Классическая классификация стилей руководства

Стиль руководства -совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними.

Традиционной является классификация, в которой выделяются авторитарный, демократический, либеральный и анархический стили руководства.

Для проведения такой классификации нужно выделить те аспекты, которые важны для ее проведения:

· выработка управленческого решения.

· непосредственное принятие решения

· ответственность за полученный результат

· контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных

Авторитарный стиль:

· концентрация власти в руках руководителя

· никакого самоуправления, всеобщий контроль

· отстранение подчиненных от выработки решения

· моральное давление на подчиненных

· требование неукоснительного соблюдения распоряжений и инструкций.

Демократический стиль:

· влияние на потребности высоких уровней

· ненаязывание собственной воли подчиненным

· подчиненные могут вырабатывать управленческие решения

· наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.

Либеральный стиль:

· предоставление подчиненным полной свободы в определении собственных целей, выборе средств их достижения, в осуществлении самоконтроля

· минимальное участие руководителя в управлении коллективом

· ответственность руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль отличается от либерального тем, что руководитель стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет им контролировать собственную деятельность.

 

Классификация стилей в системе ГРИД.

Стиль руководства -совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними.

Система ГРИД представляет собой двухмерную классификацию, в котоорой стили руководства оцениваются по 9-балльной шкале по 2 показателям: забота о производстве и забота о персонале.

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили руководства:

· 1,1 - нищета управления. Минимальный интерес у руководителя к производству и подчиненным, занимается позиция стороннего наблюдателя, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, проявляет активность только при возникновении угрозы.

· 9, 1 - власть руководителя. высокие требования к производственной деятельности и низкий уровень заботы о пресонале. Руководитель строг, требователен, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике.

· 1, 9 - организация как загородный клуб. Минимальный интерес к производству максимальная забота о персонале. Внимание уделяется поддержанию дружеских взаимоотношений. Руководитель внимателен, приятен в общении, легко находит поддержку среди подчиненных, но не всегда со стороны руководства

· 5, 5 - золотая середина. равномерная забота о производстве и о людях. Руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения либо на мнение руководства, проявляет только одобряемую инициативу. Легко сочетает похвалу и критику.

· 9, 9 - работа командой. Максимальная забота о производстве и о людях. Руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей, поощряет их участие в делах организации. Уверен в себе и стремится к нововведениям.

Дополнительно в системе ГРИД выделяются такие стили руководства:

· Патернализм - создание чувства единой семьи. Руководитель - отец семейства, которого необходимо почитать и невозможно ослушаться.

· Оппортунизм - первостепенная задача руководителя - укрепить собственное положение и влияние, используя все доступные ему методы

· Фасадизм - желание руководителя обладать властью и использовать других маскируется демонстративным стремлением быть своим среди подчиненных.

Ситуационная модель Фидлера

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который сосредоточил внимание на ситуации и выявил три фактора, влияющие на поведение руководителя.При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР).

Ситуационные переменные:

· отношения в коллективе;

· структурированность работы;

· властные полномочия.

Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие. Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями.

Структурированность работы: высокая-низкая. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач(измеряется следующими показателями:ясность цели; множественность средств по достижению целей;обоснованность решений;специфичность решений.).Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера.

Эффективность достигается, если

в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной ситуации.

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, названную теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

Как показано на рис., имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

Первый стиль S1(давать указания) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

 

Рис. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

Второй стиль S2 («продавать») подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным, но в то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения,самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязываяникаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости,как требует модель.