Організаційна структура управління у банківському маркетингу.

При аналізі організаційної структури у банківському маркетингу дос­лідники зіштовхуються з дефіцитом інформації. Це пов'язано, з од­ного боку, з недостатньою науковою розробкою даного напряму віт­чиз­няними вченими, а з іншого боку, з обмеженнями поширення ін­фор­мації про діяльність банку, пов'язаною з комерційною і банків­ською таємницею. Аналіз практично всіх веб-сайтів, що належать ко­мерційним банкам в мережі Інтернет, і значного обсягу доступної рекламної продукції українських банків показує, що інформація про організаційну структуру управління банками там не відображена. Не поширюється інформація і про функціональні обов'язки співробіт­ни­ків, про механізми і рівень прийняття рішень. Банки прагнуть нада­вати інформацію про свої продукти і про переваги придбання цих продуктів у них, а не в конкуруючих банків. Така позиція банкірів є виправданою й обґрунтованою, але вона ускладнює можливості дос­лідження та вивчення організаційної структури управління. Ситуація ускладнюється тим, що діюче законодавство України і нормативні документи Національного банку України не регламентують організа­ційний устрій банку (за винятком загальновстановлених органів уп­рав­ління господарським товариством згідно з чинним законодав­ством). Разом із тим, інформація про організаційну структуру управ­ління банків не є секретною, вона відома багатьом клієнтам і спів­робітникам банків, а також фахівцям у цій галузі. Ця інформація до­сить вільно обговорюється і поширюється на семінарах, симпозіум­мах, конферен­ціях, при спілкуванні клієнта з банківським службовцем і в багатьох інших ситуаціях. Інформація щодо організаційної струк­тури управ­ління банком, з одного боку, досить поширена, а з іншого боку, вкрай складно одержати її в офіційно задокументованому виг­ляді.

Існуючіх банківські структури формуються виходячи з функціо­нальних напрямів діяльності банку без врахування особливостей фор­му­вання його регіональних структурних підрозділів і їхніх потреб. Традиційними структурними підрозділами банку є його відділи залеж­но від напрямів його діяльності (функцій). До них відносяться: кре­дит­ний відділ, відділ цінних паперів, відділ безпеки, розрахунковий відділ, відділ заставних операцій, бухгалтерія, валютний відділ, відділ міжнародних операцій і т. д. Існуючі відділи дублюються на ре­гіо­наль­ному рівні і на рівні метрополії, що не завжди раціонально. Та-
ка організаційна структура управління банком досить ефективна при здійсненні конкретних банківських операцій, але вона побудована без врахування головної банківської переваги – можливості множення ві­ль­них фінансових ресурсів, заснованої на функціонуванні його регіо­нальних структурних підрозділів.

Наочним прикладом, що характеризує недолік існуючих орга­ніза­ційних структур управління, може бути організація роботи на між­бан­ківському кредитному ринку. В Україні склалася практика, при якій регіональні філії великих банківських систем виходять на ринок коро­ких міжбанківських кредитів самостійно. Головний банк при цьому вис­тупає як один з учасників такого ринку, що збирає інформацію про попит і пропозицію ресурсів у своїх філій на загальних умовах і ук­ладає угоди із залучення або розміщення кредитних ресурсів, вихо­дя­чи з економічної вигоди для себе, тобто на умовах, що практично не відрізняються від умов конкуруючих банків. При цьому стратегія роз­витку структурних підрозділів не враховується, не аналізуються тен­ден­ції регіональних ринків кредитних ресурсів, не простежується їх­ній зв'язок з кредитною політикою власних філій і, тим більше, не координується і не узгоджується діяльність власних філій у різних ре­гіонах. Головний офіс банку при здійсненні угод на міжбанків­ському кредитному ринку виступає на умовах, практично ідентичних умовам угод банку-конкурента, за винятком трохи більшої довіри при оформ­ленні документів і першочерговості угоди з власною філією. Ана­логічна ситуація виникає при здійсненні операцій банку з вексе­лями.

Унаслідок традиційної консервативності банківських установ у сформованих економічних умовах пропонувати банківській системі принципово нову організаційну структуру управління представляється невиправданим. В умовах посилення конкуренції в банківській діяль­ності недоцільним є кількісне збільшення організаційної структури управління комерційним банком, так само, як і збільшення витрат на її формування і функціонування. Для ефективного функціонування ор­ганізаційної структури банку відповідно до цілей і задач банків­ського маркетигу достатньо реорганізувати і перерозподілити функції діючої організаційної структури управління банком.

Типова організаційна структура передбачає виконання традиційних функцій відділами банківських підрозділів. Організаційна структура головного банку повинна виконувати функції з розробки і методич­ного забезпечення, координації і контролю з метою відповідності ви­конуваних функцій і механізмів роботи регіональних організаційних структур загальній концепції і стратегії розвитку банку. Типова струк­тура управління банком передбачає розподіл функцій між співробіт­никами діючих відділів і підрозділів головного банку, що переорієн­тують свою діяльність на розробку методичних рекомендацій для регіональних структурних підрозділів, координацію і контроль за їх упровадженням, використанням і дотриманням. При цьому передба­чається, що в банку вже існує відділ, відповідальний за розробку стратегії і концепції розвитку банку, його місії, мети, стратегічних і тактичних задач і т.д.

Організаційні структури банків, що не мають або мають невелику кількість регіональних структурних підрозділів, істотно відрізняється від структури великих банківських систем. Це пов'язано з принципово іншими задачами, що постають перед такими банками. Вони повинні бути націлені на активний розвиток мережі регіональних представ­ництв або пошук оптимальних шляхів злиття з аналогічними конку­руючими банками. При виконанні таких задач у більшому ступені важливі індивідуальні здібності та професійні навички менеджменту конкретного банку, що пов'язано з необхідністю прийняття нестан­дартних і неординарних рішень для досягнення мети. Організаційні структури управління такими банками відрізняються великою роз­маїті­стю і пристосовані для зручності та відповідно до поглядів конк­ретних менеджерів. У міру укрупнення банку і розвитку його ре­гіо­нальної інфраструктури виникає необхідність реорганізації організа­ційної структури управління банком відповідно до об'єктивних задач і потреб регіонального банківського ринкознавства.

При виході великих банківських систем на ринки банківських про­дуктів інших країн шляхом відкриття регіональних підрозділів за межами України вони опиняються в становищі, в якому знаходяться безфіліальні банки на українському ринку. Вибір оптимальної ор­ганізаційної структури великої банківської системи для відкриття іно­земної філії в більшому ступені залежить від індивідуальних пог­лядів менеджменту цієї банківської системи, індивідуальних особливостей, можливостей і задач, що виникають при відкритті конкретної філії. В міру трансформації таких банківських систем у великі міжнародні банківські організації перед менеджментом постає завдання глибокого вивчення міжнародного досвіду в сфері організації внутрісистемної роботи міжнародної банківської системи. На сучасному етапі розвитку банківської системи та економіки України практика вирішення таких задач відсутня.

На етапі зростання обсягів валового внутрішнього виробництва в Україні, завершення трансформації економіки в ринкову, інтенси­фікації процесів розширеного відтворення, посилення конкуренції в банківському секторі актуальним представляється поглиблення пози­тивних тенденцій, що намітилися, за рахунок зміни якісних пара­метрів розвитку економіки.

Істотною перевагою маркетингового підходу до банківських про­цесів у регіоні є якісне їхнє удосконалення без істотної трансформації організаційної структури банків. Маркетинговий підхід дозволяє сфор­мувати нову філософію і принципи банківської діяльності. При цьо­му істотних змін зазнає сама сутність банківської справи без перебудови організаційної структури самого банку. Підвищується якість діяль­ності банку шляхом перерозподілу обов'язків між співробітниками і зміни деяких принципів банківської діяльності без істотної зміни кількості співробітників банку і його організаційної структури.

Найважливішою відмінною рисою банківського маркетингу від тра­диційного підходу в банківській діяльності при формуванні ор­ганізаційної структури управління банком є активна позиція банку щодо формування платоспроможного попиту на продукцію підпри­ємств. Змінюється філософія співробітництва банку і підприємства. При традиційному підході видача банківського кредиту свідчить про довіру банківської системи до нього й про збіг точок зору економістів підприємства і банку на ринкові можливості та потенціал підприєм­ства. При маркетинговому підході банк перестає залежати від тен­денцій товарного ринку або конкретного регіону, він сам формує платоспроможний попит на ньому, виступає джерелом інформації і ринковим орієнтиром для розробки маркетингової стратегії підпри­ємства. Банк фактично формує товарний ринок і впливає на пер­спек­тиви його розвитку. Для інвестора, який планує, наприклад, придбан­ня акцій конкретного підприємства в регіоні, достатньо з'ясувати, з якою метою й у якому обсязі видаються споживчі кредити регіо­нальними банками, аби зрозуміти, на які групи товарів існує най­більший платоспроможний попит і який сегмент ринку є найбільш перспективним. При цьому істотно зростає залежність банківської системи від тенденцій на ринку праці, тому що саме від тенденцій даного ринку залежить майбутня прибутковість банку.

Функції кредитного відділу комерційного банку при цьому істотно змінюються. При традиційних механізмах кредитування кредитний співробітник повинен бути фахівцем у конкретній галузі економіки. Він аналізує представлений клієнтом бізнес-план або техніко-еконо­міч­не обґрунтування кредиту, що вимагається, прогнозує реальність сплати клієнтом відсотків і повернення основної суми кредиту, конт­ролює його цільове використання, стежить за тенденціями на ринку товарів позичальника і перспективами його кредитування в майбут­ньому. Такі функціональні обов'язки ускладнюють роботу кредитного відділу. Це виражається в наступному:

- виникає необхідність поділяти кредитний відділ на сектори залежно від галузей економіки. Іноді в банках існують декілька кредитних відділів за галузевими напрямами. Так, у Донецькому ре­гіо­нальному управлінні «Промінвестбанку» тривалий час існували п'ять кредитних відділів: відділ кредитування малого бізнесу, будів­ництва і торгівлі, базових галузей промисловості, сільського господ­дарства і відділ кредитних ресурсів по кредитуванню інших комер­ційних банків. Наявність декількох кредитних відділів не виключало певної спеціалізації кредитних працівників усередині кожного відділу;

- ускладнюються процедури взаємозамінності кредитних спів­ро­біт­ників, переведення їх з однієї філії в іншу, контролю за сумлінним виконанням службових обов'язків кожним із них. Співробітник, що пе­ревіряє, за об'єктивними причинами не може бути глибоким фахів­цем у всіх напрямах кредитної діяльності банку;

- дана спеціалізація є трудомісткою й ускладнює процедуру уніфі­кації документообігу усередині банку і між його філіями;

- виникають об'єктивні труднощі в підготовці вузькоквалі­фікова­них банківських фахівців.

- при маркетинговому підході кредитний працівник банку вико­нує наступні основні функції:

- пошук і розміщення вільних кредитних ресурсів на міжбанків­ському ринку;

- контроль цільового використання кредиту;

- моніторинг ринку праці та визначення кредитоспроможності позичальника;

- розрахунок відсоткової ставки за кредитом і прогноз її зміни;

- забезпечення зворотності кредиту;

- консалтингове обслуговування клієнта.

У перспективі кредитний працівник регіонального структурного підрозділу банку передасть частину виконуваного обсягу роботи кре­дитним операціоністам, тобто співробітникам, які займаються оформ­ленням пакета документів, необхідного для одержання кредиту в чіт­кій відповідності до затверджених банківських методик. Функція кредит­ного фахівця трансформується в контроль за роботою опера­ціоністів, розробку й удосконалення методик кредитування. Частина функцій кредитних працівників банку перерозподіляється на інші його відділи. Так, питання кредитування під забезпечення векселями ціл­ком переходять до повноважень відділу цінних паперів, креди­туван­ня при акредитивних формах розрахунків – до відділу міжнародних розрахунків і т. д. Істотне збільшення кількості кредитних справ, пов'язане із широким використанням споживчого кредитування, при­зведе до збільшення співробітників юридичного відділу банку і пев­ного їх перепрофілювання від обслуговування кредитів юридичним особам до роботи з фізичними особами.

При практичному впровадженні принципів банківського маркетин­гу дещо змінюються комунікаційні зв'язки між кредитними структура­ми банку та підприємства. При традиційних схемах кредитування кредитні працівники контактують переважно з фінансовими співро­бітниками або бухгалтерами підприємства. У нових умовах кредитна діяльність банку опиняється, в першу чергу, в полі зору збутових і постачальницьких служб підприємства. Це дає їм можливість прогно­зувати перспективи платоспроможного попиту в регіоні. Механізми формування платоспроможного попиту на різних сегментах товарного ринку ставить банківську систему в центр уваги різних науково-дос­лідних організацій. Це, у свою чергу, підвищує рівень відповідаль­ності банку при розробці нових методик продуктової політики. Ви­сокий рівень відповідальності за результати продуктової політики не тільки перед власниками банку, але і перед громадськістю створює об'єктивні передумови та необхідність залучення до розробки кредит­них методик наукових фахівців і організацій. Описані напрями транс­формації функціональних обов'язків кредитних співробітників банку формують специфіку підготовки банківських працівників.

У міру розвитку й удосконалення механізмів банківського мар­кетингу все більше буде стиратися межа між функціями відділів і посадових обов'язків банківських співробітників. Вже на сучасному етапі розвитку споживчого кредитування банки постають перед необ­хідністю соціологічного опитування населення регіону про його по­тре­би в тих чи інших банківських продуктах. У подальшій діяль­ності регіональних банків соціологічна складова буде підсилюватися.

У зв'язку з необхідністю вивчення споживчого попиту банку необхідний аналіз думки трьох основних груп населення:

1. Фізичні особи, які уже є споживачами банківських продуктів конкретного банку. Їх можна умовно розділити на постійних і випад­кових клієнтів.

2. Фізичні особи – споживачі банківських продуктів у конкурентів. До даної групи відносяться не тільки клієнти інших банків, але і споживачі послуг підприємств парабанківської системи.

3. Фізичні особи, що не є (або є винятково випадковими і вкрай рід­кими клієнтами) споживачами банківських продуктів.

Опитування першої групи населення зручно робити, використо­вую­чи власну територіальну інфраструктуру банку. Опитування до­ці­ль­но робити в писемній формі, одночасно показуючи його з інфор­муванням клієнта про наявність або переваги банківських продуктів банку, що опитує. Питання, що задаються споживачу банківських послуг, повинні бути простими і передбачати короткі й однозначні відповіді, що не розкривають конфіденційної інформації про клієнта. Приблизний перелік можливих питань опитувальної анкети наведено нижче. Така опитувальна анкета дозволяє досить точно сегментувати власних клієнтів банку за категоріями для потенційного споживчого кредитування.

Перелік можливих питань опитувальної анкети клієнтів банку.

1. Укажіть Ваш вік, стать, професію.

2. Як часто Ви користуєтеся послугами нашого банку?

3. Чи користуєтесь Ви послугами інших банків?

4. При наявності можливості скористатися споживчим кредитом, якою сумою кредиту Ви готові скористатися?

5. Який термін користування кредитом Ви вважаєте оптимальним?

6. На які цілі Ви згодні взяти споживчий кредит?

7. Чи користувалися Ви раніше іншими видами кредитування?

8. Чи маєте Ви невиконані зобов'язання (аліменти, виконавчі листи і т. д.) або кредити третім особам?

9. Який розмір доходу (у %) Ви згодні спрямовувати на погашення споживчого кредиту?

10. Чи належити Ви до пільгової категорії громадян?

Думку фізичних осіб інших банків, які є клієнтами, з'ясувати трохи складніше. У випадку, якщо мова йде про клієнтів великої банківської системи, що використовує у своїй діяльності маркетингові методики, то досить з'ясувати пріоритети кредитної політики при здійсненні операцій споживчого кредитування, щоб мати уявлення про попит на даний банківський продукт з боку його клієнтів. Мається на увазі, що кредитна політика банку, який використовує маркетингові методики, здійснюється з урахуванням проведених опитувань думки споживачів банківських продуктів.

При аналізі попиту з боку фізичних осіб, які не були раніше спожи­вачами банківських продуктів, необхідні додаткові дослідження рин­ку. Такі дослідження доцільно довірити професійним соціологічним або науково-дослідним організаціям. Це дає можливість максимально об'єктивно та професійно провести дослідження за допомогою науко­во-обґрунтованих методів і прийомів.