Процедура диагностики ситуации. Методы диагностики.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Процедура диагностики ситуации. Методы диагностики.



Рассматривая сложившуюся ситуацию и возникшую проблему, руководитель должен:

- определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;

- установить срок разрешения проблемной ситуации;

- оценить и утвердить способы действий;

- обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы;

- выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используется проблемное поле, содержащее следующие области: ответственные исполнители (кто?), общие и частные сроки решения проблемы (когда?), действия по разрешению проблемы (как?), требуемые средства (с использованием чего), проблема и ее элементы (что?).

Данный инструмент отвечает на вопросы: что решать, как действовать, для чего необходимы средства, когда предпринимать действия, кто этим должен заниматься.

Важным этапом анализа проблем является использование метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственные связи. При этом необходимо выявить иерархию причин, которая обычно представляется в виде причинно-следственной диаграммы – «дерево проблем». Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему. Структура диаграммы напоминает рыбий скелет. Поэтому ее часто называют диаграммой «рыбьи кости». Данная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем. В «голове» диаграммы стоит определение проблемы. Для обозначенной проблемы должно быть найдено решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения возможных групп причин, например, техника, методы руководства, внешняя среда.

Следующий шаг решения поставленной проблемы заключается в детализации классов проблемы.

Причинно-следственная диаграмма является важным инструментом, который содействует решению проблемы. Исходный момент- установление самой проблемы, постановка цели решения. Ядром метода служит механизм включения в диаграмму поиска и проверки потенциальных причин. Для наглядного изображения источников проблем и масштабов их влияния так же может использоваться профиль причин. Может быть построен четырехфакторный профиль, каждое «плечо» отражает один источник проблемы, а заштрихованная область - масштаб влияния конкретной причины. Поскольку решение проблемы связано с этапом ее жизненного цикла, то зачастую, возникает необходимость прогнозирования ее дальнейшего развития, с этой целью можно использовать методы теории надежности, применяемые при прогнозировании отказов сложных систем. Обоснованность использования этой группы методов связана с тем, что любая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему. Одним из методов, используемых с этой целью, является метод «дерева неполадок». Он основан на сочетании экспертных оценок (на стадии построения структуры причинно-следственного «дерева неполадок») и количественных оценок – вероятностей выхода из строя элементов системы. «Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким образом конечное событие (вершина «дерева») может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. После разработки «дерева неполадок» проводится процедура его качественного анализа – выявление «аварийных» сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события. Вычисление вероятности различных путей, приводящих к корневому событию, позволяет ранжировать эти пути. Однако построение логико-сетевой модели в виде «дерева неполадок» с последующим качественным его анализом базируется на предположении об одновременном наступлении событий, приводящих к формированию корневого события и его характеристик, в то время как в реальной ситуации эти события обычно разнесены во времени, с этим связана основная трудность использования данного метода.

20. Разработка альтернативных вариантов решений. Оценка и выбор альтернатив.

Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии анализа. Данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности управленца, его общая эрудиция и интуиция.

Отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

Когда круг возможных вариантов определен, наступает момент выделения лучшего решения, т. е. необходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить подробную проработку всех имеющихся вариантов) и определить, какая из них наилучшим образом обеспечивает достижение желаемого результата.

Оценка включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

• уточнены цели и, исходя из них, установлены реальные критерии решений;

• четко сформулированы проблемы и контекст решений;

• идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

Как правило, можно выделить ряд общих и специфических признаков любого решения.

Специфические признаки определяются конкретными особенностями решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие показатели, как: безотказность, ремонтопригодность, долговечность, надежность. При приеме на работу необходимо оценить общую и профессиональную подготовку работника, опыт работы, творческий потенциал.

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оцениваемая необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов. Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют ресурсы и которые высвобождают их. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива, с точки зрения ресурсов, всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Альтернативы могут иметь хорошее соответствие в одной функциональной области и плохое соответствие – в другой. Часто такие альтернативы предложены тем функциональным подразделением в организации, которое извлечет большую выгоду от хорошего соответствия. Опасность состоит в том, что выгоды в одной области могут привести к отрицательным последствиям в других.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, конкретный результат, который мы получим при выборе этой альтернативы. Приемлемость альтернативы – та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени критерии приемлемости зависят от целей конкретного решения. Необходимо оценить влияние выбора конкретной альтернативы на:

• техническую спецификацию – увеличение вероятности того, что услуга или товар, который дает альтернатива, будет ближе к тому, что хотят клиенты;

• качество – уменьшение возможных погрешностей, встречающихся в создании услуг или товаров;

• скорость реакции – сокращение времени, в течение которого клиенты должны ждать услуги или товара;

• надежность – увеличение вероятности наступления ожидаемых событий;

• гибкость – увеличение гибкости действия, с точки зрения либо ассортимента, который может быть выполнен, либо скорости изменений, которые могут быть выполнены.

Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу. Риск, свойственный любой альтернативе, может быть результатом неспособности лица, принимающего решение, предсказать или оценить:

1) внутренние результаты выбора альтернативы в пределах организации;

2) преобладающие условия среды после принятия решения;

3) реакцию на решение других органов в пределах окружения.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-07; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.222.124 (0.007 с.)