Конфигурирование логистической сети цепей поставок.

Цепь поставок (Supply Chain) определяется как материальные и информационные обмены в логистическом процессе, простирающиеся от источников сырья до доставки готовой продукции конечному пользователю. Все поставщики, провайдеры услуг и потребители связаны в цепь поставок

В объектном подходе к моделированию и анализу цепей поставок различают три уровня сложности цепей: «прямая цепь поставок», «расширенная цепь поставок» и «максимальная цепь поставок». Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно – промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации (рис. 2.1)

Рис. 2.1 Прямая цепь поставок

При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу. Фокусная компания, поставщик и потребитель являются в объектном подходе так называемыми основными контрагентами цепи поставок.

Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня (рис. 2.2).

 

 

Рис 2.2. Расширенная цепь поставок

Расширенная цепь поставок является основой для построения референтной модели операций в цепях поставок - SCOR модели, так как подобная базовая структура цепи наиболее распространена в бизнесе.

Максимальная цепь поставок (рис.2.3) состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании «на входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей.

По сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в нижнем по потоку звене цепи) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной сетевой структуре цепей поставок в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально-товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

13. Стратегическое, оперативное планирование в логистике.

Планирование лог. деятельности– это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирование последствий этих действий, разработка проекта совершенствования лог. системы, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достиженияпоставленных целей.

Для организации эффективного планирования на пред-и должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. Основными требованиями к такой системе являются: документальное обеспечение, стандартизация, организованность, точность, согласованность, непрерывность, гибкость и цикличност, полнота.

При этом выбираются виды деятельности пред-я, которые приводят к улучшению взаимоотношений предприятия с поставщиками, коммерческими и лог. посредниками и покупателями, а также к укреплению связей внутри лог. системы пред-я

Стратегическое планирование

Стратегическое план-е обычно работает с горизонтом в несколько лет, и с детализацией месяц, квартал, год. Здесь компания определяет крупные группы продукции, которые она предлагает рынку, потенциальный спрос на нее, и проектирует структуру своей цепочки поставок, которая ей позволит удовлетворить этот спрос, а также возможности ее изменения и модернизации. На уровне стратегического план-я решаются вопросы развития и реструктуризации цепочки поставок, план-я инвестиции в модернизацию производства и складов, расширения или сокращения затрат на логистику, и т. д. В частности, при стратегическом план-и руководство компании может получить ответы, на следующие вопросы. На этом уровне принимаются наиболее значимые фин-е и инвестиц-е решения для компании, и ошибки, которые могут быть допущены здесь, обходятся компании очень дорого. Например, неверно принятое решение о строительстве нового производства или склада, может серьезно ухудшить финансовые показатели компании.

Оперативное планирование

Достижение лог. целей в значительной мере зависит от качества оперативного план-я. Оперативный план является средством координации всех видов лог. деятельности организации.

Лог. оперативный план, как правило, носит краткосрочный характер и используется для управления текущей деятельностью. Долгосрочные стратегии устанавливают динамичные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют задачи для каждого определенного периода времени. Таким образом, оперативный план представляет собой практический механизм достижения стратегических целей организации.

Оперативные планы, как правило, разрабатываются на период не более одного года), поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно оперативное применение мер по корректировке выявленных отклонений.

Лог. оперативные планы содержат подробное описание работ и операций, необходимых для текущей деят-ти организации. Оперативные лог. планы должны преследовать как минимум шесть целей: быстрая реакция, минимальная неопределенность, минимальный объем запасов, укрупнение грузоперевозок, качество, поддержка жизненного цикла товаров.

 

14. Организационные аспекты логистического менеджмента. Особенности формирования линейно–функциональных, дивизиональных, матричных организационных структур служб логистики.

Логистическая стратегия, логистические функции и операции фирмы реализуются с помощью определенной организационной структуры управления логистикой, под которой обычно понимается совокупность элементов службы (отдела) логистики (должностей и структурных подразделений) и установившихся связей между ними. Построение организационной структуры службы логистики связано с принятием высшим менеджментом центральной компании логистической системы решений по таким важнейшим аспектам, как специализация, департаментализация, размер подразделений и делегирование полномочий.

Выделяют несколько типов организационных структур компаний, основными из которых являются линейно–функциональные и дивизиональные. Для обеспечения гибкости управления сложными экономическими объектами, какими являются крупные фирмы, основные организационные структуры дополняются такими их видами, как матричные структуры, программно-(процессно)-ориентированные, сетевые, структуры на основе бизнес единиц и др.

Линейно–функциональная организационная структура является классическим примером разделения труда по вертикальным процессам.

Создание линейно–функциональной структуры сводится к группировке персоналакомпании по сферам (функциональным областям) бизнеса: производству, снабжению, маркетингу, финансам, продажам и т.п. Управление осуществляется от высшего персонала менеджмента компании долинейного исполнителя низшего звена. Штабные функции (планирование, контроль, учет, анализ и т.п), сосредоточены, как правило, в верхнем эшелоне менеджмента.

В дивизиональных структурах часть или все штабные функции делегируются производственным подразделениям (диверсифицированным территориально или по ассортименту продукции).

Основным недостатком линейно–функциональных структур является изоляция подразделений друг от друга и затрудненное движение информации. Дивизиональные же структуры порождают дублирование управления и часто отличаются противопоставлением местных интересов дивизионов головному офису компании.

Линейно–функциональные и дивизиональные структуры логистики непозволяют достичь необходимой интеграции логистического процесса и в полной мере обеспечить межфункциональную и межорганизационную координацию. В связи с этим в ряде передовых компаний стали внедряться матричные, проектно-и процессно–ориентированные организационные структуры управления логистикой.

Матричная организация – это когда одна структура, базирующаяся на продукте или проекте накладывается на существующую другую линейно – функциональную структуру. Т.е. для обеспечения интеграции логистического процесса на типичную вертикальную линейно–функциональную структуру управления компанией накладывается проектно–целевая горизонтальная структура, эта конструкция образует своеобразную матрицу.

Матричные организационные структуры управления типичны для фирм,которые:- вынуждены быстро адаптироваться к изменениям технологий или

рынков;- при управлении сталкиваются с неопределенностью, требующей

обработки больших объемов информации;

- в значительной степени зависят от ограниченных финансовых и

человеческих ресурсов.