Понятие менеджмента, классификация теорий менеджмента.

Понятие менеджмента, классификация теорий менеджмента.

Менеджмент – эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами. Ричард Дафт

Другие определения менеджмента:

- процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того чтобы сформулировать и достичь целей организации. (М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури)

- особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. (П. Друкер)

- контроль над целенаправленной системой со стороны одной из ее частей. (Рассел Акофф)

- умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. (Леонид. Ив. Евенко) …

Основные цели:

1. Планирование – определение целей и показателей деятельности организации в будущем, постановка задач и оценка необходимых ресурсов.

2. Организация – назначение рабочих задач, их конкретизация в отделах компании и распределение ресурсов между ними.

3. Лидерство – использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации.

4. Контроль – наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых корректив.

Классическое направление менеджмента (научный менеджмент, бюрократические организации, административные принципы),

Гуманистическое направление (движение человеческих отношений, концепция человеческих ресурсов, бихевиористский (теория чел..поведения) подход),

Менеджмент когда вера имеет значение - современные теории (теория систем, концепции сопряженных обстоятельств, тотальное управление качеством).

Классификация теорий:

1) бюрократия (М. Вебер, Э. Жаке, М. Крозье, Р. Мишель),

2) научный менеджмент (Ф. Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет),

3) административный менеджмент (Ч. Барнард, А. Файоль, М. Фоллет, А. Слоан),

4) человеческие отношения (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, У. Диксон),

5) новые человеческие отношения (К. Аржирис, У. Беннис, Р. Блейк, Дж. Моутон, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Э. Шейн),

6) теория гуру (П. Друкер, Т. Питерс, М. Портер, Л. Якокка, Р. Кантер).

Подходы:

- подход на основе выделения различных школ, заключает в себе четыре школы:

1)научного управления,

2) административного управления,

3) человеческих отношений и науки о поведении,

4) количественный подход.

- процессный подход,

- системный,

- ситуационный.

 

Специфика деятельности менеджера.

Навыки и умения, которыми должен обладать руководитель:

Концептуальные навыки - это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей.

Человеческие навыки - способности менеджера к работе с людьми и посредством людей.

Технические навыки - специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач.

Категория – управление людьми.

Роли:

1. Глава - проведение церемониальных мероприятий; встречи гостей, подписание юридических документов. Представляет фирму в целом

2. Лидер - руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками.

3. Связующее звено - поддержание информационных связей внутри организации и за ее пределами.

Типы менеджмента:

-Вертикальные различия:

- менеджеры высшего звена, топ-менеджеры,

- менеджеры среднего звена,

- менеджеры первой линии (низшего уровня)

-Горизонтальные различия (руководство функциональными отделами)

Основные характеристики управленческой деятельности и основные исполняемые менеджерами роли (по Генри Минцбергу):

Категория – управление информацией.

Роли:

1. Наблюдатель - поиск и получение информации; в т.ч. просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты.

2. Проводник - передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки.

3. Оратор - информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки.

Категория – управление действиями.

Роли:

1. Предприниматель - инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников.

2. «Пожарный» - разрешение конфликтов между подчиненными (подразделениями); адаптация к кризисам во внешней среде.

3. Распределитель ресурсов - решения о целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов (в т.ч. на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь, как распорядиться собственным временем),

4. Участник переговоров.

 

Внешняя среда организации.

Внешняя среда организациивключает находящиеся вне пределов компании, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы - конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия

Внешнюю среду организации подразделяют на общую (генеральную) среду и среду задач (функциональную среду)

Общая среда - внешний слой разнообразных, но оказывающих лишь косвенное влияние на деятельность организации элементов. Измерения общей среды:

1. Международное - события и возможности развития бизнеса компании в других странах.

2. Технологическое - научные и технологические нововведения.

3. Социокультурное - демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности населения.

4. Экономическое - экономическая ситуация в стране (регионе), в котором работает организация.

5. Законодательное / политическое измерение - законодательные акты и политические действия, направленные на установление контроля над действиями компании.

Среда задач (функциональная среда) – окружение в котором непосредственно оперирует организация.

Среда задач воздействует на большинство повседневных функций организации, напрямую связанных с основными видами деятельности.

Среда задач включает элементы, непосредственно связанные с операциями организации:

потребители,

конкуренты,

поставщики,

рынок труда.

 

Стратегии организации в условиях высокой неопределенности внешней среды.

1. Адаптация организации к изменениям:

- использование наблюдателей за внешней средой,

- улучшение планирования и прогнозирования,

- повышение гибкости структур,

слияния (объединение в одну организацию двух или более компаний) и создание совместных предприятий (стратегический альянс или программа, в которой участвуют две или более организации).

2. Воздействие на среду:

- реклама и связи с общественностью (методы поддержания связей с общественностью схожи с рекламой, но их цель заключается в формировании общественного мнения не столько о товарах, сколько о самой компании),

- политическая деятельность, членство в торговых ассоциациях.

 

Подходы к контролю.

Управление тотальным качеством (УТК) - философия, предполагающая, что организация принимает на себя обязательства по непрерывному совершенствованию своей деятельности, когда внимание менеджмента фокусируется на командном труде, повышении удовлетворенности потребителей и снижении издержек.

УТК работает на принципах горизонтального сотрудничества функциональных служб и подразделений, вплоть до включения в него потребителей и поставщиков.

1. Делали упор на идентификации и решении проблем (с использованием команд).

2. Поощряли инновации и непрерывное совершенствование.

3. Поощряли тотальное участие в управлении.

4. Делали акцент на высоких нормативных показателях (отсутствие каких-либо дефектов).

5. Предусматривали расчеты и отчеты по экономии издержек.

Рекомендуется, чтобы программы управления качеством:

1. Отражали всеобщую приверженность менеджмента качеству.

2. Были направлены на предотвращение дефектов, а не на оценку или коррекцию.

3. Фокусировались на измерении качества (с использованием обратной связи).

4. Вознаграждали за качество (посредством как поощрений, так и штрафов).

5. Фокусировались на обучении качеству на всех уровнях.

Методы и приемы управления тотальным качеством

Кружок качества - это группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно встречаются для обсуждения и решения проблем, возникающих в процессе их трудовой деятельности

Делегирование полномочий и наделение властью (наделение правом голоса при принятии решений) рядовых сотрудников, поставщиков и потребителей

Контрольные сравнения (бенчмаркинг) - непрерывный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами отрасли.

Привлечения внешних источников (аутсорсинг) - передача подходящим посредникам определённых внутренних операций.

Сокращение продолжительности цикла

Непрерывные усовершенствования - это постоянное непрерывное осуществление большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации.

Пример

1. Миссия

Производство уникальных и стандартных изделий из металлов для машиностроительных предприятий.

2. Стратегические цели (Президент)

Норма возврата инвестиций - 12 %.

Увеличение объема производства - 5 %.

Отказ от массовых сокращений работников.

Высокий уровень обслуживания покупателей.

3. Тактические цели (Вице-президент по финансам)

Объем счетов к оплате не должен превышать _ млн.

Объем кредитов не должен превышать _ млн.

Бюджеты отделов должны предоставляться один раз в месяц.

Неоплаченные счета не должны превышать 2 % от объема продаж.

Вице-президент по производству

Достижение объема производства _ млн товарных единиц при средних издержках_.

Доля забракованных изделий не должна превышать 3 %.

Повышение производительности на 2 %.

Ответ на жалобы и предложения работников не более 3 дней.

Вице-президент по маркетингу

Объем реализации - _ млн товарных единиц при средней цене _.

Представить на рынок одну новую товарную линию.

Повысить объемы сбыта на новых рынках на 5 %.

Добиться расширения доли рынка компании до 19 %.

4. Операционные цели. (Менеджер по работе с дебиторами)

Выставление счетов к оплате в течение пяти дней после заключения сделки. Не допускать задержки в оплате счетов более чем на 5 месяцев.

Проверка кредитоспособности новых покупателей в течение одного рабочего дня.

Мастер участка станков с числовым программным управлением

Изготовление 150 тыс. штук стандартных заготовок при средней себестоимости $6.

Время простоя оборудования не должно превышать 7 %.

Доля забракованных изделий не должна превышать 3 %.

Ответ на жалобы и предложения рабочих в течение 24 часов.

Менеджер по сбыту в регионе

Ответы на запросы покупателей в течение 2 часов.

Объем реализации продукции - 120,6 тыс. единиц.

Контроль за соблюдением торговыми агентами следующих правил: посещение одного нового покупателя в день; осуществление контактов с крупными покупателями не реже 1 раза в месяц.

Характеристики целей.

•Конкретность и измеримость.

•Охват всех ключевых результатов (ключевые области - виды деятельности, от которых в основном зависят результаты компании.

•Труднодостижимые, но реальные цели.

•Четко определенный период времени.

•Непосредственная связь с уровнем вознаграждения.

 

7.Типология планирования.

I. Управление по целям - метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

Стадии:

1. Постановка целей.

2. Разработка планов действий отделов и сотрудников.

3. Контроль над движением к целям.

4. Оценка результатов деятельности.

II. Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем:

- Программы (Планы достижения определенных целей. Крупные проекты, выполнение которых может потребовать нескольких лет. Масштабные планы, которые могут включать в себя несколько проектов).

- Проекты (В сравнении с программами отличаются меньшими масштабами и сложностью, ограниченным горизонтом планирования. Часто являются частью одной программы).

III. Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий

- Политика организации (общее руководство действиями)

- Правила (описывают надлежащее выполнение тех или иных действий).

- Процедуры (детально описывают последовательность шагов направленных на достижения определенного результата).

IV. Ситуационные планы, или сценарии, определяют порядок действий сотрудников компании в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса.

Горизонты планирования:

Долгосрочное планирование включает стратегические цели и планы, которые охватывают период до 5 лет.

Среднесрочное планирование включает тактические цели и планы с временным горизонтом 1-2 года.

Краткосрочное планирование включает оперативные цели и планы отделов и работников, охватывающие период до 1 года.

Подходы к планированию:

Планирование как исключительная прерогатива высшего руководства, центральных отделов планирования или консультационных фирм

Децентрализация планирования, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов

Специальный комитет по планированию -временная группа менеджеров и работников (часто представляющих разные отделы), задачей которой является разработка стратегического плана организации.

В него могут входить и представители других заинтересованных групп (покупателей, поставщиков, стратегических партнеров, инвесторов и представителей общественности).

 

Дивизиональная структура.

Отделы группируются в самодостаточные подразделения, в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу.

Эту структуру еще называют:

продуктовой, программной или единичной,

т.к. отделы объединяются для производства единичного выпуска (продукт, программа или услуга).

Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.

Подразделения компании могут формироваться не только вокруг товарных линий, но и по географическому принципу

Преимущества

Гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды

Повышенное внимание к потребностям потребителей

Высокий уровень координации функциональных подразделений

Четкое распределение ответственности в отделениях

Акцент на товар в целом и цели подразделения

Развитие навыков общего руководства

Недостатки

Дублирование ресурсов в подразделениях

Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях

Слабая координация взаимодействий подразделений

Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства

Конкуренция за корпоративные ресурсы

 

Командная структура.

Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.

1. Многофункциональные команды - включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач.

Создаются в целях обеспечения горизонтальной координации в дополнение к уже имеющейся дивизиональной или функциональной структурам. Обычно члены команды отчитываются перед “своим” функциональным отделам и перед группой.

2. Постоянные команды - рабочие группы, действующие как формальные отделы. Состоят из представителей всех функциональных областей организации, концентрируются на выполнении определенного проекта или задачи (например, поставка комплектующих деталей).

Реорганизация компании и ее переход на новую структуру постоянных команд часто осуществляется в процессе реинжиниринга - радикальной перестройки бизнес-процессов организации.

В предельном случае командная структура предполагает, что вся организация состоит из команд, координирующих свои действия и работающих непосредственно с покупателями

Преимущества

Позволяет воспользоваться некоторыми преимуществами функциональной структуры

Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов

Ускорение реакции на изменение потребностей потребителей и процесса принятия решений

Улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда

Сокращение числа административных уровней

Недостатки

Проблема двойной лояльности, конфликты

Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов

Нежелательный уровень децентрализации

 

Матричная структура.

Сосуществование функциональных и дивизиональных, перекрывающих друг друга командных цепочек.

Функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально,

дивизиональная иерархия властных полномочий - горизонтально.

Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов,

вертикальная структура - традиционное управление внутри них.

Матричная структура получила широкое распространение в глобальных корпорациях. Двойные линии властных полномочий определяются регионами, в которых оперирует компания и ее товарными линиями.

Сотрудникам, подчиняющимся двум непосредственным руководителям, приходится находить решения по согласованию конфликтных требований матричных руководителей.

Матричныйруководитель - это менеджер товарной линии или функциональный менеджер, который отвечает за одну сторону матрицы

Преимущества

Более эффективное использование ресурсов

Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде

Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства

Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт

Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников

Недостатки

Путаница вызванная двойной командной цепочкой

Возможность острых противоречий между сторонами матрицы

Множество заседаний, слова превалируют над делами

Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений

Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы

 

 

Понятие менеджмента, классификация теорий менеджмента.

Менеджмент – эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами. Ричард Дафт

Другие определения менеджмента:

- процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того чтобы сформулировать и достичь целей организации. (М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури)

- особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. (П. Друкер)

- контроль над целенаправленной системой со стороны одной из ее частей. (Рассел Акофф)

- умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. (Леонид. Ив. Евенко) …

Основные цели:

1. Планирование – определение целей и показателей деятельности организации в будущем, постановка задач и оценка необходимых ресурсов.

2. Организация – назначение рабочих задач, их конкретизация в отделах компании и распределение ресурсов между ними.

3. Лидерство – использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации.

4. Контроль – наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых корректив.

Классическое направление менеджмента (научный менеджмент, бюрократические организации, административные принципы),

Гуманистическое направление (движение человеческих отношений, концепция человеческих ресурсов, бихевиористский (теория чел..поведения) подход),

Менеджмент когда вера имеет значение - современные теории (теория систем, концепции сопряженных обстоятельств, тотальное управление качеством).

Классификация теорий:

1) бюрократия (М. Вебер, Э. Жаке, М. Крозье, Р. Мишель),

2) научный менеджмент (Ф. Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет),

3) административный менеджмент (Ч. Барнард, А. Файоль, М. Фоллет, А. Слоан),

4) человеческие отношения (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, У. Диксон),

5) новые человеческие отношения (К. Аржирис, У. Беннис, Р. Блейк, Дж. Моутон, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Э. Шейн),

6) теория гуру (П. Друкер, Т. Питерс, М. Портер, Л. Якокка, Р. Кантер).

Подходы:

- подход на основе выделения различных школ, заключает в себе четыре школы:

1)научного управления,

2) административного управления,

3) человеческих отношений и науки о поведении,

4) количественный подход.

- процессный подход,

- системный,

- ситуационный.