Общее понятие эффективности. Производственно-экономические и психологические критерии оценки эффективности управления.

Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.

Эффективность управления – создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.

1. Показатель эффективности управления:

ЭУ = П / ЗУ, где П – прибыль организации;
- ЗУ – затраты на управление.

 

39. Стандартизация и сертификация продукции и производства.

Стандартизация - это установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенной области на пользу и при участии всех заинтересованных сторон и, в частности, для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении условий эксплуатации (использования) продукции и требований безопасности.

По форме проведения стандартизация может быть государственной, национальной и международной.

Основные аспекты стандартизации как целенаправленной деятельности общества: техническая и экономическая эффективность; качество и безопасность продукции.

Основными объектами стандартизации являются, главным образом, элементы материального производства (средства, технология и организация производства), а также элементы нематериальной сферы (термины, символы, величины, системы документации, нормы техники безопасности и т.п.).

Цели и задачи стандартизации.

Стандартизация как целенаправленная деятельность общества преследует достижение следующих основных целей:

ускорение технического прогресса, повышение эффективности общественного производства и производительности труда (в том числе инженерного и управленческого);

улучшение качества продукции и обеспечение его оптимального уровня, установление рациональной номенклатуры выпускаемой продукции;

развитие специализации в области проектирования и производства продукции;

экономию материальных и трудовых ресурсов, обеспечение охраны здоровья населения и безопасности труда;

развитие международного экономического, технического и культурного сотрудничества, создание условий для развития экспорта товаров, отвечающих требованиям мирового рынка.

Для достижения поставленных целей в области стандартизации необходимо решить следующие основные задачи:

установление требований к качеству готовой продукции на основе стандартизации ее качественных характеристик, а также характеристик сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

разработки и установления единой системы показателей качества продукции, методов и средств контроля и испытаний, а также необходимого уровня надежности изделий с учетом их назначения и условий эксплуатации;

установление норм, требований и методов в области проектирования и производства с целью обеспечения оптимального качества и исключения нерационального многообразия видов, марок и типоразмеров продукции;

установления единых систем документации, в том числе унифицированных, используемых в автоматизированных системах управления, установления систем классификации и кодирования технико-экономической информации;

установления систем стандартов в области обеспечения безопасности труда, охраны природы и улучшения использования природных ресурсов.

По последующему влиянию на развитие народного хозяйства различают стандартизацию по достигнутому уровню, опережающую стандартизацию и комплексную стандартизацию.

Стандартизация по достигнутому уровню устанавливает показатели, отражающие свойства существующей и освоенной в производстве продукции (фиксирует достигнутый уровень производства).

Опережающая стандартизация устанавливает повышенные по отношению к уже существующему на практике уровню норм и требований к объектам стандартизации, которые согласно прогноза будут оптимальны в последующее время. Опережающие стандарты - наиболее прогрессивная форма стандартов. Они, как правило, устанавливают несколько ступеней качества и сроки их внедрения в действие. Комплексная стандартизация осуществляет целенаправленное и планомерное установление и применение требований как к самому объекту комплексной стандартизации в целом, так и к его основным элементам.

Сертификация продукции и услуг.

Сертификация есть деятельность, направленная на установление и фиксацию соответствия рассматриваемого объекта определенным требованиям.

под сертификацией соответствия понимается действие третьей стороны, доказывающее, что должным образом идентифицированная продукция, процесс или услуга соответствуют некоторому конкретному стандарту или другому нормативному документу. При этом под третьей стороной понимается лицо или орган, признаваемые независимыми от участвующих в рассматриваемом вопросе двух сторон, представляющих соответственно интересы поставщиков и интересы потребителей.

Возникновение сертификации в этих странах имело целью оградить рынок от низкокачественных товаров, не отвечающих требованиям стандартов. В мировой практике сложились два пути сертификации:

Первый - принятие решений по результатам сертификации: продукция соответствует или не соответствует определенным требованиям.

Второй - качественная оценка степени соответствия предъявленным требованиям. Решению "не соответствует" при этом сопутствует количественная мера степени несоответствия (что позволяет управлять качеством продукции).

40. Критерии оценки эффективности управления

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются следующие показатели.

Экономические - прибыль, рентабельность, доход.

Комплексные - производительность труда, производительность работы системы управления.

Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности.

Существует несколько определений производительности:

производительность в количественном выражении - это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов (М. Мескон);

производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество (Феликс).

Производительность является результатом системного подхода к определению и оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение организации, технология, состояние внешней среды и т. д.

41. Международная система качества: стандарты исо

В ИСО 9000 устанавливаются единые международные стандарты на систему управления качеством в любой производственной или сервисной компании. Стандарт применяется именно к системе качества в виде задокументированной последовательности действий по реализации производственного процесса. Он содержит требования к построению такой системы, которая бы обеспечивала долговременное поддержание и повышение качества.

Комплекс международных стандартов ИСО 9000 содержит следующие элементы:

ИСО 9000-87 — общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Стандарт дает толкование ключевых договорных и недоговорных условий контрактных поставок и раскрывает основные принципы реализации политики в области качества. Определяются правила применения моделей систем качества, излагаемых в стандартах ИСО 9001-9003;

ИСО 9001-87 — модель системы качества для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании. В стандарте устанавливаются требования в отношении системы качества, если контракт, заключенный между двумя сторонами, требует продемонстрировать способность поставщика разрабатывать и поставлять продукцию;

ИСО 9002-87 — модель системы качества для обеспечения качества при производстве и монтаже. В стандарте оговариваются требования по качеству, если контракт, заключенный между двумя сторонами, требует демонстрации возможностей контроля технологических процессов, являющихся определяющими для приемки конечного продукта;

ИСО 9003-87 — модель системы качества для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях. Стандарт устанавливает требования по качеству, если контракт, заключенный между двумя сторонами, требует демонстрации способности осуществлять контроль и окончательные испытания, необходимые для приемки конечного продукта;

ИСО 9004-87 — общее руководство и элементы системы качества. В стандарте рассматриваются элементы системы качества. Дается руководство по общим принципам разработки и внедрения системы качества в условиях, не связанных с контрактом.

Стандарты не предусматривают деление по отраслям, однако с 1993 г. в стандартах отражаются следующие основные категории продукции: технические средства (9004-1) программное обеспечение (9000-3), услуги (9004-2), технологии (9004-3).

42. Методики реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering)— фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:

определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

Порядок проведения:Разработка корпоративной стратегии;Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;Подробный анализ существующих процессов;Выявление процессов, требующих изменения;Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;Собственно реинжиниринг;Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария, прежде всего методов реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основным методов Вы можете использовать:

-Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию - это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.

-Устранение разрывов в бизнес-процессах. Реинжиниринг позволяет устранить "разрывы" и "узкие места" в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

- Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

-При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие - без них.

-Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования..

-Объединение нескольких работ в одну.

 

44. Интеграция и дифференциация участников бизнес-процесса, требования к персоналу бизнес-процесса.

Дифференциация (Д) – процесс дробления орг-ции на разные составляющие – подразделения, отделы, подотделы, отдельные должности.

Интеграция (И) – образование устойчивых орг-ных связей.
Как правило, чем выше степень Д, тем > потребность в И. Четкая формальная Д орг-ных единиц, основанная на характере рабочих заданий или различиях в окр-щей среде, способствует росту производительности орг-ции в целом. В отличие от Д, кот. как процесс может носить периодический характер, т.е. время от времени занимать сознание менеджеров (кот. либо сами вносят изменения в орг-ную структуру, либо привлекают для этого консультантов), И носит постоянный характер и составляет одну из сущностных сторон упр-ния орг-цией. Вместе с тем именно для осуществления И в компаниях часто создаются специальные отделы, ответственные за объединение усилий отдельных орг-ных единиц. Процессы Д и И идут в любых орг-циях. Нельзя представить себе орг-цию, где отсутствовал один из этих процессов. Символом И является армия. Символом Д являются разные научные орг-ции, прежде всего, научно-исследовательские институты и научные школы.
Бизнес-орг-ция по интенсивности процессов Д и И находится где-то посредине между армией и НИИ. Она не должна быть настолько интегрирована, как армия, ибо в этом случае будет страдать возможность воплощения в ее деятельности творческого потенциала раб-ков. С другой стороны она не может быть такой "расхлябанной", как НИИ, т.к. в этом случае будет невозможно добиться четкого и быстрого выполнения повторяющихся, рутинных операций, от кот. зависит бизнес. Относительно процессов Д и И существуют две базовые закономерности. Первая из них гласит: чем сложнее окружение компании, тем выше Д. Сложность окружения компании в свою очередь подразумевает два аспекта: 1) многообразие - это кол-во эл-тов окружения и их отличие друг от друга. Оно повышает Д, 2)динамизм – кол-во изменений в окружении и их предсказуемость. В случае с предсказуемыми или спланированными изм-ми он увеличивает дробление орг-ного целого, в случае же с непредвиденными изм-ми он скорее ориентирует орг-ции на обладание самой простой структурой. Вторая закономерность, касающаяся процессов Д и И: чем интегрированней организация - тем она действует успешнее. Метод разовых приказов. Основным достоинством данного метода И явл. его адаптивность – решение всегда принимает чел., несущий всю полноту ответственности за положение в компании и способный оценить именно сегодняшнюю ситуацию. Метод долговременных инструкций. Здесь в основе решения лежит инструкция. Изменении структуры. Рук-тель в праве поменять структуру, чтобы устранить причины дискоординации. Приобщение к орг-ным целям. Этот метод подразумевает изм-ние мировоззрения людей, их отношения друг к другу, к орг-ции и работе в ней. Пути приобщения к орг-ным целям весьма многообразны. Наиболее операциональными являются участие персонала в прибылях орг-ции и пожизненный найм.

45. Стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент (СМ) – набор процедур и решений, с помощью кот. разраб-ся стратегия пр-тия, обеспеч-щая достижение целей его функц-ния.

СМ охватывает 3 подсистемы: страт-кое планирование, реализацию стратегии, страт-кий контроль.

Страт-кое планирование включает следующие виды деят-сти: распр-ние рес-сов — планирование распр-ния мат-ных, фин-вых, трудовых и инф-ных рес-сов; адаптация к внешней среде — приспособление пр-тия к изм-ся рыночным условиям хоз-ния; координация и рег-ние — предполагают согласование усилий структурных подразделений пр-тия для достижения целей, предусмотренных страт-ким планом; орг-ные изм-ния — предусматривают формирование орг-ции, кот. обеспечивает слаженную работу персонала. Этапы страт-го упр-ния: 1) опр-ние миссии пр-тия — этот процесс состоит в установлении смысла существования пр-тия, его предназначения, роли и места в эк-ке; 2) формулирование целей и задач функционирования пр-тия — этот процесс заключается в формировании целевой картины орг-ции, кот. должна включать след. типы целей: кол-ные, кач-ные, страт-кие, тактические и т.д.; 3) оценка и анализ внешней среды — это исходный процесс страт-го планирования, т.к. он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения (потребителей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы); 4) оценка и анализ внутренней структуры (среды) — этот процесс позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на кот. пр-тие может рассчитывать в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Внутренняя среда исследуется по след. направлениям: кадровый потенциал, орг-ция упр-ния, финансы, маркетинг, производство, орг-ная структура и т.п.; 5) разработка и анализ страт-ких альтернатив — этот процесс считается ядром страт-го планирования, поскольку он предполагает принятие решений о том, как пр-тие будет достигать своих целей; 6) выбор стратегии — этот процесс предполагает выбор оптимального варианта страт-го плана. Чтобы сделать эффективный страт-кий выбор, рук-ли высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития пр-тия; 7) реализация стратегии — этому процессу способствует соблюдение след. требований: а) цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до раб-ков и восприняты ими; б) надо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение всеми нужными рес-ми; 8) оценка и контроль выполнения стратегии — это завершающий процесс, обеспечивающий обратную связь между достижением целей и самими целями.