффективной мотивации следует установит четкую зависимость между результатами и вознаграждением
3) Реалистичные ожидание результатов деятельности работников
4) Предоставление ресуров работникам для достижения необходимого уровня эффективности.
Единая теория мотивации
На самом деле мотивация деятельности – вопрос очень тонкий и индивидуальный. Потому и нет универсальной теории мотивации. Практически все теории мотивации, существующие сегодня, – работающие и эффективные, но только в зависимости от ситуации. Для одних условий, для конкретной организации будет эффективна определенная модель мотивации, но стоит условиям измениться – и модель перестанет работать.
"Теория Х" базируется на постулате о том, что человек по своей природе ленив, стремится к личной выгоде и при удобном случае пытается свою ответственность, а еще лучше – свою часть работы перепоручить кому-нибудь другому. Поэтому сотрудников нужно заставлять работать, применяя различные санкции, контролировать как результат, так и процесс работы. Односторонний подход данной теории очевиден, однако она может быть справедлива для отдельной категории работников.
В противовес "теории Х", "теория Y" ориентирована на амбициозных и ответственных сотрудников, получающих удовольствие уже просто от того, что они добиваются отличных результатов, выполняя любимую работу. Задача руководства – создавать благоприятные условия для самореализации своих сотрудников в работе.
Теории Х и Y отражают крайние модели поведения сотрудников. Эти две противоположные теории были объединены в рамках теории "XY", предполагающей, что в любой организации работают как "хронические лентяи", так и "ответственные труженики". К каждой из категорий нужен, соответственно, особый подход.
Сегодня ни одна из этих теорий не применяется в чистом виде. Это связано с тем, что наиболее востребованы системные теории, позволяющие решать проблемы мотивации комплексно, с точки зрения стратегических задач.
Одна из теорий, построенных по указанному выше принципу, – это "теория Z", разработанная Уильямом Оучи. В этой теории много принципов из японской системы менеджмента, в частности принцип коллективной работы и решения проблем. Организация понимается как большая сплоченная семья, которая должна заботиться об обучении и благополучии своих сотрудников. Предусмотрена система социальных гарантий как важных факторов мотивации. В качестве важного фактора мотивации и повышения эффективности работы рассматривается также поощрение инициативы "снизу". В такой системе очень важна роль руководителей среднего звена. Если высший менеджмент отвечает за принятие стратегических решений, то руководители среднего звена выступают проводниками идей, инноваций, непосредственно осуществляют организацию работы с персоналом.
Теория ожиданий Виктора Врума ориентирована на индивидуальный стиль работы, более близкий западной практике, чем японский дух коллективизма. Согласно теории ожиданий, мотивация к деятельности появляется тогда, когда работник имеет четкое представление о результате и о том, как его усилия соотносятся с итогом работы. Другими словами, "цена затраченного усилия" соотносится с ценностью результата. Причем, ценность и цена – не обязательно материальные категории.
Иерархическая теория потребностей А.Маслоу – наиболее известная теория мотивации человека. А.Маслоу одним из первых заговорил о том, что потребность в самореализации и творчестве является важнейшей потребностью любого человека. Однако потребности более высокого порядка – в самореализации, социальном признании, власти – в полной мере могут быть реализованы только тогда, когда удовлетворены базовые потребности в пище, одежде, безопасности. Согласно теории А. Маслоу, по-настоящему может быть эффективна только личность, достигшая уровня самореализации. Но к этому уровню гармонии с собой и миром ведет несколько ступеней, проходя которые, человек проявляет и амбиции, и порой жажду власти. Чем больше сложностей встречает реализация потребности, тем более негативно и агрессивно человек начинает себя вести. В соответствии с иерархической теорией, необходимо создать условия для удовлетворения потребностей сотрудника на всех этапах. То есть у сотрудников должна быть и достойная материальная компенсация, и социальные гарантии, и возможности для реализации амбиций, карьерного роста, и время для общения, и стремление к творческой самореализации.
Теория А.Маслоу способна многое объяснить в поведении человека, однако она ставит задачи развития личности, которые не всегда возможно решить в рамках системы управления персоналом. Теория приобретенных потребностей более соответствует задачам, которые обычно ставятся в рамках мотивации сотрудников организации. Д.Мак Клелланд, автор теории, выделяет три высших потребности человека: достижения, соучастия, власти. Они реализуются благодаря обучению, жизненным обстоятельствам и приобретаемому в результате опыту. Задача руководства организации – создать условия для реализации этих потребностей своих сотрудников с помощью программ обучения персонала, организации повышения квалификации, прозрачной системе карьерного роста.
Еще одна теория, которая заслуживает внимания, – это двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга. Он выделил две группы факторов, влияющих на качество работы персонала: гигиенические и мотивационные факторы. Гигиенические факторы хоть и производят впечатление внешних факторов мотивации, напрямую влияют на возникновение у сотрудника чувства удовлетворенности от своей работы. Мотивационные факторы такого чувства не вызывают, зато именно они определяют, в конечном итоге, качество выполнения работы. Эффективная модель мотивации, таким образом, должна учитывать обе группы факторов.
Завершая статью о самых известных теориях мотивации, хочется подчеркнуть: теорий много, однако ни одна из них не является готовым рецептом. Для каждой организации есть своя уникальная модель мотивации. Найти ее – важнейшая задача руководства и сотрудников.
19. Классификация управленч. решений по содержанию, функциям управления и источникам информации. Факторы,
влияющие на принятие решения.
Администратор – менеджер-распорядитель, выполняющий главным образом организаторскую функцию, ответственный устроитель чего-либо. Поведение админа определяется в основном формальными положениями и правилами, должностными инструкциями, поэтому под термином «администрирование» подразумевают формальное управление, осущ. посредством приказов, принятие решений по правилам, бюрократически, не входя в сущность дела. Управленческое решение – выбор оптимальной альтернативы из нескольких возможных.
1) По содержанию (по Минцбергеру):
• предпринимательские
• по распределению ресурсов
• по достижению соглашений
• по исправлению нарушений
2) По отношению к функциям управления:
▫ плановые (выбор цели и распределение ресурсов)
▫ организационные (выбор организ. структуры и процедур)- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
▫ мотивационные (создание побуждения к высокопроизводительному труду)
▫ контрольные (выявление рассогласования м/у плановыми и фактич. показателями)
3) По источникам информации:
→ от руководителя
→ собственная
→ от подчиненных
→ от системы управления
Выбор типа принятия решения
Групповое решение принимается только тогда, когда одновременно
- для реализации решения важно участие подчиненных в принятии решения (это касается прежде всего нестандартных проблем или особо важных проблем),
- группа умеет принимать самостоятельные решения,
- интересы группы совпадают с интересами организации в целом.
· Решение принимается группой с «подачи» руководителя (GI), если важно качество решения (то есть выбор неверной альтернативы может нанести значительный ущерб организации).
· Группа принимает решение самостоятельно без участия руководителя (GII) в остальных случаях.
Авторитарное решение принимается только тогда, когда одновременно
- проблема структурирована, что позволяет четко разделить стадию принятия и реализации решения,
- для реализации решения не важно участие подчиненных в его принятии или группа не умеет принимать самостоятельные решения.
· Авторитарные решения различаются на тип AI итип AII. Решение AII принимается только тогда, когда одновременно:
1. важно качество решения (то есть выбор неверной альтернативы может нанести существенный ущерб организации) и
2. у руководителя недостаточно собственной информации для принятия качественного решения.
· В остальных случаях принимается решение AI.
Если не выполняются условия принятия групповых (GI и GII) или авторитарных решений (AI и AII), принимаются коллегиальные решения (CI и CII).
Причем, если принятие решения может породить конфликт между подчиненными, то проводится совещание с привлечением всех подчиненных, для того, чтобы можно было избежать нарастания напряженности в отношениях (CII), а если нет, то руководитель советуется только с узким кругом работников, имеющих непосредственное отношение к принятию и реализации решения (CI).
И.П. Бойко
(1998)
И. Адизес
(1989)
1. Основание предприятия
4. Реорганизация
5. Фаза кризисного развития
 |
Динамика развития организации по Зябрикову:
Динамика развития организации по Ч. Хенди:
На стадии зарождения преобладает культура власти: все сотрудники объединены в организацию «личности» ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.
Стадию роста больше характеризует ролевая культура: происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности.
Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи или культура личности: резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».
 |
На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур.
Закон Брайена: «У любой организации в какой-то момент жизненного цикла способность преуспевать наперекор себе исчерпывается».
Лидерство и Менеджмент.
Лидерство – это «умение создавать вдохновляющее вИдение, поддерживать его и переводить в действие».
|
| Поделиться: |
