Методы стратегического анализа

И ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ

 

• Стратегический анализ на основе «портфельных матриц»

• Основные виды «портфельных матриц»

 

Сегодня процесс прогнозирования и выработки стратегий в западных фирмах осуществляется с помощью построения двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Матрицы имеют форму таблиц, чьи столбцы и строки отражают наиболее важные условия, в рамках которых приходится действовать фирме (например перспективы развития рынка и конкурентоспособность).

В квадранте таблицы, образуемом пересечением строки и столбца, приводится стратегия, которой должна придерживаться фирма исходя из особенностей сочетания каждой пары таких условий (отсюда и двухмерность матрицы).

На этапе стратегического анализа, портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Чаще всего речь идет о характеристиках товара, целевых рынков, технических возможностей применения новой продукции;

потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем потенциале и т.п. Полученные результаты позволяют оценить текущее положение фирмы, иллюстрируют гипотезы о ее будущем и используются на последующих этапах для планирования и выбора стратегии.

Едва ли не самым известным методом оценки положения фирмы и ее стратегических перспектив является так называемый SWOT- анализ (SWOT — первые буквы английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы») (см. рис, 1.13).

 

 

Рис. 1.13. SWOT- матрица

 

Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, научных исследований и разработок. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы. В ее квадрантах и отражаются необходимые действия фирмы в каждой ситуации.

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних; комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков; комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов; наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот: предотвращенные угрозы — создать дополнительные возможности.

Возможности и угрозы на практике оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). На основе этого составляются матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз.

 

 

Рис. 2.13. Матрица позиционирования возможностей

 

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках — вероятность возникновения соответствующей ситуации. На их пересечении показаны необходимые действия по реализации соответствующей стратегии.

 

Рис. 3.13. Матрица позиционирования угроз

 

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия по реализации соответствующей стратегии.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). В ней в качестве главных факторов, формирующих успех стратеги подразделений фирмы, рассматриваются рост спроса на продукцию и доля рынка по сравнению с основными конкурентами.

Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений фирмы, выявить лидеров, генерирующих финансовые средства, и аутсайдеров, потребляющих их. Это дает возможность определить стратегию дальнейшего развития каждого в зависимости от занимаемой конкурентной позиции и оценить потребности в финансировании.

 

Рис. 4.13. Матрица БКГ. Темп роста рынка

 

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов успеха (возможностей рынка и собственной конкурентоспособности) подразделение может занимать на рынке четыре стратегические исходные позиции.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей продаж. Для увеличения последней нужны дополнительные вложения со значительным риском, поэтому здесь финансовые средства только потребляются.

Во-вторых, позицию «звездных продуктов», отражающую высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает высокие прибыли. В то же время, для укрепления или расширения позиции также требуются затраты.

В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов (так называемые «дойные коровы»). Для них характерен стабильный спрос и значительная доля «застывшего» рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов (так называемые «собаки»), которой свойственны низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь финансовые ресурсы лишь потребляются.

Матрица БКГ предназначена для анализа корпорации со многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать их судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес требуется развивать, какую линию в этой сфере выбрать, как наилучшим образом распределить ресурсы.

Матрица Мак-Кинси фирмы Дженерал Электрик представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Привлекательность представляет собой обобщенную оценку емкости рынка, общей ситуации на нем, темпов его роста, положения с трудовыми ресурсами, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов и пр.

Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких характеристик, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

 

Рис. 5.13. Матрица Мак-Кинси

 

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются с помощью экспертов по шкалам 1—5 или 0 — 1. Чем важнее фактор, тем большее числовое значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

Матрицы используются также для прогнозирования наиболее вероятных направлений деятельности фирм-конкурентов и корректировки в соответствии с этим собственных стратегий.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Виды матриц, чаще всего используемых в стратегическом анализе:

1. SWOT-матрица. Стратегия определяется в зависимости от сильных и слабых сторон фирмы, открывающихся перед ней возможностей и нависающих угроз.

2. БКГ-матрица. Стратегия определяется в зависимости от темпов изменения спроса и масштабов рынка.

3. Матрица Мак-Кинси. Стратегия определяется в зависимости от конкретного сочетания конкурентных преимуществ и степени привлекательности рынка.

СТРАТЕГИЯ «КРИВИЗНЫ»

 

• Стратегический анализ на основе построения кривых

• Виды кривых

 

Помимо матриц в стратегическом анализе и процессе формирования стратегий используются различного рода кривые — «опыта», «жизненного цикла» и пр. Рассмотрим все эти инструменты подробнее.

Кривая опыта (обучения) представляет собой полученную путем наблюдений или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции. Обычно при каждом удвоении масштабов производства последняя сокращается примерно на 20 — 30%. Это происходит за счет экономии на постоянных затратах, выявления скрытых резервов, накопления производственного и коммерческого опыта (отсюда и название), улучшения организации производства, повышения квалификации, совершенствования технологий (эффект обучения).

Кривая позволяет проследить динамику издержек, задаваемую перечисленными факторами, и определить примерную их величину в любой интересующий момент. Она наглядно демонстрирует, что главным условием снижения издержек является расширение сбыта.

Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объемом продаж продукта и фазами его жизненного цикла на рынке. Каждой из фаз, по мнению западных специалистов, соответствуют «свои» стратегии.

Фазе внедрения на рынок — интенсификация рекламы и развитие системы сбыта.

Фазе роста продаж — увеличение доли рынка с помощью стимулирующей рекламы и усилий по продвижению продукции.

Фазе насыщения спроса — его стимулирование, в том числе с помощью изменения цен в соответствии с условиями конкуренции.

Фазе застоя — совершенствование сбытовой сети, уменьшение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен.

Фазе спада — снижение цен, сокращение маркетинговых усилий, постепенное прекращение сбыта.

Теория жизненного цикла позволяет своевременно определить «переломные точки» в области продаж и привести возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) основывается на установлении количественных характеристик влияния производственных и рыночных факторов на конечные результаты работы фирмы независимо от ее размеров и сферы деятельности. Основными из этих факторов являются:

1. Вертикальная интеграция, характеризующаяся отношением объема чистой продукции (добавленной стоимости) к обороту. В стабильных условиях это положительно влияет на результаты, а при нестабильности — отрицательно.

2. Капиталоемкость, высокий уровень которой уменьшает прибыль и рентабельность.

3. Относительное качество продукции.

4. Производительность (оборот на одного работающего).

5. Конкурентная позиция (большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль).

6. Изменение доли рынка (чем выше темпы его роста, тем выше прибыль).

7. Инновационная деятельность, характеризуемая долей затрат на исследования и разработки в обороте (повышение активности в сфере научных исследований и разработок улучшает результаты).

8. Качество продукции, характеризуемое разностью между долей ее оборота, однозначно превосходящей продукцию всех конкурентов, и аналогичной или худшей, чем у них продукции,

9. Частота производственных заказов.

10. Объем сбыта в абсолютном выражении и пр. В основе модели взаимосвязи стратегических факторов успеха лежит такой ключевой показатель деятельности фирмы, как рентабельность инвестированного капитала, на которую, как показали исследования, перечисленные факторы влияют. Зная уровень рентабельности при конкретных значениях факторов или их сочетаний, фирма может выбирать для себя наиболее эффективные стратегии.

 

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Кривая опыта (обучения) - отражает полученную путем наблюдений или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции.

Кривая жизненного цикла - характеризует зависимость между объемом сбыта продукта и фазами его жизненного цикла на рынке.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

 

1. Перечислите существующие способы прогнозирования и определите, какие из них лучше всего использовать при выявлении перспектив служебной карьеры человека, производства продуктов питания, выпуска бытовой техники.

2. Объясните, что собой представляют портфельные матрицы.

3. Попытайтесь осуществить диагностику и предложить стратегию деятельности своего учебного заведения на основе методов SWOT — анализа.

4. Расскажите о кривой жизненного цикла и подумайте, применима ли она к такому продукту, как знания.

Глава XIV

Проектирование будущего

Планирование: основные понятия

Каким должно быть планирование?

Методы разработки планов

Перспективные планы

Особенности текущих планов

ПРОЕКТИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО

 

Инструментом реализации стратегии является планирование. Крупный американский специалист в области менеджмента Р. Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Изучив данную главу, можно узнать, что оно собой представляет и каковы его главные принципы; какие основные виды планов существуют; с помощью каких методов они составляются; что собой представляют краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные (традиционные и стратегические) планы.

ПЛАНИРОВАНИЕ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

• Этапы развития планирования

• План и его разновидности

 

Планирование — это процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации.

Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, разработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В подготовке и принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле — планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

До середины XX столетия в условиях превышения спроса над предложением, стабильности и прогнозируемости внешней ситуации фирмы составляли лишь текущие планы исходя из поступающих заказов.

В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать. Но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Это потребовало наряду с текущими составлять перспективные планы и целевые программы.

В 1960-1970-е гг. общий темп развития еще более ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило появление стратегического планирования, которое исходило не из существующего потенциала фирмы, а из будущих ее возможностей и обосновывало пути их реализации.

С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. Появилась необходимость планирования стратегических задач и принятия гибких экстренных решений, позволяющих оперативно учитывать текущую ситуацию. Впервые этот подход был применен компаниями ИБМ, Кока-кола, Дженерал Электрик.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, это планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Такие цели согласовываются и ранжируются, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. Их примером может служить железнодорожное расписание. Обычно в таких планах предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет). Они выполняются в виде различного рода программ, бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Планирование — процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем.

План — официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

 

Основные виды планов:

1. Планы-цели.

2. Планы для повторяющихся действий.

3. Планы для неповторяющихся действий.

КАКИМ ДОЛЖНО БЫТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ?

 

• Принципы планирования

• Подходы к планированию

• Порядок составления планов

 

К планированию сегодня предъявляется ряд требований. Эти требования получили название принципов планирования, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Это связано с тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху».

Непрерывность хозяйственной жизни требует того, чтобы планирование было не разовым действием, а постоянно повторяющимся процессом. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых, а также того обстоятельства, что сами они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность.

Эффективное планирование требует гибкости. Она достигается возможностью пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует согласования ее планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали» между выше- и нижестоящими.

Планирование должно быть экономичным. Это обеспечивается за счет превышения эффекта, приносимого выполнением плана, затрат на его составление.

Наконец, планирование должно подкрепляться созданием необходимых условий для выполнения плана.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители основных подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем,

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения, в какой форме будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей и как их деятельность должна обеспечиваться ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показателей, направляемых для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые учитываются при создании окончательного варианта плана.

В зависимости от степени централизации управления фирмой процесс планирования может осуществляться тремя способами. Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.

При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а. также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

В зависимости от экономических возможностей организации могут использоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены и появления новых в будущем не предвидится, планы исходят в первую очередь именно из них и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых — выживание.

Более богатые организации могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности и привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные планы в зависимости от ситуации корректируют.

Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, оптимизируют планы исходя не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Принципы планирования — правила, которые необходимо учитывать при составлении планов:

— участие максимального числа работников организации;

— непрерывность;

— гибкость;

— координация и интеграция;

— создание необходимых условий для выполнения плана.

 

Подходы к планированию::

 

1. Ориентация на ограниченные ресурсы.

2. Ориентация на открывающиеся возможности.

3. Оптимизация достигаемых целей.

МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ПЛАНОВ

 

• Балансовый метод планирования

• Нормативный метод планирования

• Математические методы планирования

 

Основная цель планирования состоит в том, чтобы — насколько возможно при данных условиях — найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск такого решения происходит путем итераций, то есть последовательного перехода от одного варианта к другому, чем-то улучшающему предыдущий. Делается это с помощью таких методов планирования, как балансовые, нормативные и математико-статистические.

Рассмотрим их подробнее.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность решить проблему дефицита ресурсов приводит к необходимости снижать их потребление. Это достигается либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема — расширение их использования или избавление от излишков. Последнее необходимо, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов — материально-вещественных, стоимостных и трудовых.

Балансы представляют собой двусторонние бюджетные таблицы, в левой части которых отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение. В целом таблицы выглядят следующим образом:

 

Источники ресурсов

1. Остаток на начало периода

2. Внешние поступления

3. Внутренняя экономия

4. Резервы

Баланс

 

Распределение ресурсов

1. Текущее потребление

2. Реализация на сторону

3.Резервы

4. Остаток на конец периода Баланс

В основе баланса лежит балансовое уравнение, суть которого состоит в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступлений из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных поставщиков, что позволяет контролировать их движение. Распределяются же они с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств по экспорту, создать необходимые запасы, реализовать программы, связанные с развитием организации.

В то же время, обеспечение как такового равенства между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

Наряду с натурально-вещественными в планировании широкое применение находят стоимостные балансы. Это объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, большинство организаций являются субъектами рыночных отношений, закупающими за деньги все необходимое для своей деятельности и реализующими за них основную часть продукции и услуг.

Таким образом, в большинстве случаев потоки ресурсов и готового продукта сразу же получают универсальное денежное выражение. Именно оно наиболее удобно для составления планов.

В масштабе страны ежегодно принимается государственный бюджет, представляющий собой роспись доходов и расходов правительства. Бюджеты составляются и во многих семьях с невысоким достатком. В них точно учитываются все предстоящие доходы (заработная плата, пособия, пенсии, стипендии) и намечаются основные расходы. Это позволяет рационально вести домашнее хозяйство и обеспечивать гораздо более высокий уровень потребления, чем при бессистемных тратах.

Во-вторых, некоторые ресурсы, например финансовые, вообще могут выражаться лишь в денежных единицах. В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и продукции, могут быть только стоимостными, ибо до сих пор еще никто не научился складывать литры молока с килограммами картошки. Примером стоимостного баланса является бухгалтерский, финансовый план организации и пр.

Весьма разнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, ресурсы последнего за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает организация, а с другой стороны — распределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени — последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу продукции.

Нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Натуральные нормы касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии и т.п.) для производства единицы продукции. Стоимостные отражают или расход ресурсов, оцененный в денежном эквиваленте; или такие издержки, которые по-иному, как в такой обобщенной форме, выразить нельзя (например амортизацию);

или чисто денежные расходы, скажем, оплату за изготовление единицы продукции. Нормы времени выражают его затраты на выполнение тех или иных работ и их отдельных элементов (нормы оперативного времени на осуществление тех или иных операций; нормы обслуживания рабочего места; нормы подготовительно- заключительного времени и т.п.).

С помощью нормативного метода можно, например, осуществить планирование закупок сырья. Для этого норму его расхода на производство единицы продукции необходимо умножить на число единиц, которые предполагается произвести.

Для того, чтобы нагляднее представить себе нормативный метод планирования, достаточно заглянуть в кулинарную книгу. Любой приведенный там рецепт приготовления блюда, по существу, является разновидностью плана его производства.

Третью группу методов планирования составляют математические, сводящиеся к расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические. С их помощью можно, скажем, запланировать будущие доходы, основываясь на текущих вложениях средств и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании.

Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования ресурсов, например при выборе технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;

составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и пр.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

 

Балансовый метод планирования — способ составления планов, основанный на увязке имеющихся ресурсов и потребности в них. Балансы могут быть натуральными, стоимостными и временными,

Нормативный метод планирования — способ составления планов, исходящий из удельных затрат ресурсов на единицу продукции и ее требуемого количества.

Математические методы планирования — способы составления планов с помощью математических моделей различной степени сложности.

 

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ПЛАНЫ

 

• Долгосрочные и среднесрочные планы

• Стратегические планы

 

Перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на 3 — 5 лет. Однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается. Поэтому и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений ее развития и т.п.

Перспективные планы обычно разрабатываются в форме набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и пр. При этом, положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных уже в количественных, распределяются по срокам и дополняются системой балансов.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; внедрения новшеств; слияний и поглощений; совершенствования производства и управления; социального развития и проч. Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур определяются шаги, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации.

Их разработка начинается с выбора перспективных задач. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках. По-иному выглядит стратегическое планирование. В качестве предпосылок его появления можно назвать стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР. Они проявляются:

— в безграничном росте возможностей, открывающихся перед фирмой. Это касается получения ресурсов, использования технологий; обновления, расширения производства;

— в углублении и расширении потребностей;

—- в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсов; интернационализации деловой жизни;

— в широкой доступности научно-технической и экономической информации, что существенно облегчает поиск новых ресурсов и возможностей;

— в принципиальном изменении роли человека в производстве и связанном с этим пробуждении его творческих возможностей и активности.

Все это делает непредсказуемым окружение организации и неопределенным даже сравнительно близкое ее будущее. Чтобы частично ослабить или преодолеть эту неопределенность, и составляются стратегические планы.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы и обеспечивающие ее перспективное выживание. В процессе их составления определяются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы. В отличие от обычных перспективных планов, стратегические планы исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков.

Сегодня в западных фирмах в рамках стратегического планирования составляются несколько основных видов планов.

В суммативном (главном стратегическом) плане дается представление об основных целях организации, будущих направлениях деятельности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр.

На его основе разрабатываются функциональные планы, в которых отражается развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр. Это позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы фирмы.

В экономическом плане суммативный конкретизируется применительно к крупным подразделениям в таких хозяйственных показателях, как прибыль, рентабельность, инвестиции, доля рынка и т.п. Здесь же могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий.

Поскольку в момент составления стратегических планов их объекты отсутствуют или находятся в неразвитом состоянии, варианты планов во многом идеализированы и не учитывают риск. Кроме того, для прет