ТЕМА 8: «Процес прийняття управлінського рішення»

 

План:

1. Перерахувати представників нормативного підходу в теорії прийняття рішень.

2. Схематично зобразити модель інтуїтивної технології прийняття рішення.

3. Розкрити суть технології прийняття та реалізації управлінських рішень.

4. Оцінити альтернативні варіанти.

 

 

ТЕМА 9: «Чинники, що впливають на прийняття
управлінських рішень та їх реалізацію»

 

План:

1. З'ясувати зміст поняття планування. Охарактеризуйте його види.

2. Що таке стратегічне планування?

3. З'ясуйте, яка роль інформації в плануванні. Назвіть її види та особливості.

4. Розкрийте зміст соціального прогнозування. Охарактеризуйте кількісні і якісні методи прогнозування.

5. У чому полягає його відмінність управлінських рішень від інших рішень?

6. Показник якості управлінських рішень.

 

Ділова гра: «Алгоритм розв’язання управлінських проблем»

Цілі ділової гри

1. Розробка алгоритму розв’язання управлінських проблем.

2. Придбання практики в колективному виробленні рішень.

 

Задача перебудови мислення господарських керівників спонукає до пошуку методичного інструментарію, який би забезпечував блокування особливостей мислення, що заважають рішенню сучасних проблем, і сприяв би прискоренню мислення керівників. Іншими словами, необхідне створення свого/роду алгоритму розв’язання управлінських проблем (АРУП), тобто послідовності розумових дій керівника, що приводять до рішення проблем організаційно-управлінської діяльності. Створення АРУП полегшить керівникам пошук розв’язку проблем, скоротить поле пошуку рішень.

Пропонована ділова гра дозволить її учасникам визначити логічно обґрунтовану послідовність дій господарських керівників при виявленні, аналізі і рішенні управлінських проблем, освоїти технологію групової роботи, виділити ситуаційного лідера, переконатися, як гарна самоорганізація групи підвищує ефективність її діяльності.

Вихідна інформація

Як відомо, мистецтво керівника полягає в тому, щоб вчасно оцінювати проблеми і намічати шлях до їх розв’язання. Не даром говорять: "Хто не передбачає проблем, той не керує".

У своїй практичній діяльності ви постійно зіштовхуєтеся і вирішуєте проблеми організаційно-управлінської діяльності. Зараз вам пропонується те, що ви робите на практиці при рішенні проблем, представити у виді алгоритму, тобто певної послідовності розумових дій, що приводять до вирішення господарських проблем. Ваше завдання полягає у тому, щоб визначити послідовність виконання керівником дій, представлених у бланку учасника гри.

На бланку учасника гри в гр. 3 "Індивідуальна оцінка" позначте чергу дій при вирішенні проблем, починаючи з №1 до №18. При груповій роботі те ж позначення поставте в гр.4 "Групова оцінка". Після оголошення керівникам гри еталонної послідовності дій і заповнення гр.5 "Еталон" розрахуйте і заповните гр. 6-8.

Методичні рекомендації і порядок проведення ділової гри

Викладач (керівник гри) ставить задачу на гру, пояснює вихідні умови гри і задачі учасників.

Кожен учасник гри приймає самостійне рішення по розробці АРУП виробляє власну думку на основі практичного досвіду рішення проблем. Кожна граюча команда шляхом взаємні консультації виробляє загальну думку з розробки АРУП. Один із членів граючої команди (ситуативний лідер) доповідає і відстоює думку своєї команди.

Правила гри:

· з 18 дій, позначених у бланку гравця, треба послідовно скласти алгоритм розв’язання управлінських проблем, для чого необхідн пронумерувати дії порядковими номерами, починаючи з 1 до 18;

· спочатку кожен гравець приймає рішення самостійно, без яких-небудь консультацій з іншими гравцями. На всі неясні питання відповідає тільки керівник гри. Кожен гравець закінчення роботи позначає піднятою рукою;

· потім усі гравці розбиваються на команди по 5-7 чоловік у залежності від загальної кількості граючих і у вільному обміні думками виробляють загальну колективну думку відносно АРУП. Команди між собою думками не обмінюються. Рішення задачі позначається підняттям руки;

· представник команди, доповідаючи групове рішення, має право захищати його логічними доводами;

· керівник гри фіксує час прийняття рішень як індивідуальних, так групових.

Модель гри. Керівник пояснює вихідну ситуацію і правила гри. На аудиторній дошці можна відтворити нескладний малюнок. Гравцям роздаються бланки учасника гри. Усно даються необхідні пояснення до них. Учасники гри приймають рішення за поставленою задачею індивідуально, а потім колективно по групам. Представник кожної групи доповідає прийняте рішення і його логічне обґрунтування. Керівник на підставі особистих спостережень аналізує роботу граючих, повідомляє результати, заохочує переможців.

Регламент гри. Гра проводиться в один цикл. Наближений час етапів ігор введення в гру (пояснення керівника) - 15 хв; індивідуальні рішення учасників - 30 хв; колективні рішення учасників - 30 хв; підведення підсумків оголошення результатів 15 хв.

Еталонний алгоритм рішення управлінських проблем

1. Відхилення фактичного стану системи керування від бажаного.

2. Визначення існування проблеми.

3. Формулювання проблеми.

4. Побудова проблеми.

5. Оцінка новизни проблеми.

6. Визначення причин виникнення проблеми.

7. Установлення взаємозв'язку з іншими проблемами.

8. Оцінка ступеня повноти і вірогідності інформації про проблему.

9. Визначення можливості розв'язання проблеми.

10. Розробка варіантів рішення проблеми.

11. Вибір критерію оцінки варіантів рішення.

12. Оцінка варіантів рішення.

13. Вибір рішення.

14. Оформлення рішення.

15. Постановка задач виконавцям.

16. Документальне оформлення задач.

17. Організація виконання рішення.

18. Контроль за виконанням рішення.

Підведення підсумків ділової гри

Керівник гри порівнює індивідуальні і колективні рішення розробки АРУП з еталоном, повідомляє результати гри, аналізує групову діяльність її учасників, співвідносячи неї з результатами.

Критерії оцінки: час рішення задачі; правильність рішення задачі; сумарна помилка в рішенні задачі при індивідуальній і груповій роботі правильне рішення прийняти еталонний алгоритм рішення управлінських проблем.

Бланк учасника гри

№ п.п.	Найменування дій (етапів) прийняття управлінського рішення	Індивідуальна оцінка	Групова оцінка	Еталон	Індивідуальна помилка	Групова помилка	Відхилення індивідуальної помилки від групової	Час роботи
	Побудова проблеми
	Документальне оформлення задач
	Визначення можливості розв'язання проблеми
	Визначення відхилення фактичного стану системи від бажаного
	Оцінка ступеня повноти і вірогідності інформації про проблему
	Оформлення рішення
	Розробка варіантів рішення проблеми
	Визначення існування проблеми
	Оцінка новизни проблеми
	Контроль за виконанням рішення
	Вибір рішення
	Оцінка варіантів рішення
	Організація виконання рішення
	Постановка задач виконавцям
	Вибір критерія оцінки варіантів рішення
	Встановлення взаємозв'язку з іншими проблемами
	Формулювання проблеми
	Визначення причин виникнення

Кожна конкретна помилка обчислюється як різниця номерів дій (етап ухвалення управлінського рішення. Наприклад, по еталону "Вибір рішення-№ 13", думка гравця "Вибір рішення - № 9", отже, помилка дорівнює 4 одиниці (без урахування знака).

Єдиним критерієм є сума балів. Час роботи еквівалентний балам розрахунку: 1 хв 3 бали. Одна помилка в рішенні задачі дає 1 бал. У індивідуальному і колективному заліках перемагає той, хто набирає найменшу кількість балів. Наприклад, при порівнянні результатів двох гравців одержуємо, що перший затратив 15 хв і припуститися сумарної помилки 18, а другий затратив 10 хв і припуститися сумарної помилки 22. За основу розрахунку приймаємо 10 хв. Тоді перший гравець набрав 18+(15-10)*3=33 бали, а другий 22. Виграв другий. Аналогічно порівнюється групова робота. Каж, порушення правил гри штрафується двома балами.

ТЕМА 10: «Перспективні плани роботи організації
(підприємства, установи»

 

План:

1. Заповнити лінійно-календарну форму перспективного річного плану роботи менеджера.

2. Заповнити лінійно-календарну форму місячного плану роботи менеджера.

3. Проаналізувати витрати часу на виконання конкретних видів робіт

 

Перспективні, річні, місячні та поточні (оперативні) плани

Головним завданням менеджера є ефективний вплив на процес виробництва на підприємстві. Результати його діяльності оцінюються за рівнем виконання виробничих завдань підприємства. Але форми прояву виробничої діяльності такі різноманітні, що безпосередня участь менеджера у всіх просто неможлива. Тому він повинен вибрати такі ланки виробничого ланцюжка, через які можна впливати на весь процес. Крім того, менеджер має правильно розподілити робочий час для вирішення поточних і перспективних завдань, визначити функції між працівниками, делегувати їм частину повноважень і обов'язків, вибрати ефективну форму власної участі.

Важливою умовою раціонального використання робочого часу менеджера є планування особистої роботи.

В особистому плані роботи менеджер визначає:

o завдання, які стоять перед організацією;

o питання, які потребують вирішення;

o посадові особи, які готують необхідні інформаційні матеріали;

o строки виконання визначених питань.

Окремо формулюється зміст завдань, які вирішуватиме менеджер особисто, порядок виконання, координація зусиль і система контролю.

У плані точно визначається строк виконання роботи і час, необхідний для цього. Роботи, які виконує менеджер, особисто поділяються на періодичні, такі що повторюються, і такі, що раптово виникають.

Періодичні роботи повторюються щоденно, щотижнево, щомісячно у визначеному ритмі:

o робота з документами;

o наради;

o прийом спеціалістів і працівників організації;

o прийом відвідувачів;

o робота у підрозділах.

Час виконання періодичних робіт повинен визначатися точно.

Роботи, що повторюються, - це службові відрядження, навчання, наради і відвідування інших організацій. Витрати часу на їх виконання також плануються точно.

Роботи, що виникають раптово, у плані передбачити неможливо. Для цього необхідно проектувати резерв часу на їх виконання, а якщо його буде недостатньо, то зменшити витрати часу на заплановані роботи, перенести на інший час або доручити їх виконання відповідальному працівникові апарату управління.

План роботи менеджера складається на різні терміни:

1) довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей, на досягнення яких необхідні роки, а в деяких випадках і десятиріччя (отримання освіти, просування до певної посади тощо);

2) середньострокові плани, до яких можна віднести річні; вони фіксують розподіл часу на вирішення більш конкретних завдань; передусім виробничого характеру;

3) короткострокові (оперативні, тактичні) плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), які деталізують середньострокові. У місячних планах витрати часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається в годинах; у декадних (тижневих) відображаються всі без винятку справи і час, необхідний для їх виконання

Всі витрати робочого часу менеджера слід розглядати як витрати часу на вирішення поточних і перспективних завдання. Від правильного розподілу часу так чи інакше залежить рівень реального впливу менеджера на процес виробництва і ефективність його праці. Для цього менеджер відповідного рівня повинен чітко уявляти мету і зміст робіт.

Перспективне (стратегічне) управління визначає ціль, структуру і обсяги виробництва на довгостроковий період. Тут менеджер повинен компетентно і завчасно визначати цілі перед колективом і створювати умови для їх виконання.

Вирішення оперативних і стратегічних завдань потребує участі менеджерів всіх рівнів управління. Але форми і методи на різних рівнях управління різні. Вони й лежать в основі

розподілу витрат часу за рангами менеджерів і значною мірою визначають ефективність їх особистої роботи і роботи колективу в цілому.

Рис. 4.9. Лінійно-календарна форма перспективного річного плану роботи менеджера

Рис. 4.10. Лінійно-календарна форма місячного плану роботи менеджера

Мета оперативного планування: упорядкування послідовності, досягнення взаємоузгодженості виконання всіх видів керівної діяльності, забезпечення максимальної реалізації творчого потенціалу та ефективного використання власного часу, зменшення напруження як в особистій роботі, так і установи в цілому.

До поточного (оперативного) управління відносять роботи з організації виробничих процесів у кожній конкретній ділянці роботи упродовж робочого дня, тижня, декади. Їх зміст полягає у розстановці виконавців за робочими місцями, систематичному контролі, оперативному усуненні причин, що заважають виконанню трудових процесів у визначений строк.

Основними критеріями оцінки поточного управління є вірність і своєчасність прийнятих рішень, швидкість доведення їх до виконавців і забезпечення точного й своєчасного виконання.

Таким чином, мета оперативного управління виробничими процесами полягає в забезпеченні організаційної стійкості всіх елементів системи, якою керують, для своєчасного виконання завдань організації.

Необхідність швидкого і компетентного вирішення різних оперативних завдань з урахуванням інтересів всього підприємства вимагає участі керівника. Адже якщо він буде займатися тільки перспективними питаннями, то поступово втратить чітке уявлення про стан справ на підприємстві, а також контроль за станом виробництва.

Якщо керівник бере на себе вирішення всіх оперативних питань, то це призводить до негативних наслідків, адже знижується відповідальність й ініціатива підлеглих, різко зростає кількість управлінських завдань, які фізично одному керівникові неможливо виконати. Тому частина питань залишається невирішеними, а якість прийнятих рішень знижується.

Тому керівник повинен знайти форми передачі права на прийняття оперативних рішень менеджерам і спеціалістам, залишаючи за собою право на вирішення найбільш суттєвих термінових завдань. Винятком є оперативне планування, яке має бути під постійним контролем керівника, тому що від цього залежить ритмічність і узгодженість всіх виробничих процесів.

При складанні короткострокових планів визначається центральна, найбільш трудомістка проблема періоду, яка має бути вирішена в його рамках; завдання, що виходять за його межі і до вирішення яких треба приступити; можливі труднощі.

У місячних планах потрібно враховувати критичні дні і особисті біоритми - фізичний, емоційний та інтелектуальний, що складають відповідно 23, 28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що потребують підвищених навантажень.

Врахування принципу підвищеної працездатності є необхідним і в денному плані. У більшості людей є два її піки - з 9 до 13 і з 16 до 18 години. На цей час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу.

Денний план повинен включати вирішення не більше десяти проблем, зокрема, трьох першочергових. Найважливіші, а також найбільш неприємні справи плануються на ранкові години, з тим щоб до вечора їх вдалося завершити. Однорідні завдання групуються блоками. Це дозволяє не "перескакувати" з однієї проблеми на іншу й економити час.

Денні плани використання часу повинні складатися у письмовій формі, оскільки так важче ігнорувати закладені в них справи. Крім того, записи розвантажують пам'ять, дисциплінують, дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою. Складання плану слід починати напередодні увечері в декілька етапів. Спочатку формулюються завдання, в які включаються перенесені з місячного і тижневого (декадного) планів не вирішені з плану попереднього дня, такі, що не плануються заздалегідь через повторюваність непередбачені. Витрати часу на них визначаються з урахуванням можливого способу їх вирішення. У денному плані плануються "вікна" на випадок несподіваних проблем і десятихвилинні перерви після кожного часу роботи.

Потім ще раз уточнюється пріоритетність завдань; виділяються ті з них, за які настав час рішуче братися, і уточнюється, кому з підлеглих, і, що можна доручити.

Вранці складений напередодні план ще раз уточнюється керівником спільно з референтом або секретарем, щоб врахувати нові обставини, які з'явилися раптово (наприклад, документи, що надійшли за ніч). Як і будь-який інший, денний план використання часу має бути гнучким; у ньому жорстко регламентуються тільки питання, повязані із запрошенням людей, наприклад, наради, прийом відвідувачів тощо.

Планування часу сприяє підвищенню ефективності використання робочого дня. Вважається, що його краще починати в один і той же час, оскільки людина є рабом своїх звичок.

Важливо, щоб керівник починав свій робочий день раніше за підлеглих і до їхнього приходу міг уточнити завдання і вжити заходів для подолання труднощів. Після цього виконуються найбільш важкі і неприємні справи, а в другій половині дня - легші. Така послідовність зумовлена не тільки наростанням втоми, а й тим, що після обіду підлеглі звичайно приходять з проханням про допомогу і роз'яснення тих чи інших питань. Тому в другій половині дня краще займатися нескладними справами, наприклад переглядом пошти або розв'язанням проблем, що з'явилися зранку.

Для економії часу слід уникати імпульсивних вчинків і не відволікатися, по можливості, на виникаючі проблеми, які потребуватимуть нових дій. їх доцільно зафіксувати і повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а їм "відлежатися" і прийняти більш чіткі контури. Фіксація матеріалу корисна також у разі раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї.

Багато заходів в роботі менеджера щорічно повторюються. Тому секретар або сам менеджер може спланувати на день, декаду, місяць повторювані заходи:

o загальні збори, засідання ради керівників тощо;

o поточні наради з планування, забезпечення контролю за процесом діяльності підприємства;

o збори окремих колективів, працівників;

o важливі виставки, ярмарки, конференції, симпозіуми тощо

На чималу кількість днів у році уже попередньо заплановано певні заходи. Це варто враховувати при тижневому і місячному плануванні. При цьому важливо вирішити, на якому заході менеджер буде присутній, а на яких його може замінити підлеглий.

За наявності річного плану можна приступити до планування робочого часу на найближчі два місяці, що дозволяє встановити достатній огляд робіт, які переходять з місяця на місяць. Аналогічно ефективним є двотижневий план із зазначенням дати, часу і терміну виконання того чи іншого заходу.

При плануванні часу доцільно користуватися методом виявлення ключових сфер (завдань, функцій). Менеджер повинен вирішити, які з них варто вважати найважливішими в роботі, особистому житті: родина; емоційний і фізичний стан; друзі, клуб, партія; співробітники, підлеглі; поліпшення технології на підприємстві; фінансові результати; положення підприємства на ринку; стан організованості в роботі і дисципліна праці; підвищення кваліфікації тощо. Необхідно визначити, чого менеджер хоче домогтися у кожній з виділених сфер протягом тижня, місяця, року. У зв'язку з цим плануються конкретні заходи.

Менеджер, який не обмірковує заходи щодо управління часом, попадає в цейтнот, що в свою чергу спричинює сильніше психічне напруження, стрес і незадоволеність результатами роботи.

В практиці управління відомо ряд факторів діяльності менеджерів, що негативно впливають на управління часом і планомірність у роботі. Одним з них є повільність - головний ворог успішної роботи. Причиною є шкідлива звичка відкладати справи "на потім", а також плутати важливі з терміновими. Звичайно повільність у роботі з'являється тоді, коли стикаєшся зі справою, яка є неприємною чи складною або породжує невизначеність.

Відчуття "неприємності" змушує відкладати документ або діловий папір у нижню шухляду столу в надії, що "обійдеться" і реагувати, зрештою, не доведеться.

Найчастіше менеджер може відкладати рішення складних завдань, не знаючи, як до них підступитися.

Ця ситуація обумовлена:

o страхом перед можливою невдачею;

o страхом перед власною некомпетентністю з даного питання;

o страхом перед тривалістю роботи;

o недостатньою привабливістю роботи;

o невизначеністю вигод від роботи;

o недостатністю інформації;

o переконаністю в марності роботи.

У разі неясності проблеми менеджер перебуває в розгубленості і нерішучості. Невизначена ситуація змушує його проводити нескінченні консультації, наради, збирати додаткову інформацію, вимагати відстрочок тощо. Однак час спливає, і робота може залишитися не виконанаю або завершитися у більш пізній строк.

Негативно впливають на управління часом систематичні запізнення менеджера через затримки в дорозі, відсутність чітких записів про час проведення нарад, бесід, зустрічей з діловими людьми і власними співробітниками, через недостатню особисту зібраність і пунктуальність у роботі.

Слід також відзначити негативний вплив на ефективність використання робочого часу фактору, пов'язаного з недостатньо науково обгрунтованим устаткуванням робочого місця менеджера: меблі не відповідають ергономічним вимогам; недостатнє освітлення робочого приміщення; колір стін або малюнок шпалери, який викликає неправильні відчуття; відсутність персонального комп'ютера та іншої оргтехніки, щотижневика, календаря, телефону, селекторного зв'язку тощо. Ускладнює становище низька кваліфікація секретаря (референта, помічника), що негативно впливає на продуктивність праці менеджера.

Таким чином, ступінь участі й витрат часу керівника організації на оперативне управління необхідно оцінювати не кількістю вирішених ним питань безпосередньо в ході виробничого процесу і витратами часу, а його діями, спрямованими на підвищення працездатності та самостійності підрозділів, конкурентоспроможності організації.

Час, витрачений менеджером на оперативне управління, не може бути жорстко регламентованим і нормованим. Його величина залежить від факторів, основними з яких є: виробничі ситуації, обумовлені змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі, впровадженням нової технології, форм організації праці, удосконаленням управління та ін. У таких випадках керівник має бути максимально вільним від вирішення дрібних питань.

Рис. 4.11. Аналіз витрат часу на виконання конкретних видів робіт

Оперативне планування особистої роботи менеджера здійснюється щотижнево. Це план "на сьогодні", "на завтра". Він містить "тематичний" перелік справ, які треба вирішувати оперативно у визначений строк.

Для полегшення оперативного планування менеджер розробляє графік робіт, у якому встановлюється чіткий розпорядок робочого часу (дня, тижня).

Робочі плани і графіки менеджера повинні бути скоординованими з планами і графіками вищого керівництва і, в свою чергу, бути базою для розробки планів нижчого рівня управління або особистих планів підлеглих.

Оперативне планування роботи як правило, здійснюється не більше, ніж на тиждень. Воно є ефективним інструментом у боротьбі з нераціональними витратами часу, якщо будується на основі річних, квартальних, місячних планів і вписується у графіки робіт.

Значно полегшує оперативне планування і організацію часу менеджера встановлення певного регламенту, чіткого розподілу часу. Режим поділяє добу на певні відрізки часу, відведені для роботи, самоосвіти, відпочинку. Після побудови загального режиму роботи можна розраховувати реальний фонд робочого часу і переходити до планування справ на певний період.

Результати якісного оперативного планування:

o здійснюється систематичний перегляд стратегічних і поточних цілей та визначаються пріоритетні проблеми і упорядкування послідовності виконання запланованих справ;

o проводиться доцільний розподіл часу між різними видами діяльності, аналіз власного вкладу в діяльність підприємства;

o здійснюється аналіз ефективного використання власного творчого потенціалу та делегування повноважень співробітникам підприємства;

o приймаються ефективні управлінські рішення щодо зменшення напруження як в особистій роботі, так і підприємства в цілому. Завершуються розпочаті справи та усуваються нецільові витрати часу і вивільняється час для самоменеджменту. На основі високого професіоналізму та авторитету створюється сприятливий мікроклімат у колективі та здійснюється об'єктивна самооцінка результатів діяльності організації.

 

 

ТЕМА 11: «Процедура складання і затвердження планів»

 

План:

1. Скласти і затвердити річний план організації.

2. Розробити централізований і децентралізований план.

3. Розрахувати витрати за окремими статтями на роботи, що виконуються згідно з договором.

4. Скласти загальний робочий план на весь період проекту.

 

Ситуация 2. Разработка стратегического плана
Череповецкого комбината — АО «Северсталь»

«Мы переживаем сейчас самый ответственный момент в управлении предприятием!» — руководитель АО «Северсталь» Иван Петров был настроен решительно. Присутствующие на совещании в конце января 1996 г. руководители основных видов деятельности предприятия были с ним согласны и готовы к обсуждению. «Два года назад в экономическом положении предприятия произошел перелом, — продолжал Иван Петров. — В прошлом году нам удалось удержать производство практически на уровне предшествующего года, в первом месяце этого года объем производства составил 132,4% по сравнению с январем предьщущего...».

Главное — необходимо было привести в порядок систему управления комбината. Первые шаги в этом направлении уже сделаны: пополнившие руководство многих отделов предприятия молодые, энергичные специалисты четко определили полномочия и ответственность менеджеров всех уровней, провелиревизию ранее заключенных контрактов, упорядочили документооборот внутри предприятия. Была проведена частичная модернизация оборудования и переход на прогрессивные технологии, предприятие стало владельцем акций (крупный пакет) предприятий-поставщиков — все это дало свои результаты. С января 1995 г. отмечался устойчивый рост курса акций комбината и были все основания полагать, что эта тенденция сохранится. Что касается производственной сферы, то имеющиеся показатели подтверждают этот прогноз. Так, в январе 1996 г. добыча железной руды по сравнению с предьщущим месяцем возросла на 5%, производство чугуна — на 8, стали — на 4, готового проката — на 1, коксана — на 3%. На спаде пока находилось лишь производство стальных труб, их выпуск в январе сократился на 4%. Изменилась и структура сталеплавильного производства. Увеличивается доля прогрессивных и наиболее экологически чистых методов производства, снижается доля производства мартеновской стали. Повышение качества продукции происходило за счет проводимой на заводах модернизации. Объем капитальных вложений в 1995 г. составил около 4 млрд руб., значительная часть которых оплачена из собственных средств предприятия.

Отраслевой анализ. Черная металлургия относится к наиболее материало- и энергоемким отраслям производства в России. Здесь потребляется до 9% топлива и энергии всей страны. Значение черной металлургии для промышленного производства страны определяется прежде всего тем, что она служит базой для развития машиностроения. Производство черной металлургии имеет сложную структуру и включает следующие подотрасли: рудно-сырьевую, коксохимическую; производство чугуна, стали, проката; производство огнеупоров, ферросплавов, вторичной черной металлургии. Общий промышленный спад производства в России в последнее время повлек за собой снижение потребности в металлах и металлопродукции. Основа металлургической промышленности — горнорудная и угольная отрасли испытывают недостаток инвестиций. Металлургические комбинаты испытывают дефицит коксуюшихся углей. Предприятия угольной промышленности предпочитают продавать хорошо спекающиеся марки угля иностранным предприятиям, совместным предприятиям, коммерсантам за «живые» деньги. Из-за изменения структуры спроса (свертывание заказов оборонной и авиакосмической промышленности) снизилось качество стали и сократилось производство высококачественного проката. Технический уровень производства в отрасли тоже оставляет желать лучшего. Уцельный вес электростали в общем ее производстве по России занимает 56%, тогда как в развитых странах — 95-100%. Напряженное финансовое состояние металлургических комбинатов и недостаток оборотных средств привели к увеличению просроченной задолженности поставщикам сырья и энергии. Черная металлургия отличается высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости проектов. Хронический дефицит капиталовложений сдерживает реализацию программы реконструкции и модернизации отрасли. В рамках Федеральной программы технического перевооружения и развития металлургии в России предусматривалось привлечь в металлургию 24 млрд руб. и 10,6 млн долл. В 1995 г. расчетная потребность отрасли в капитальных вложениях составляла 9,6 млрд руб. Валютные кредиты предприятий в основном будут оплачиваться за счет выручки от внешнеторговой деятельности. Данная профамма предусматривала и значительное улучшение качества продукции.

Организационно-правовой статус предприятия. Комбинат «Северсталь» — одно из крупнейших в России предприятий черной металлургии. Среди комбинатов с полным металлургическим циклом и производственными мощностями более 1 млн т в год он занимает второе место после Магнитогорского комбината. Среднемесячная заработная плата была значительно выше среднеотраслевой. «Северсталь» участвует в АО «Карельский окатыш» (бывший Костомукшскии горно-обогатительный комбинат) — ему принадлежит 31 % акций комбината. С одной стороны, такое вложение кажется невыгодным: Костомукшскии комбинат испытывает большие финансовые затруднения. С другой стороны, г.Костомукша — основная сырьевая база череповецких металлургов, и владение крупным пакетом акций позволяет «Северстали» влиять на стоимость закупаемого сырья. Кроме того. Череповецкий комбинат имеет долевое участие в 19 акционерных обществах.

Поставщики. АО «Северсталь» — единственное в своем роде металлургическое предприятие, прямо не «привязанное» ни к топливным, ни к сырьевым базам. Оно расположено между источниками сырья (Костомукша), топливными базами (Печорский каменноугольный бассейн) и потребителями продукции, причем с источниками сырья и топлива Череповец соединяют магистральные железнодорожные линии. Близость же к потребителям снижает транспортные затраты в цене готовой продукции. Месторождения железной руды Северного района, к которым относится и костомукшское, в 1996 г. разрабатывались наиболее активно. По приблизительным оценкам, при объемах производства на уровне 1992 г (44,1 млн т) разведанных запасов должно хватить на 64 года. Однако нельзя забывать ни о ежегодном падении добычи, ни об условности приведенных цифр. Печорские месторождения коксующегося угля еще сравнительно новые и смогут обеспечить комбинат в течение длительного времени.

Готовая продукция. Череповецкий комбинат производит сталь, чугун, прокат, заготовку, гнутые профили, стальное литье, продукты коксохимического производства (кокс, сульфат аммония, бензол, толуол, нафталин) и товары народного потребления (эмалированная посуда, миксеры, кофемолки, стиральные машины, сельскохозяйственную продукцию). Основной объем стали производится Череповецким комбинатом на мартеновских установках, что обусловливает недостаточно высокое качество продукции. АО «Северсталь» планирует переоборудовать мартеновские установки в двухванные прямоточные афегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаются также установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5,8 млн т годной литой заготовки в год. В среднем рост цен на готовую продукцию металлургов не успевал за изменением цен энергетиков и транспортников (в основном по причине низкого спроса), что за год привело к снижению рентабельности производства с 47,4 до 16%.

Издержки производства. Металлургия полного цикла относится к наиболее энерго- и материалоемким отраслям: на сырье и топливо в среднем приходится до 85 — 90% всех затрат. Отсталые технологии и необходимость обогащения низкосортного (российская железная руда содержит железа в 3,5 раза меньше, чем бразильская или австралийская) сырья приводят к росту материальных затрат в себестоимости. Энергозатраты на 1 т готового проката на 20 — 30% превышают аналогичный показатель металлургических предприятий Японии и Германии. Структура затрат на производство продукции российской черной металлургии в отличие от развитых стран характеризуется низкой долей заработной платы (она в 2,5 раза ниже, чем в Японии и Германии, в 3 раза ниже, чем в США). Транспортные расходы, наоборот, занимают все больший удельный вес. Структура затрат Череповецкого комбината существенно не отличается от среднеотраслевой и с 1992 г. практически не изменилась. Себестоимость производства стали комбинату удается поддерживать пока на приемлемом уровне за счет наибо