Организационные резервы повышения эффективности инвестиционной деятельности предприятия

 

Экономическая сущность резервов повышения эффективности использования производственного потенциала предприятия состоит в наиболее полном и рациональном использовании всевозрастающего потенциала ради получения большего количества высококачественной продукции при наименьших затратах живого и овеществленного труда на единицу продукции. Под организационными резервами понимаются потенциальные, неиспользуемые в конкретных условиях возможности повышения эффективности использования ППП за счёт улучшения использования имеющейся техники и оборудования, а также материальных и трудовых ресурсов.

Управление инвестиционным проектом представляет процесс управления финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами в течение всего инвестиционного цикла проекта для достижения поставленных целей.

В управлении проектом выделяют три подхода:

1. Функциональный подход включает организацию планирования, контроля и координации всех основных функций управления.

2. Динамический подход предполагает рассмотрение всех видов работ по мере их реализации и принятие соответствующих корректив для результативного достижения целей.

3. Предметный подход состоит из определения непосредственных объектов управления и обеспечения такого их использования, при котором достигаются намеченные цели. К непосредственным объектам управления можно отнести, например, возводимые или модернизируемые производственные мощности, сырьевые ресурсы, финансовую, оперативную и иную деятельность.

Система управления инвестиционным проектом включает организационную структуру управления, методы и инструменты управления.

Организационная структура включает упорядоченную совокупность органов управления различных уровней в их взаимосвязи и подчиненности. Организационная структура имеет важное значение для оперативного управления, согласования решений и в целом для своевременного достижения поставленных целей.

Организационные структуры управления подразделяют на линейные, функциональные, комбинированные, матричные и проектные.

Линейная структура предусматривает прямое воздействие на управление проектом со стороны руководителя. Каждое подразделение получает указание от одного вышестоящего органа управления. Такая форма управления характерна для небольших по объему проектов.

Данная структура обеспечивает четкую оперативность, надежный контроль за реализацией принятых решений, отсутствие двойного подчинения. Однако для ее реализации необходим высокий уровень компетенции руководящих работников и значительный объем текущей информации. Кроме того, надо учитывать, что при линейной структуре управления проектом, как правило, снижается инициатива работников.

Функциональная структура предполагает распределение работ по проекту между функциональными подразделениями. Она основывается на дифференциации управленческого труда, когда руководители выделенных функциональных отделов отвечают за конкретный участок работы. При такой структуре управления повышается качество и оперативность управления, появляется возможность привлечения компетентных специалистов для каждого отдельного уровня управления. Однако подобная структура приводит к снижению ответственности за результаты работы; при ней отсутствует единство в принятии решений, в определении приоритетности выполняемых работ.

Комбинированная структура предполагает сочетание линейной и функциональной структур управления проектом. При данной структуре руководитель проекта единолично принимает решения, но ему подчинены функциональные отделы или группы, которые выполняют отдельные функции по изучению и анализу ситуации, выработке определенных решений. Такая структура управления применяется в проектах со стабильным объемом работ и постоянной специализацией. В данной структуре особая роль принадлежит координаторам, которые осуществляют связь между отдельными функциональными подразделениями.

Матричная структура предполагает включение специалистов, работающих в функциональных подразделениях, в выполнение конкретной программы по проекту и оперативное их подчинение руководителю программы при сохранении их административной принадлежности. Данная структура позволяет привлекать к реализации проекта специалистов высокой квалификации и ускорять выполнение поставленных целей и задач. Это вид структуры управления применяют при реализации относительно мелких и средних инвестиционных проектов. Однако такая структура вызывает увеличение числа управленческого аппарата и, соответственно, возрастание издержек.

Различают три вида матрицы: слабая, сбалансированная, жесткая.

При слабой матрице менеджер несет ответственность за координацию работ по проекту, но имеет ограничения в распоряжении специалистами. С одной стороны, у координатора проекта - высокая степень ответственности за реализацию проекта, а, с другой стороны, у него нет достаточных полномочий по управлению специалистами. При сбалансированной матрице менеджер разделяет ответственность за ход реализации проекта с руководителями функциональных подразделений, которые несут непосредственную ответственность за качество и сроки выполнения заданий менеджера-координатора. При жесткой матрице менеджер-координатор несет полную ответственность за реализацию проекта. Руководители функциональных подразделений выделяют специалистов в распоряжение менеджера. Воздействие функциональных отделов на итоги выполнения проекта снижается.

Проектная структура управления инвестиционным проектом предполагает создание самостоятельной команды или группы управления, которой руководит менеджер проекта. Такая структура включает два уровня: проектный и организационный. Первый складывается из подразделений, ответственных за стратегию проекта, его разработку и обеспечение инвестиционными ресурсами. Второй уровень связан с непосредственной реализацией инвестиционного проекта. Проектная структура способствует сокращению срока реализации проекта, повышению оперативности в решении вопросов, экономии ресурсов и т.д. Данная структура управления применяется при реализации крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов.

Процесс управления реализацией инвестиционного проекта представляет собой принятие мер по выполнению к соответствующему сроку каких-либо работ с целью достижения итоговой задачи.

Работа является базовым понятием в системе и инструментариях управления проектами. Момент окончания работы означает факт получения законченного промежуточного результата и называется в рамках применяемых методов календарного планирования и управления по сетевым графикам событием.

Последовательность событий, устанавливаемая менеджером, составляет календарный план осуществления инвестиционного проекта, а сам процесс управления – управление по событиям. Планы выполнения работ составляются с учетом связей предшествования (логических зависимостей), которые отражают технологические взаимосвязи.

Связи предшествования работ и события образуют сетевую структуру графика выполнения работ по проекту. Достоинство сетевых методов и моделей состоит в том, что они позволяют определить минимальную возможную продолжительность реализации проекта, а также с помощью соответствующих приемов оптимизировать планы выполнения работ по различным критериям и ограничениям (по времени, ресурсам и др.).

Важным параметром сетевых моделей является критический путь. Критический путь – максимальная из всех возможных цепочек от события начала реализации проекта до события его окончания.

Работы, лежащие на этом пути (цепочке), называются критическими. Они определяют общую продолжительность реализации проекта. Любая задержка во времени их выполнения приводит к увеличению на ту же величину срока реализации проекта. Другие работы имеют некоторый резерв времени на их выполнение, в пределах которого они могут быть начаты позднее или перенесены в соответствии с наличными ресурсами. Длительность реализации проекта может быть сокращена только за счет сокращения времени выполнения работ, лежащих на критическом пути.

Преимущество сетевых методов планирования и управления ходом реализации инвестиционных проектов состоит в том, что они позволяют оптимизировать планы их осуществления. Оптимизация заключается в поиске минимальной продолжительности реализации проекта, в учете ограничений по объему имеющихся финансовых, материальных и других ресурсов на соответствующие моменты реализации проекта, в равномерном распределении потребления определенных ресурсов и т.д.

Кроме сетевых методов планирования могут применятся и другие методы, в частности линейные графики выполнения работ (графики Ганта), которые представляют собой линейные шкалы начала и окончания выполнения определенных видов или этапов работ по взаимной технологической последовательности и увязке. Применяются графики производства работ в виде циклограмм и т.д.

При разработке графиков осуществления инвестиционных проектов производится разбиение процесса их реализации на подзадачи. Этот прием необходим как изначальный инструмент для организации работ, обеспечивающий разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения.

Процесс планирования инвестиционного проекта охватывает все фазы и стадии его осуществления и начинается до утверждения задания на разработку ТЭО. Каждой фазе и этапам проекта соответствует свой определенный вид и характер планирования, степень его детализации и т.д. При этом сам процесс планирования носит циклический характер. Начинается он с наиболее общего определения целей, работ, событий и вех, сроков их выполнения, а затем эти общие работы декомпозируются на соответствующие этапы, обеспечивающие их осуществление. В свою очередь, указанные этапы работ разбиваются на более мелкие, составляющие конкретные комплексы и виды работ.

План проектных работ включает в себя разработку проектно-сметной документации и проекта организации строительства, а план производства строительно-монтажных работ – календарное расписание работ, планы поставки на строительные объекты материальных, технических и трудовых ресурсов и т.п. Состав и содержание планов осуществления инвестиционных проектов зависит и от их характера.

В общем виде относительно конкретного инвестиционного проекта можно выделить следующие виды планов:

- концептуальный план;

- стратегический план реализации проекта;

- детальные планы проведения работ по этапам осуществления проекта.

На концептуально-стратегическом уровне планирования намечаются цели и задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты их достижения (по месту расположения предприятия, по вариантам величины и характера создаваемой производственной мощности, по источникам обеспечения сырьем, комплектующими изделиями и т.д.), оцениваются положительные и негативные стороны каждого варианта, определяются по ним сроки и стоимость реализации проектов. На этом уровне планирования определяются участники реализации проекта, внутренние и внешние связи между ними, основные вехи реализации проекта, потребные материальные, финансовые и другие ресурсы и т.д.

На стадии текущего (тактического) планирования определяются сроки выполнения конкретных работ и их комплексов, определяются потребность в необходимых ресурсах по комплексам работ, определяются сроки заключения необходимых контрактов на выполнение изыскательских, проектных, строительных и других работ, на материальные поставки. Несмотря на различие содержания планирования по разным инвестиционным проектам, оно может быть представлено следующей общей схемой.

К тактическому уровню планирования инвестиционного проекта относится и стадия оперативного планирования выполнения работ по нему.

Исходными данными для разработки детальных оперативных планов осуществления инвестиционных проектов являются:

- договора между участниками проекта (данные о сроках и условиях реализации соответствующих работ и обязанностей);

- данные об объемах подлежащих выполнению работ и их стоимости;

- нормы затрат ресурсов на выполнение соответствующих работ;

- условия обеспечения проекта необходимыми ресурсами.

Разрабатываемые планы оформляются документально по установленной форме и утверждаются соответствующим органом управления.

Под текущим и оперативным управлением осуществления инвестиционных проектов принято понимать соответственно годовое и квартальное планирование, учет, анализ, контроль и регулирование процесса его реализации. Со стороны инвесторов-заказчиков, особенно при реализации крупных инвестиционных проектов со значительными сроками их осуществления, поквартальное слежение за ходом выполнения работ по проектам и поквартальный контроль за свершением основных событий (вех) вполне достаточны и допустимы. Вместе с тем, часть работ требует более детального учета и контроля за их выполнением. Особенно это относится к работам, лежащим на критическом пути общей сетевой или другой модели календарного плана реализации инвестиционного проекта.

Под оперативным планированием и управлением осуществления инвестиционных проектов принято понимать месячное, декадное и недельно-суточное планирование, учет, контроль и регулирование процесса его реализации. В большей степени оперативное управление при реализации инвестиционного проекта осуществляют непосредственно сами участники проекта, в частности организации, производящие строительные, монтажные, проектные, пусконаладочные работы, службы по приобретению и поставке необходимого технологического и другого оборудования и т.д.