Ситуация для анализа: Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон»

 

В 1984 г. корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл», производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, «функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы». Это невмешательство означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы «Чэмпион Интернэшнл» — «вечного аутсайдера в своей области».

К 1986 г. отделение «Офис продактс дивижн» (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации «МакКессон» увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы «Чэмпион» Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации «МакКессон». Бой быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией — иногда она отсутствует полностью — поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и В организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что «трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако, каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами — одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка».

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», — говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

Иточник Leslie Brennan, «McKesson Takes to Meeting Monthly», Sales and Marketing Management, January 13, 1986, pp. 28-29.

 

Вопросы

 

1. Какими были некоторые из преград на путях информационного обмена, когда корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл»?

2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри организации?

3. Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы?

4. Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повысила эффективность информационного обмена.

5. Каковы некоторые достоинства новой системы коммуникаций?

 

Литература

 

1. Henry Mintzberg, «The Manager's Job: Folklore and Fact», Harvard Business Review,vol. 53, no. 4 (July-August 1975), p. 52.

2. Tom Burns, «The Directions of Activity and Communications in a Departmental Executive Group», Human Relations, vol. 7 (1954), pp. 73-97.

3. «Communicate or Get Ready for High Turnover», Infosystems, vol. 30 (1984), p. 20.

4. D.A. Bednar, «Relationships Between Communicator Style and Managerial Performance in Complex Organizations: A Field Study», Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 51-76.

5. J. S. Lipzig and E. More, «Organizational Communication: A Review and Analysis of Three Current Approaches to the Field», Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 77-92.

6. Robert E. Kaplan, «Trade Routes: The Manager's Network of Relationships», Organizational Dynamics, vol. 12 (Spring 1984), pp. 37-52; Eric M. Eisenberg, P. R. Monge, and K. I. Miller, «Involvement in Communication Networks as a Predicter of Organizational Commitment», Human Communication Pesearch, vol. 10 (Winter 1983), pp.179-201.

7. W. Porter Lyman and K.H. Roberts, «Communication in Organizations», in Handbook of Industrial and Organizational Psychology, ed. Marvin D. Dunnette (Chicago: Rang McNally College Publishing, 1976), pp. 1573-1576; Frederick M. Jablin, «Superior-Subordinate Communication: The State of the Art», Psychological Bulletin, vol. 86, no. 6 (1979), pp. 1201-1222.

8. Keith Davis, Human Behavior at Work, 5th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977).

9. Ibid., pp. 280-282.

10. Keith Davis, «Grapevine Comminication Among Lower and Middle Managers», Personnel Journal, vol. 48, no. 4 (April 1969).

11. Rensis Likert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill, 1961), p. 53.

12. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Grid Organizational Development (Houston: Gulf, 1968).

13. John В. Miner, The Management Process, 2nd ed. (New York Macmillan, 1978), p. 134.

14. Davis, Human Behavior, p. 372.

15. D.A. Level, «Communication Effectiveness: Method and Situation», Journal of Business Communication, Fall 1972, pp. 19-25.

16. Terrence Minchell, People in Organizations: Understanding Their Behavior (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 214.

17. Philip V. Lewis, Organizational Communications: The Essence of Effective Management (Columbus, Ohio: Grid, 1975), p. 95.

18. Ibid.

19. G.V. Barrett and R.H. Franke, «Communication Preference and Performance», Proccedings, 77th Annual Convention, American Psychological Convention, 1969, pp. 597-598.

20. Raymond V. Lesikar, Business Communication: Theory and Application, 5th ed. (Homewood, III.: Irwin, 1984), pp. 20-22

21. D. Dearborn and H. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identifications of Executives», Sociometry, vol. 21 (1958), pp. 140-144.

22. G.D. Mellinger, «Interpersonal Trust as a Factor in Communication», Journal of Abnomal and Social Psychology, vol. 51 (1956), pp. 304-309; Dale E. Zang, «Trust and Managerial Problem Solving»,Administrative Science Quarterly, vol. 7 (1972), pp. 229-238.

23. R. J. Burke and D. C. Wilcox, «Effects of Different Patterns and Degrees of Openness in Superior-Subordinate Communication on Subordinate Job Satisfaction», Academy of Management Journal, September 1969, pp. 319-326.

24. Lewis, op. cit, p. 73.

25. Abraham К. Korman, «A Cause of Communication Failure»,Personnel Administrator, vol. 23 (May-June I960), pp. 17-21; Carl H. Weaver, «The Quantification of the Frame of Reference in Labor Management Communication», Journal of Applied Psychology, vol. 42 (1958), pp. 1-19.

26. Lewis, op. cit., pp. 73-74.

27. John L. Graham, «The Influence of Culture on Business Negotiations», Journal of International Business Studies, vol. 16 (Spring 1985), pp. 81-96.

28. UPI International, September 18,1979.

29. A. Mehrabian, Non-Verbal Communication (Chicago: Aldine, 1972).

30. Klaus D. Schmidt, «Culture Shock: The # 1 Problem of Business Travelers and Expatriates», San Francisco State University School of Business Journal, Spring 1982, pp. 22-24.

31. Ralph G. Nichols, «Listening Is a Ten-part Skill», Nation's Business, vol. 45 (July 1957), pp. 56-60.

32. Burke and Wilcox, op. cit.

33. Arthur M. Wood, «How Giant Sears Grows and Grows», Business Week, December 15; 1972, pp. 52-57.

34. Nichols, op. cit.

35. К. Halperin, C.R. Snyer, R. F. Shenkkel, and B. K. Houston, «Effects of Source Status and Message Favorability on Acceptability of Personality Feedback», Journal of Applied Psychology, vol. 61 (1976), pp. 85 -88; Е. E.Lawler III, L. W. Porter, and A. Tannenbaum, «Managers' Attitudes Toward Interpersonal Episodes», Journal of Applied Psychology, vol 52 (1968), pp. 432-439; P. R. Monge, J. A. Edwards, and K. K. Kirste, «The Determinats of Communication Structure in Large Organizations: A Review of Research», in Communication Yearbook 2, ed. B. D. Ruben (New Brunswick, NJ.: Transaction Book, 1978), pp. 311-331.

36. Lawler, Porter, and Tannenbaum, op. cit.

37. M. P. Rowe and M. Baker, «Are You Hearing Enough Employee Concerns?» Harvard Business Review, vol. 62 (1984), pp. 127-133.

38. Alvin Toffler, Future Shock (New York: Random House, 1970), p. 312.

39. «The Shrinking of Middle Management», Business Week, April 5,1982, p. 54.

40. Thomas H. Inman, «Effective Management Needs Upward and Downward Communication», Arisona Business, May 1977.

41. Bruce Harriman, «Up and Down the Communications Ladder», Harvard Business Review, vol. 50 (May-June 1972).

42. David Kates, «Packaging the Corporate Messade for the Television Screen», International Management, May 1981,pp.16-21.

43. Elaine В. Curr and Starr Roxanne Hiltz, Computer-Mediated Communication Systems (New York: Academic Press, 1982); R. Jonansen and C. Bullen, «What to Expect from Teleconferencing», Harvard Business Review, vol. 62 (1984), pp. 164-174.

ГЛАВА 7: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

 

Введение

 

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Чтобы оказать вам помощь в этом, ниже мы рассмотрим типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.