Основы управления финансами, внешние и внутренние источники финансирования деятельности предприятия.

Основы управления финансами, внешние и внутренние источники финансирования деятельности предприятия.

Финансы представляют собой систему внутренних и внешних хозяйственных отношений организации, возникающих в процессе формирования и использования фонда ее денежных ресурсов.

Под управлением финансами предприятия понимается действие менеджера по манипулированию денежными средствами, целью которого является получение в конечном итоге максимально высокой прибыли.

Управление финансами предполагает:

– организацию и координацию финансовой деятельности;

– выбор и использование источников финансирования;

– определение ожидаемой прибыли на капиталовложения и регулирование на этой основе хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

– оценку финансового риска, связанного с получением прибыли;

– прогнозирование и планирование хозяйственно-финансовой деятельности;

– анализ результатов хозяйственно-финансовой деятельности.

Финансовые ресурсы производственного предприятия черпаются из его уставного фонда, а затем возобновляются и пополняются в результате хозяйственной деятельности после реализации продукции.

Их структуру можно представить следующим образом:

1. Ресурсы собственных и приравненных средств:

• доходы (прибыль) от основных видов деятельности;

• поступления (амортизация, целевые взносы, устойчивые пассивы, доходы от реализации выбывшего имущества).

2. Привлеченные ресурсы:

• поступления от размещения акций;

• заимствования.

3. Ресурсы, поступившие в порядке распределения (от страховых органов, вышестоящих структур, проценты, дивиденды).

Финансовые ресурсы могут использоваться на текущие расходы, возмещение материальных средств, инвестирование, формирование целевых денежных фондов предприятия. Источниками финансовых ресурсов некоммерческих организаций могут быть:

• средства бюджетов различных уровней;

• оплата за выполненные работы и услуги;

• выручка от сдачи в аренду имущества;

• дополнительные взносы;

• прочие поступления.

 

Управление инновациями.

Основным фактором интенсивного развития организации являются инновации, которые реализуются в процессе инновационной деятельности.

Инновационная деятельность представляет собой процесс, направленный на воплощение результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый впрактической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки. Под инновациями понимают результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Инновации, применяющиеся в хозяйственной деятельности организаций, могут быть классифицированы по значимости и уровню экономического эффекта:

 базисные (первичные, или радикальные) — это нововведения, формирующие основу для появления новых отраслей промышленности и образования новых рынков;

 улучшающие — инновации, которые возникают в процессе доведения новых товаров и технологии, их максимального приспособления к требованиям рынка покупателей;

 псевдоинновации — инновации, которые реализуются в форме мини-изменений, больше напоминающих совершенствование, модификацию.

Цель управления инновациями состоит в обеспечении долговременного функционирования предприятий на основе эффективной организации инновационных процессов ивысокой конкурентоспособности инновационной продукции. Управление инновациями позволяет обеспечить динамичное развитие предприятия.

Управление инновациями предполагает решение следующих задач:

 осуществления стратегического моделирования инновационной деятельности путем разработки иерархической системы моделей, включающей прогноз, концепцию, программу, план; формирования тематических направлений инновационной деятельности, ориентированных на учет рыночных факторов и характер инновационного потенциала предприятия;

 построения организационной структуры и структуры управления инновационной деятельностью в организации;

 планирования процессов производства и реализации инновационной продукции;

 подбора и расстановки кадров, необходимых для эффективного использования инновационного потенциала предприятия;

 формирования организационной культуры инновационного типа и мотивации творческой инициативы и интеллектуального труда;

 организации и проведения масштабных исследований рынка, использующих как первичную, так и вторичную информацию;

 использования механизмов рыночного взаимодействия и организации кооперации с другими представителями инновационной сферы.

Функции управления инновациями выполняются в процессе инновационной деятельности. Основные, или предметные, функции — наиболее общие для всех видов инноваций и условий реализации этой деятельности. Эти функции характеризуют основные стадии процесса управления инновациями и позволяют выделить предметные области сферы управления на всех уровнях управления.

Обеспечивающие функции — функции, которые охватывают управленческие процессы и инструменты, необходимые для выполнения основных функций.

В состав обеспечивающих функций входят:

 социально-психологические, связанные с характером производственных отношений в коллективе и включающие делегирование и мотивацию;

 процессуальные, охватывающие принятие управленческих решений, их разработку и последовательную реализацию).

 

Амортизация и ее виды.

Основные фонды во многом определяют производственный потен­циал предприятия, который состоит из зданий, сооружений, машин, оборудования, транспортных средств, вычислительной техники, а так­же нематериальных активов (патентов, лицензий, торговых знаков). К основным фондам относятся средства труда сроком службы более года.

Суть амортизации заключается в том, что на ее основе происходит постепенный перенос стоимости основных производственных фондов на себестоимость выпускаемой продукции. Стоимость основных фон­дов, переносимая на себестоимость продукции, называется амортиза­ционными отчислениями. На размер амортизационных отчислений вли­яют такие факторы: амортизационная политика, стоимость основных фондов, сроки службы, нормы амортизации, методы амортизации и др.

Амортизационная политика — составная часть общей научно-тех- нической политикой государства.

В процессе эксплуатации основные фонды подвергаются физиче­скому и моральному износу. Физический и моральный износ означает потерю потребительских свойств основных фондов. Это объясняется механическим износом трущихся деталей, деформацией отдельных конструкций, «усталостью» металла и т.д.

Степень износа связана с условиями эксплуатации, периодичнос­тью ремонтов, техническим обслуживанием и т.д.

Возмещение износа происходит двумя методами: инженерно-тех- ническим и экономическим. Первый обеспечивает проведение ремон­тов, модернизации, профилактических осмотров, профилактики. Вто­рой характеризуется обеспечением возможности восстанавливать устаревшие основные фонды за счет специального фонда денежных средств — амортизационного фонда.

Норма амортизации — основной инструмент для расчета аморти­зационных отчислений. Норма амортизации устанавливается в про­центах к стоимости основных фондов и определяет сумму ежегодных амортизационных отчислений.

Амортизируемое имущество принимается на учет по первоначаль­ной (восстановительной) стоимости. Основные средства и немате­риальные активы включаются в состав амортизируемого имущества с первого числа месяца, следующего за месяцем, в котором они были переданы в эксплуатацию.

Норма амортизации — это та доля стоимости основных фондов, ко­торая ежегодно должна перечисляться в стоимость продукции.

При применении линейного метода сумма начисленной за один месяц амортизации определяется по формуле

 

 

где На — норма амортизации в процентах к первоначальной (восстановитель­ной) стоимости объекта амортизируемого имущества; п — срок полезного ис­пользования, выраженный в месяцах.

При применении нелинейного метода сумма начисленной за один месяц амортизации определяется как произведение остаточной сто­имости объекта и нормы амортизации, определенной для данного объекта или по формуле

 

 

где На — норма амортизации в процентах к остаточной стоимости объекта амортизируемого имущества; п — срок полезного использования, выражен­ный в месяцах.

При этом с месяца, следующего за месяцем, в котором остаточная стоимость объекта достигла 20 % от первоначальной (восстановитель­ной) стоимости этого объекта, амортизация исчисляется в следующем порядке:

1) остаточная стоимость объекта фиксируется как базовая для даль­нейших расчетов;

* 2) сумма начисленной за один месяц амортизации в отношении дан­ного объекта определяется путем деления базовой стоимости данного объекта на количество месяцев, оставшихся до истечения срока по­лезного использования данного объекта. Для экономического возме­щения физического и морального износа основных фондов их сто­имость в виде амортизационных отчислений включается в затраты на производство продукции.

Таким образом, амортизация — это перенос стоимости основных фондов на себестоимость изготавливаемой продукции.

Амортизация, особенно если применяется ускоренный метод на­числения, позволяет обновлять активную часть основных средств на предприятии (машины, оборудование, транспортные средства и т.д.), улучшая тем самым технологический процесс.Амортизационные отчисления, накапливаясь, позволяют создать достаточный амортизационный фонд для технического перевооруже­ния и реконструкции.

Нелинейный метод, или метод уменьшения остатка, обеспечивает ускорение списания части стоимости основных фондов в первое вре­мя эксплуатации оборудования. Списав 80 % стоимости основных фондов по нелинейному методу, для остальных 20 % следует приме­нить линейный метод, распределяя их равномерно на оставшиеся сроки (месяцы) эксплуатации.

Остаточная стоимость амортизируемого имущества определяется как разность между первоначальной (восстановительной) стоимостью и суммой, начисленной за период амортизации.

Особо следует подчеркнуть, что амортизационные отчисления делаются не из прибыли предприятия, а являются составной частью себестоимости продукции, соответствующим образом повышая ее.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

В менеджменте организации самостоятельным предметом изучения являются конфликты в организации. Конфликт представляет собой отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

Конфликты, возникающие в организации, различны по своему содержанию. Так, известны следующие типы конфликтов.

1Внутриличностный конфликт — это конфликт, возникающий тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы.В принципе конфликт может быть ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Конфликт между личностью и группой — это конфликт, который возникает в том случае, если отдельная личность займет позиции, отличающиеся от позиции группы (при этом следует отметить, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, которые человеку необходимо соблюдать, чтобы быть принятым в данную группу).

Межличностный конфликт — это конфликт, проявляющийся чаще всего в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Межгрупповой конфликт — это конфликт, возникающий между формальными и неформальными группами. Такой конфликт часто происходит между линейным и штабнымперсоналом или между функциональными группами.

Конфликты, возникающие в организации, могут быть функциональными и дисфункциональными.

Функциональные конфликты — это конфликты, при которых проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будутчувствовать свою причастность к решению проблемы. Такое положение располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт, по сути, может уменьшить синдром покорности руководителю.

Дисфункциональные конфликты — это конфликты, характеризующиеся следующими особенностями: ростом чувства неудовлетворенности у персонала, усилением текучести кадров, снижением производительности; уменьшением степени сотрудничества в будущем; сильной преданностью своей группе и усилением негативной конкуренции с др. группами; представлением о положительности своих целей; сворачиванием взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличением враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; приданием большего значения «победе» в конфликтах, чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтами имеет целью повысить эффективность управления путем снижения противоречий в организационной системе. Конфликты необходимо разрешать, поскольку они могут существенно снижать эффективность деятельности организации за счет снижения производительности в управлении и производстве.

Известны следующие способы разрешения конфликтов в организации:

 создание хороших условий для деятельности работников; максимально четкое распределение функций, прав,, согласование интересов работников в коллективе;

 выявление потребностей работников и создание таких условий, которые позволяли бы максимально их удовлетворять;

 формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства; своевременное обнаружение противоречий и разногласий, их разрешение путем переговоров.

 

Тестирование

Отбор персонала - процесс рац-го выбора на основе изучения и оценки профес. и личностных качеств претендентов, тех, кто наилучшим о6разом отвечает требованиям и пригоден для выполнения обязанностей на опред. рабочем месте. Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. Это могут быть: образовательный и профес. уровень; производительность и качество труда; отношение к работе, инициативность, готовность к сотрудничеству; наличие качеств лидера

Научно-методические принципы подбора кадров: комплектность – всестороннее исследование и оценка кандидата, объективность; непрерывность – постоянная работа по отбору лучших специалистов; научность – использ-е последних научных достижений и новейших технологий.

Процесс отбора включает:

1. Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет) лиц, способных выполнять опред. функции в организации.

2. Ознакомительное собеседование (позволяет отсеять сразу до 90% претендентов).

3. Целевые собеседования позволябт оценить интеллект, профессионализм и т.п.

4. Анализ анкет, резюме, характеристик - полезный источникинф-и о кандидате

5. Тестирование (в том числе на основе практических тест-заданий).

6. Графологические методы (например, экспертиза почерка) в опред. степени помогают дать целостную оценку личности, психических ее свойств, предпосылок к труду (упорства, выносливости, готовности рабо­тать в команде).

7. Медицинск. заключение требуется для определения физической пригодности кандидата. Но мед. заключение не всегда может быть решающим документом, поэтому запрашивается не от всех.

Развитие персонала (РП) - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Лизинг персонала — это правоотн-я, кот. возникают, когда рекрутинговое (кадровое) агентство заключает труд. договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок — от 3 мес. до нескольких лет. Различают:

· Подбор временного персонала: использ. при краткоср. проектах (от 1дня до 2—3 месяцев). Речь идет о найме администр. и обслуж. персонала на время проведения выставок, конференций на время болезни или отпуска штатных сотрудников;

· outstaffing (выведение персонала за штат). В этом случае рекрутинговое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал компании-клиента. При этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции;

· аутсорсинг (внешний источник). Компания передает какую-либо из своих функций внешней компании (подразделению другой компании). Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необх. для поддержания жизнеобеспечения компании, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений.

Кадровое агентствоберет на себя такие функции, как: зачисление работников в свой штат и оформление трудовых отношений;; расчет и выплату зараб. платы, вознагр-й, подох. налога; оплату больничных листов, отпусков.

 

ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

Каждый менеджер должен обладать навыками эффективной организации. Он должен не только хорошо планировать, анализировать, контролировать, но и уметь эффективно взаимодействовать со своими коллегами на всех уровнях управления организацией. Одним из инструментов такого взаимодействия является этика. Популярность следования определенным этическим нормам свидетельствует о тенденции к развитию культурного уровня менеджмента. Интеллектуальный менеджмент является более производительным, требует меньше затрат ресурсов и времени. Этическое управление способно найти и реализовать более глубокие резервы повышения эффективности управления, связанные с психологическими особенностями человека, особенностями его поведения в коллективах, организации в целом.

Под этикой понимают совокупность незафиксированных и не обязательных для исполнения правил и норм.

Несмотря на то что они не обязательны, от того, насколько менеджер им следует, зависит эффективность его работы. Этика менеджера является одним из основных параметров при оценке уровня его профессионализма.

В международной практике считается необходимым следование ряду норм и правил:

 проявление уважения к организации, даже в том случае, если она является конкурентом;

 неэтичность антирекламы в отношении конкурентов;

 стремление к налаживанию партнерских отношений.

Причины игнорирования этики достаточно разнообразны, и в современных условиях их становится все больше: активизация конкурентной борьбы; религиозное влияние, согласно которому неэтичное поведение можно искупить покаянием и исповедью. Правила этики зависят от традиций управления, сложившихся экономических условий и т.д. Так, в России основными причинами отказа от деловой этики стали коррупция и низкий уровень профессионализма менеджеров.

Нормы и правила этики менеджмента в некоторых организациях закрепляются документально. В этих стандартах могут отражаться такие вопросы, как: обращение к человеку; список удобных для разговоров слов и терминов; общие для всех правила поведения в организации (необходимость совещания, управление личным временем; методы морального стимулирования, алгоритмы поведения при увольнении работников, при взаимодействии с работниками из других отделов и т.д.). Более развитой формой регламентации этики менеджмента являются кодексы корпоративного управления, в которых сосредоточены основные приоритеты организации во взаимодействии с партнерами и контрагентами.

Уровни реализации этики менеджмента могут быть различными, как и сам менеджмент. На мировом уровне менеджер должен основываться на общечеловеческих ценностях и морали. На макроуровне менеджеру важно соблюдать этические требования в отношении соответствующей отрасли или региона. На микроуровне этика должна быть направлена на максимальное исполнение этических правил и норм отдельного предприятия.

Значение этики менеджмента состоит в том, что с ее помощью можно оказывать воздействие на цели и задачи отдельного человека. Этика помогает согласовать цели отдельных менеджеров и организации в целом. Использование этических норм и правил позволяет руководству предприятия добиться эффективной мотивации персонала. Процесс принятия управленческих решений, как правило, является процессом коллективным или хотя бы в идеале должен быть таким. Кроме того, для принятия решения необходима соответствующая информация. Иногда разработчики и исполнители управленческих решений — разные лица. В такой ситуации без учета этической стороны взаимодействия сложно добиться высоких результатов.

 

СОДЕРЖАНИЕ И ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Контроль в организации состоит в том, чтобы проверить состояние реализации принятых управленческих решений. Сложность и многогранность функции контроля позволяют рассматривать его в организации как систему, состоящую из элементов.

Главная задача системы контроля в организации — это отслеживание фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану. Система контроля в организации должна включать два уровня: нижний и верхний.

Нижний уровень представляет собой контроль за исполнением бюджетов центров финансовой ответственности, осуществляемый экономическими службами этих подразделений.

Верхний уровень представляет собой контроль за исполнением бюджетов всех центров финансовой ответственности, осуществляемый финансово-экономической службой коммерческой организации и его бухгалтерией.

Элементы системы контроля в организации:

 объекты контроля (плановые документы центров ответственности организации); предметы контроля (отдельные характеристики состояния плановых документов);субъекты контроля (центры ответственности, осуществляющие контроль за исполнением плановых документов);

 технология контроля (состав процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями планов).

Процесс контроля в организации состоит из следующих этапов:

1) определения состава лиц, контролирующих исполнение различных статей планов;

2) определения перечня контрольных показателей для анализа;

3) сбора информации о производственно-финансовой деятельности организации и составления отчетов;

4) сравнения плановых и фактических показателей и определения отклонений;

5) анализа отклонений и выявления их причин;

6) принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.

Эффективность системы контроля определяется через оперативность и правильность принимаемых корректирующих действий при протекании процессов управления в организации. Это может быть количество корректировок в определенном календарном периоде, конечные результаты, достигнутые в результате корректировки управленческого решения. В конечном итоге основным показателем системы контроля в организации служит отклонение фактических показателей от плановых. Считается, что если разница между «фактами» и «планом» не превышает 20%, то система контроля в организации эффективна.

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Управление персоналом предполагает реализацию в отношении работников предприятия всех функций управления. Основополагающей функцией управления персоналом является планирование. В отличие от планирования организации в целом, кадровое планирование имеет свои особенности.

Цель кадрового планирования — предоставить работникам рабочие места в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

В целом в организации кадровое планирование должно помогать менеджерам по персоналу решать следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

2. каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; как лучше использовать работников в соответствии с их способностями;

3. каким образом обеспечить развитие работников организации для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в необходимом соответствии с запросами производства; какие затраты понесет организация при осуществлении запланированных кадровых мероприятий.

Кадровая стратегия должна охватывать следующие цели и задачи:

 разработку основ будущей кадровой политики организации;

 создание условий должностного и профессионального продвижения работников;

 обеспечение развития кадров для выполнения новых, более квалификационных работ и адаптации их знаний к динамично изменяющимся условиям производства.

Кадровые цели должны предполагать:

определение конкретных целей предприятия и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

достижение максимального сближения целей предприятия и индивидуальных целей работника.

Кадровые задачи касаются обеспечения предприятия в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения поставленных целей.

Кадровые мероприятия включают комплекс процедур, предполагающих разработку плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей предприятия и каждого работника, определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

В кадровом планировании используется следующая информация:

 сведения о постоянном составе персонала; данные о структуре персонала; сведения о текучести кадров;

 данные о потерях времени в результате простоев, по болезни;

 данные о продолжительности рабочего дня; сведения о заработной плате рабочих и служащих (структуре, дополнительной зарплате, надбавках и т.д.).

Кадровое планирование в организации можно условно разделить на две части: планирование потребности в персонале и планирование оплаты труда.

Планирование потребности в персонале является первой ступенью процесса кадрового планирования и основывается на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. По его итогам становится понятным, сколько нужно работников организации и какой квалификации.

Планирование оплаты труда предполагает выбор и обоснование наиболее эффективной системы оплаты труда, которая позволила бы стимулировать работников предприятия и обеспечила бы его расширенное воспроизводство.

Значение кадрового планирования в организации заключается в том, что оно позволяет менеджерам по персоналу принимать все необходимые управленческие решения в отношении персонала целенаправленно, согласно общей цели.

 

ПОНЯТИЕ И ВИДЫ СТРАТЕГИИ

В основе стратегического менеджмента организации лежит понятие стратегии. В деятельности предприятия можно выделить стратегические и тактические аспекты. Различие между ними состоит в том, что они характеризуют разные состояния предприятия: развитие и функционирование. Именно понятие стратегии определяет развитие предприятия: в результате разработки стратегии мы должны получить ответы на основные вопросы по развитию предприятия.

В экономике под стратегией понимается комплекс долгосрочных мер или подходов.

В стратегическом планировании под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению.

В более узком смысле стратегия представляет собой план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

1) достижение лидерства в области минимизации затрат;2) специализация;3) фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий предприятия на этом сегменте рынка.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1) формирование общей стратегии предприятия;2) формирование конкурентной стратегии предприятия;3) определение функциональных стратегий.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Все разнообразие общих стратегий может быть сведено к стратегиям:

стабильности (сосредоточения на существующих направлениях бизнеса и их поддержка, обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке);

роста (увеличения предприятия, часто через захват новых рынков сбыта);

сокращения (применяется в случаях, когда выживание организации находится под угрозой).

Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если предприятие занято только одним видом бизнеса, то эта стратегия является частью общей стратегии. В противном случае разрабатывается несколько конкурентных стратегий.

Функциональные стратегии характеризуют цели и задачи предприятия в рамках всех функциональных областей предприятия:

1. стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских;2. производственная стратегия;

3. маркетинговая стратегия;4. финансовая стратегия;5. стратегия управления персоналом.

При формулировании каждой разновидности стратегий предприятие сталкивается с рядом объективных ограничений:

- уровнем наличных финансовых ресурсов; размером приемлемого риска;

- потенциальными навыками и способностями предприятия; противодействием конкурентов.

 

Основы управления финансами, внешние и внутренние источники финансирования деятельности предприятия.

Финансы представляют собой систему внутренних и внешних хозяйственных отношений организации, возникающих в процессе формирования и использования фонда ее денежных ресурсов.

Под управлением финансами предприятия понимается действие менеджера по манипулированию денежными средствами, целью которого является получение в конечном итоге максимально высокой прибыли.

Управление финансами предполагает:

– организацию и координацию финансовой деятельности;

– выбор и использование источников финансирования;

– определение ожидаемой прибыли на капиталовложения и регулирование на этой основе хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

– оценку финансового риска, связанного с получением прибыли;

– прогнозирование и планирование хозяйственно-финансовой деятельности;

– анализ результатов хозяйственно-финансовой деятельности.

Финансовые ресурсы производственного предприятия черпаются из его уставного фонда, а затем возобновляются и пополняются в результате хозяйственной деятельности после реализации продукции.

Их структуру можно представить следующим образом:

1. Ресурсы собственных и приравненных средств:

• доходы (прибыль) от основных видов деятельности;

• поступления (амортизация, целевые взносы, устойчивые пассивы, доходы от реализации выбывшего имущества).

2. Привлеченные ресурсы:

• поступления от размещения акций;

• заимствования.

3. Ресурсы, поступившие в порядке распределения (от страховых органов, вышестоящих структур, проценты, дивиденды).

Финансовые ресурсы могут использоваться на текущие расходы, возмещение материальных средств, инвестирование, формирование целевых денежных фондов предприятия. Источниками финансовых ресурсов некоммерческих организаций могут быть:

• средства бюджетов различных уровней;

• оплата за выполненные работы и услуги;

• выручка от сдачи в аренду имущества;

• дополнительные взносы;

• прочие поступления.

 

Управление инновациями.

Основным фактором интенсивного развития организации являются инновации, которые реализуются в процессе инновационной деятельности.

Инновационная деятельность представляет собой процесс, направленный на воплощение результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый впрактической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки. Под инновациями понимают результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Инновации, применяющиеся в хозяйственной деятельности организаций, могут быть классифицированы по значимости и уровню экономического эффекта:

 базисные (первичные, или радикальные) — это нововведения, формирующие основу для появления новых отраслей промышленности и образования новых рынков;

 улучшающие — инновации, которые возникают в процессе доведения новых товаров и технологии, их максимального приспособления к требованиям рынка покупателей;

 псевдоинновации — инновации, которые реализуются в форме мини-изменений, больше напоминающих совершенствование, модификацию.

Цель управления инновациями состоит в обеспечении долговременного функционирования предприятий на основе эффективной организации инновационных процессов ивысокой конкурентоспособности инновационной продукции. Управление инновациями позволяет обеспечить динамичное развитие предприятия.

Управление инновациями предполагает решение следующих задач:

 осуществления стратегического моделирования инновационной деятельности путем разработки иерархической системы моделей, включающей прогноз, концепцию, программу, план; формирования тематических направлений инновационной деятельности, ориентированных на учет рыночных факторов и характер инновационного потенциала предприятия;

 построения организационной структуры и структуры управления инновационной деятельностью в организации;

 планирования процессов производства и реализации инновационной продукции;

 подбора и расстановки кадров, необходимых для эффективного использования инновационного потенциала предприятия;

 формирования организационной культуры инновационного типа и мотивации творческой инициативы и интеллектуального труда;

 организации и проведения масштабных исследований рынка, использующих как первичную, так и вторичную информацию;

 использования механизмов рыночного взаимодействия и организации кооперации с другими представителями инновационной сферы.