Формулирование стратегии на уровне бизнес-единиц.

На уровне бизнес-единиц стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил.

1.Потенциальные новички (барьеры входа в отрасль).

2.Возможности покупателей отстаивать свои интересы.

3.Возможности поставщиков диктовать свои условия.

4.Угроза товаров-заменителей (заменители сахара).

5.Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы (определяются рассмотренными выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и степенью дифференцирования товаров).

Конкурентные стратегии Майкла Портера.

1. Дифференцирование - попытка добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных (реклама, высокое качество сервиса, новые технологии).

2. Лидерство по издержкам - предполагает новые методы повышения производительности, тотальное сокращение расходов, жесткий контроль издержек.

3. Фокусирование - концентрация на определенном географическом регионе или группе потребителей.

Стратегии партнерства.

Альтернативным подходом стратегии конкурентной борьбы является коллаборация, сотрудничество. В некоторых ситуациях участники рынка могут достичь конкурентных преимуществ в процессе кооперации с другими фирмами.

Степень партнерства может быть разной:

- статус предпочтительного поставщика,

- стратегическое бизнес-партнерство,

- совместное предприятие,

- слияния,

- поглощения.

Жизненный цикл товара - следовательность этапов, через которые проходит производимый компанией товар на рынке.

Продукт разрабатывается, выводится на рынок. Если покупатели принимают новый товар, его продажи быстро растут.

Затем наступает стадия зрелости, когда товар принимается максимальным числом потребителей, но объем продаж достигает своего пика и начинает постепенно снижаться.

Продукт начинает выходить из употребления, мода на него проходит и наступает стадия упадка.

Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основных отделов фирмы; цель которых -обеспечение реализации стратегии данного уровня.

Основные отделы - отделы маркетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок.

 

Понятие организационной структуры. Командная цепочка.

Организация - размещение и использование ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда (на уровне подразделений, отделов и видов деятельности), формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач, а также распределение и использование ресурсов.

(1) комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

(2) взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости,

(3) разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

Властные полномочия - фициальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов.

Властные полномочия:

1) детерминируются должностью,

2) принимаются подчиненными,

3) объем их распределяется сверху вниз (должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав)

Специализация рабочих заданий (разделение труда) - степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы.

Командная цепочка - еразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В ее основе лежат:

принцип единоначалия (работник непосредственно подчиняется одному менеджеру).

принцип скалярности (в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников; каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия).

Ответственность -назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач.

Если ответственность, не подкрепляется полномочиями, то основным “рычагом” руководителя выступает способность к убеждению. Когда властные полномочия “перевешивают”, возникает соблазн злоупотреблений.

Подотчетность - наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать о выполнении рабочих задач руководителям, занимающими более высокие позиции.

 

Характеристики организационной структуры: делегирование, виды властных полномочий, норма управляемости.

Делегирование - процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на ниже лежащих уровнях иерархии.

Рекомендации:

1.Делегируйте рабочую задачу в полном объеме

2.Правильно выбирайте сотрудников.

3.Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности.

4.Обеспечьте все необходимые инструкции.

5.Устойчивая обратная связь.

6.Оценка и вознаграждение.

Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связанные с основной целью и выполнением миссии организации.

Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных.

Вспомогательные отделы обеспечивают оказание специализированных услуг линейным отделам.

Вспомогательные властные полномочия - право давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала.

Норма управляемости (норма контроля, объем ответственности) - число сотрудников непосредственно подотчетных менеджеру. Факторы увеличения:

1.Стабильный, рутинный характер поручаемых заданий.

2.Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий.

3.Все подчиненные находятся в одном помещении.

4.Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен.

5.Рабочие задания регламентируется процедурами.

6.Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов.

7.Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами).

8.Стиль руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости.

 

Характеристики организационной структуры: уровни принятия решений, формализация, департаментализация.

Высокая структура - низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней.

Плоская структура - высокая норма управляемости в горизонтальном измерении, низкое число уровней иерархии

Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации.

Децентрализация означает, что властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации.

Факторы определения степени централизации:

- Необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности внешней среды благоприятствуют децентрализации.

- Соответствие корпоративной стратегии. (Так, стратегии наделения властью адекватна децентрализация).

- В период кризиса полномочия концентрируются в руках высших менеджеров организации.

Формализация - разработка закрепленных в официальных документах правил, процедур, описаний работ и т.д., в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль над деятельностью сотрудников.

Департаментализация (разделение на отделы) - группировка отдельных должностей в отделы (департаменты) и отделов в организацию в целом.

Подходы: традиционный (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды).