Описание методики исследования

В ходе исследования нами была проведена диагностика менеджерских компетенций. Целью данной процедуры является оценка управленческих компетенций заместителя директора детского центра, анализ результатов тестирования, на основе который будет осуществлен подбор соответствующих психологических мероприятий, направленных на улучшение или поддержание эффективности работы руководителя.

Для качественной оценки менеджерских умений нами был выбран Опросник Вилсона «Цикл управленческих умений». «Данный является признанным лидером среди различных инструментов для оценки персонала. Вилсон – автор известной методики «360 градусов», которая включает специально разработанный опросный лист для оценки управленцев, который построен с учетом данных, полученных в результате многолетнего исследования составляющих эффективности руководителя». [16]

 

Методика предназначена для самооценки сильных и слабых сторон управленца, применимости их к конкретной трудовой отрасли. Методика так же может быть предложена коллегам и подчиненным, также лицам, занимающим вышестоящие должности с целью получения обратной связи и более широкого и достоверного понимания картины трудовой деятельности руководителя.

Данная методика является опросником, включающим в себя шесть блоков, которые, в свою очередь, делятся на несколько шкал

Теоретическое обоснование. Сам К.Л Вилсон расшифровывает руководство как взаимосвязаную цепочку поведенческих ходов руководителя. Положительный результат осуществления управленческой деятельности, по мнению Вилсона, складывается из двух взаимодополняющих компонентов: способности координировать работу других людей – управленческие способности, и способности к достижению намеченной цели. Успех менеджера на своем поприще зависит от грамотного сочетания двух вышеперечисленных умений, входящих в состав цепочки умений руководителя. Именно с правильного целеполагания начинается цепь управленческих умений. В представляемой нами методике нет умений более или менее важных для осуществления успешной управленческой деятельности: они равны между собой, и должны присутствовать хотя бы в малой степени. Баллы, свидетельствующие о средних значениях по каждому из шести блоков ведут к более благоприятному результату трудовой деятельности, нежели неравномерное распределение баллов, когда показатели одних блоков являются высокими, а по другие свидетельствуют о низком уровне умений руководителя. [1]

Открывают цепочку менеджерских компетенций администраторские умения, составляющие низший уровень управленческих характеристик. В него К.Л Вилсон определил делегирование задач, их обдумывание, стратегическое планирование, обеспечение психологического климата, комфортного для трудовой деятельности своих подчиненных. Сюда же можно включить образовательную деятельность для новых сотрудников по конкретной трудовой отрасли.

Второй уровень занимают лидерские умения, которые подразумевают способность оказывать влияние и планировать поступки других людей.

К следующему уровню автор методики относит менеджерские умения, являющиеся «пульсом» организации, координирующим обучение, решение проблем, целеполагание и планирование.

Высшие управленческие умения – специальные – относящиеся к направленности организации. В нашем случае, это умения, позволяющие осуществлять педагогическую деятельность. [1]

Перечисленные нами выше умения оказывают прямое воздействие на выполнение серии управленческих задач, имеющих сходный алгоритм решения, но различных по своему характеру. Эти задачи подробнее раскрываются в цикле функций управления. Остановимся н нем подробнее в следующем абзаце.

К. Л Вилсон в своей методике описывает деятельность руководителя в шести фазах, которые двигаются по очереди.

Постановка цели в методики занимает первую ступень – это фаза I. При отсутствии должного определения цели руководитель сталкивается с отсутствием динамики в области выполнения задач, что неизбежно влечет за собой снижение мотивации персонала. Процесс, следующий вслед за первой фазой, подразумевает под собой составление плана по достижению намеченной цели – это фаза II. За ней следует фаза III - выдача инструкций персоналу, распределение ресурсов и выдача инструментов для выполнения задач, включенных в цель. В ходе осуществления задания руководителю необходимо своевременно предоставлять обратную связь – это фаза IV, заключающаяся в корректном осуществлении коммуникации менеджера между подчиненными, касающимся поставленной цели. При наличии положительного результата подразумеваются вознаграждения персоналу. В случае отсутствия такового руководителю необходимо выяснить, на каком этапе возникли трудности, а также повысить уровень контроля за командой, что является фазой V, куда может входит в крайних случаях изменение первоначальной цели и перестановки кадровых ресурсов. на окончательном этапе обязательно должно присутствовать еще одно вознаграждение, что и является заключительной – шестой – фазой.

Степень удовлетворительности выполнения этих задач напрямую зависит от знаний, умений и навыков руководителя, включающих также знания по своей специальности.

Структура методики. В шесть блоков опросника К.Л Вилсона входят 145 вопросов, разбитых на 23 шкалы. на основе полученных в ходе обработки данных испытуемому могут быть выданы рекомендации по повышению умений, представленных в этом опроснике.

Содержание шкал опросника «Цикл управленческих умений».

I. А. Разъяснение целей и задач – внесение ясности для успешной работы персонала.

II. В. Отношения типа персонал-менеджер. Определяется уровень вовлечение подчиненных в выдвижении целей, а также в принятии решений. С. Выдвижение плана, организация рабочего пространства. О. степень компетентности руководителя, его осведомленность в имидже организации.

III. Е. обеспечение необходимыми условиями работы – представление менеджером ресурсов, помогающих в достижении поставленной цели.

IV. Г. Обратная связь выражается в том, что руководитель дает отзывы персоналу об их работе.

V. Контроль времени. С. Включает в себя организационные моменты – следование расписанию. Н. детальный контроль. I. мотивация к достижению цели. Затрагивает аспекты стимулирования подчиненных к работе. J. Разделение обязанностей – делегирование полномочий между командой.

VI. К. Поощрение. Включает в себя вознаграждение за успешно проделанную работу.

VII. Морально-психологический климат в коллективе. Сюда относят шкалы L – выраженность альтруистического поведения руководителя; М – способность руководителя к командообразованию; N – неравнодушие руководителя, затрагиваемое профессиональные аспекты деятельности; О – взаимное доверие.

VIII. Дополнительный блок, в котором внимание уделено нормам пребывания в группе, сюда же относят мотивацию сотрудников к успешному выполнению своей работы. Данные шкалы означают косвенное влияние руководителя, в интерпретации опросника не описываются, но, тем не менее, важны для более точной интерпретации результатов теста. К ним относят шкалы, обозначенные буквами Р – степень включенности в трудовой процесс; Q – умения рабочего коллектива; R – единство сотрудников организации; S – возможность карьерного роста; T*** – напряженность, которая нарастает при наличии большого количества стрессовых ситуаций; U – политика руководства в области межличностных отношений, а также критерии, ответственные за дисциплину; V - психологический климат организации; W – ориентация подчиненных на эффективное выполнение работы. [16]