Ситуация для анализа: изменения скучной по содержанию работы

Весной 1985 г. служащие отдела гарантийных писем Первого Национального Банка в Чикаго заполнили анкеты, выясняющие степень их удовлетворенности работой. Результаты анкеты показали, что до 80% служащих были неудовлетворены своей работой. У руководства также вызывала озабоченность низкая производительность их отдела, к тому же часто поступали жалобы от клиентов на опоздания и ошибки в работе.

С помощью специалиста по организационному развитию, служащие выяснили, что причиной их неудовлетворенности является однообразная работа с бумагами, напоминающая работу на конвейере. Служащие чувствовали, что они работают на производстве, где гарантийное письмо готовится по крайней мере 10 людьми, и каждый из них вносит в эту подготовку свою долю, зачастую не равную доле других. Так, например, одна из работниц только закладывала ленту в машину телетайпа.

Служащие пожаловались специалисту-консультанту, что задания были настолько раздроблены, что они редко понимали общий смысл своей работы. Но они чувствовали, что этот раздробленный процесс был не только медленным, но и дорогим и вел к большому количеству ошибок, совершаемых в их отделе при подготовке документов. Они были убеждены, что производительность и качество станут лучше, если содержание работы будет пересмотрено.

На протяжении нескольких последующих месяцев и при участии всех работников были пересмотрены все задания-операции и многие из тех, которые до того выполнялись раздельно, были объединены, что позволило создать полный цикл с более высоким уровнем ответственности. Служащие прошли переподготовку с целью усовершенствования своих навыков и последовавшее за тем повышение их заработной платы отразило новый уровень ответственности в работе. Год спустя Первый Национальный Банк Чикаго смог отчитаться о значительном повышении прибыльности, производительности, степени удовлетворенности клиентов и высокой трудовой морали служащих.

 

Вопросы

1. Как можно охарактеризовать задачи в отделе гарантийных писем до и после мероприятий по пересмотру содержания работы каждого работника?

2. Обсудите значение способностей и потребностей служащих, работающих в отделе гарантийных писем.

3. Изменились ли цели или технология отдела?

 

 

Литература

 

1. Обратите внимание, что в этой книге мы взаимозаменяем термины «цели» и «задачи». Некоторые авторы проводят между ними различия, полагая, что «задачи» являются более конкретным определением искомого результата или более уточненными целями. По их мнению, например, выражение «заработать прибыль» будет рассматриваться как цель, а «заработать 1 млн. в 1990 г.» — как задача. Мы согласны со Штейнером и Майнером, которые являются признанными авторитетами в вопросах планирования в организации, что это различие в основном семантическое и вызывает только путаницу. George A. Steiner and John B.Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), pp. 19-20.

2. William G. Scott, «Organizational Theory: An Overview and Appraisal», Academy of Management Journal, vol. 4(1961), pp. 7-26.

3. Claude S. George. The History of Management Thought, 2nd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972).

4. Charles Perrow, Organizational Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970).

5. Lewis E. Davis, «Job Satisfaction Research» The Post Industrial View», Industrial Relations, vol. 10 (1971), pp. 176-193.

6. George F. Wieland and Robert A. Ullrich, Organizations: Behavior, Design, and Change (Homewood, III.: Irwin, 1976), p.78.

7. Joan Woodward, Industrial Organization; Theory and Practice (New Yorfc Oxford University Press, 1965).

8. James E. Thompson, Organizations in Action (New Yorfc McGraw-Hill, 1967).

9. Ibid., pp. 17-18.

10. Daryl J. Bern, Beliefs, Attitudes, and Human Affairs (Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1970), p.14.

11. Stanley K. Fich, Insights into Human Behavior (Boston: Holbrook Press, 1970), p. 158.

12. Waller Mischel, «Toward a Cognitive Social Learning Reconceptualization of Personality», Psychological Review, vol. 80 (1973), pp. 252-283.

13. I.G.Sarason, R.E. Smith, and E.Diener, «Personality Research: Components of Variance Attributable to the Person and the Situation», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 32 (1975), pp. 199-204.

14. Thomas W. Harrell and M.S. Harrell, «A Fifteen Year Longitudinal Study of MBAs», Western Psychological Association, April 22,1978.

15. Eric L. Trist and K. W. Bramforth, «Some Social Psychological Consequences of the Long-Wall Method of Coal Getting», Human Relations, vol. 4(1951), pp. 3-38.

ГЛАВА 4: ВНЕШНЯЯ СРЕДА В БИЗНЕСЕ

 

Введение

До сих пор мы рассматривали основные переменные, от которых зависит успех организации, акцентировав внимание на факторах, действующих внутри организации. Представляется очевидным и логичным сосредоточить заботы руководства в первую очередь на своей организации. Однако ее успех решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных. В данной главе рассматриваются характеристики внешней среды; описаны также факторы, имеющие важнейшее значение для руководства организации.

Прочитав эту главу, вы познакомитесь с терминами и понятиями, выделенными выше.

 

Организация и ее среда

 

В гл. 3 описана среда внутри организации. Ее внутренние факторы были основным объектом рассмотрения разных школ в теории управления. Каждая школа акцентировала внимание в первую очередь на тех аспектах, на которые, по ее мнению, должно было бы влиять руководство организации в целях ее успешного функционирования. Школа научного управления, например, сосредоточилась, в основном, на задачах и технологии управления, школа административного управления — на создании структуры, которая должна обеспечить достижение целей организации, школа человеческих отношений — на людях в организации.

Исследователи этих первых школ уделяли мало внимания факторам, находящимся вне организации. Сегодня это считается крупным недостатком любого подхода, в прошлом же так не думали. По сути дела, вклад каждой школы оценивали с точки зрения повышения эффективности достижения целей организации. Поэтому в некотором смысле каждая школа поступала правильно, концентрируясь на внутренних вопросах, поскольку они были относительно важнее для эффективности и выживания организации. Однако, как мы увидим ниже, современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя. Это иллюстрирует рис. 4.1.

 

Значение внешней среды

 

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбинп «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций — деловых, образовательных, государственных — под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации».

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. На протяжении всей этой книги вам предстоит знакомиться с инструментарием и методами, имеющимися в распоряжении руководителя, для планирования, организации, мотивации и контроля внутренней среды в ответ на внешние изменения.

В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедывать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших.

 

 

Рис. 4.1. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию

(Источник: Howard M. Carlisle, Situational Management (New York: American Management Association, 1973,p.29).

 

Определение внешней среды

 

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, — определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джералда Белла: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации».

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В СРАВНЕНИИ СО СРЕДОЙ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ. Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы. В данной главе мы будем различать силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах (рис. 4.2.).

К примеру, на фирму «Дженерал Моторс» напрямую влияют поставщики материалов, используемых в изготовлении автомобилей, законы, регулирующие ценообразование и порядок найма на работу, предпочтения потребителей, а также действия основных конкурентов — фирм «Форд», «Тойота» и «Крайслер». «Дженерал Моторс» должна реагировать на эти факторы, чтобы удержаться в бизнесе. В то же время такие факторы, как новые технологии, инфляция, экономический спад, а также разоблачения неэтичной деловой практики в прессе журналистом Джеком Андерсоном, приходится, хотя напрямую они не сказываются на каждодневных операциях фирмы, учитывать в интересах компании на будущее.

Ниже эти факторы прямого и косвенного воздействия рассмотрены подробнее. Но сначала обсудим некоторые общие характеристики внешней среды.