Конфигурация субъективных противоречий зависит от сложности субъекта управления.

· при комбинированном характере субъекта к примеру, включающем групповых и индивидуальных акторов, разрастаются оценки и проекты будущих действий.

· принятие решения сложносоставным субъектом предполагает постоянное использование противоречивых подходов, создающих постоянное несовпадение оценок, позиций и в конечном счете такой дисбаланс и неравновесие сил, которое еще больше снижает целостность управляющего субъекта. А, следовательно, еще больше усиливает зависимость принимаемых решений от характеристик действующего субъекта.

· строго рационализированные процедуры оказываются мало применимы в деятельности даже мощных и хорошо организованных аппаратных структур управления. Несмотря на имеющиеся ресурсные и кадровые возможности, и здесь постоянно проявляется ограниченность оперативной переработки информации, деформируются наиболее очевидные альтернативы, снижается скорость оборота принципиально важной информации. И все из-за влияния сугубо человеческих, субъективных факторов.

· сложные социальные системы и прежде всего государство демонстрируют крайне сильную зависимость всего механизма принятия решений от поведения лидера, стиля руководства. Поэтому, несмотря даже на появление новых институтов и функций управленческих структур при прочих равных условиях призванных диверсифицировать управленческие процессы, может сохраниться и даже усилиться зависимость механизма принятия решений от лидерских позиций.

· многие из стимулов и мотиваций субъектов в принципе не поддается ни внешнему контролю, ни воздействию. Как показывает реальный опыт, немало решений принимается в государстве вопреки получаемой информации, по прихоти доминирующих группировок или личностной мотивации ключевых фигур в правящем классе, что демонстрирует приоритет человеческих стереотипов, привычек, пристрастий над процедурными и ролевыми условиями и установками.

Социально-экономическая динамика общества и культурной среды по-разному отображаются на эволюции и возможностях всех этих уровней в принятии государственных решений. В ряде случаев, особенно в кризисных и переходных условиях между ними вполне возможны различные объективные противоречия, в том числе и существенные.
Различие интересов — не единственная причина противоречий. Объективируясь, субъект приобретает некоторое консервативное состояние, тогда как общественный организм объект под влиянием внутренних механизмов саморегуляции и воздействия внешней среды претерпевает изменения. К примеру, правовые нормы как элементы объективной стороны управления — выполняют свою функцию только в том случае, если они стабильны для данной системы. Постоянство, консервативность норм как формы регулирования общественных отношений и динамичность последних — противоположности, внутренне присущие субъектно-объектным отношениям.

Источник противоречий заключается также в процессе субъективации управляемого объекта, проявляющемся, как уже отмечалось, в оппозиционной форме поведения. Нестыковка механизмов самоуправления с неадекватно понятыми требованиями рациональной системы управления; невосприятие административно-принудительных методов воздействия; представление управляемых о легитимности управляющего субъекта, не соответствующее статусу последнего; ощущение неполноты артикуляции интересов объекта в государственных программах — эти и другие явления вызывают коллизии во взаимоотношениях управляющих государственных структур и общественных институтов, коллективов граждан.

18. Основные особенности процесса подготовки и принятия госдарственно-управленческих решений.

Выработка и принятие управленческого решения - есть процесс сбора и мысленной (аналитико-синтетической) обработки данных, необходимых для принятия решения, с по­следующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятель­ности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организатор­ской деятельности руководителя.

Одним из главных факторов, влияющих на качество прини­маемых решений, является количество звеньев управления, увели­чение которых ведет к запаздыванию и искажению информа­ции при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость» процесса управления. Это обусловливает необходимость оптимизации количества звеньев управления.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческого решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регла­ментации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает вли­яние множество факторов, совокупность которых можно представить в виде двух групп:

В первую группу входят факторы, образующие структуру проблемы принятия решения. Это институциональные и личные цели, виды альтернативных решений и их последствий, размеры расходов, скорость распространения информации, ее стоимость, время на решение, тип реакции. Здесь наблюдается большое сходство между структурой действий субъекта управления и структурой задачи.

Вторую группу образуют факторы, условно находящиеся вне проблемы. Это правила и предписания в системе управления, например, критерии карьерного продвижения, методы финансирования, оценки руководства.

Выделяют три этапа (фазы) разработки управленческих решений – это подготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов существенно различается. Учитывая, что рассматриваемый алгоритм является базовым, число таких шагов должно быть максимально возможным, а сам алгоритм не только логически последовательным, но и достаточно детальным.

Итак, любой руководитель в процессе выработки и приня­тия управленческого решения неизбежно проходит 4 основные стадии, последовательная реализация которых позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

1. Выявление проблемы и формулировка цели. На этой стадии руководитель осущест­вляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для опреде­ления проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее до­стижения. Как правило, в служебной деятельности нет недо­статка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто, как можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.

Управленцы, обладающие солидным опытом работы, отли­чающиеся умением чувствовать еще только зарождающиеся проблемы, их роль, значение и возможные последствия, фор­мулируют для себя суть проблемы уже в ходе получения пер­вичной информации и глубже вникают в нее при последую­щем непрерывном изучении и анализе.

2. Разработка вариантов решения предполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик объекта управления и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Это значит, что каждое конкретное управленческое решение требует анализа специально отобранной для этой цели информации. Она может быть сосредоточена в информационных массивах информационно-аналитических подразделений и т. п. Однако иногда сформулированная и осознанная руководителем управленческая проблема вызывает потребность в уточнении имеющейся информации или сборе новой, дополнительной. При этом при анализе имеющегося материала, в зависимости от его характера, используются различные методы. Например, формализованная информация может подвергаться логико-математической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а качественная неформализованная - оценивать с помощью методов индукции и дедукции, сравнения и аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование. Результаты анализа и прогноза позволяют перейти к следующей стадии.

3. Формулировка возможных вариантов принятия решения и их оценка. В данном случае имеется в виду то, что должна осуществляться разработка альтернативных вариантов управленческих решений. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии анализа. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей (специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т. д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности управленца, его общая эрудиция и интуиция.

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого реше­ния осуществляется на основе следующих критериев: резуль­тативности (степени приближения к заданной цели) и доступ­ности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального ва­рианта решения. Когда круг возможных вариантов опреде­лен, наступает момент выделения лучшего решения, т. е. не­обходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить под­робную проработку всех имеющихся вариантов) и определить, какая из них наилучшим образом обеспечивает достижение желаемого результата. Затем необходимо разработать конкретный план управленческого решения, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).