Оптимізація організаційної структури маркетингу у банках.

Умови функціонування банків на ринку, збільшення їх фінансових можливостей призводить до того, що питанням маркетингу почали приділяти першочергове значення, що знаходить відображення в організаційній структурі банку.

Структура банку визначається специфікою роботи на ринку особливістю стратегічної програми, навколишнього середовища та іншими факторами.

Під структурою банку будемо розуміти цілісну сукупність від­носно самостійних служб, що реалізують закріплені за ними функції управління, наділені необхідною компетенцією, знаходяться у виз­начених формально встановлених і неформальних зв'язках для забез­печення досягнення поставлених цілей.

Служби банку знаходяться у визначених зв'язках (взаємо­від­носи­нах, комунікаціях) між собою. При цьому основними типами зв'язків є вертикальні (зв'язки керівництва та підлеглих) і горизон­тальні (зв'язки координації та кооперації).

Структура банку повинна забезпечити взаємодію між функціями (видами діяльності) і між людьми, що виконують ці функції. Дана взаємодія характеризується як статистикою, що знайшло відобра­ження в структурі банку, так і динамікою, що відображається в про­цесах, які відбуваються у банках, а також у реагуванні їх на зміни навколишнього середовища.

Банк як організація уявляє собою складну техніко-економічну і со­ціальну систему, яка відображає індивідуальність і її специфіку. Згід­но з існуючою теорією і практикою взаємодія на рівні «банк – нав­колишнє середовище» може здійснюватися за допомогою механіс­тичного або органічнохо підходу і відповідно банк може отримати одну з цих характеристик (рис. 9.4).

 

Рис. 9.4. Схема характеристики організаційної системи

Взаємодія на рівні «підрозділ – підрозділ» реалізується за допо­могою комбінацій різних типів департаментизації (процес організа­ційного обусоблення) і виступає у рамках організаційних структур: традиційної (лінійної, функціональної); дивізіональної; матричної.

Взаємодія на рівні «індивід – банк», що тяжіє до однієї зі сторін, може надати банку характер індивідуалістичної або корпоративної. Розрізняють фактори, що безпосередньо впливають на організаційну структуру (цілі, принципи, функції, методи) та фактори, що опосеред­ковано впливають на структуру (кадри, техніка, технологія виконання роботи, організація праці тощо). Організаційна структура, підпоряд­ковуючись дії вказаних факторів і відчуваючи вплив інших факторів, має і свої власні принципи будування, основними з яких є наступні:

- забезпечення взаємозв'язку та відповідності підцілей усіх підроз­ділів загальним (кінцевим) цілям організації;

- організаційне закріплення усього комплексу функцій управління за конкретними підрозділами шляхом раціонального розподілу праці;

- забезпечення раціональної ієрархічної організації та додержання масштабу управління та інше.

Особливо слід зазначити цільовий принцип формування структури, яка обумовлюється необхідністю забезпечення відповідності струк­тури організації тим цілям, які вона покликана реалізовувати, та прин­ципи раціонального розподілу праці, яка засновується на спе­ціалізації, що веде до підвищення ефективності.

При цьому виділяють наступні методи розробки структур:

- експертний метод – відпрацювання найбільш раціонально но­вих рішень по структурі, виходячи з уявлень, що склалися, про най­більш передові тенденції у цій області;

- метод аналогій – використання прототипів для розробляємої ор­ганізації та запозичення деяких рішень, які виправдали себе на прак­тиці;

- метод структуризації цілей – формування системи організацій та її наступне з'єднання з розроблюваною структурою;

- метод організаційного моделювання – розробка формалізованих графічних (а іноді й математичних) описів розподілень повноважень та відповідальності в організації для того, щоб оцінити ступінь раціо­налізації організаційних рішень. Інструментом організаційного моде­лю­вання є побудова спеціальних моделей-органограм по кожній круп­ній функції або цільовій програмі. В органограмі у взаємозв'язку ха­рак­теризується: об'єкт управління, тобто той вид діяльності, яким необхідно управляти; суб'єкт управ­лін­ня, тобто усі ті підрозділи або робітники, які здійснюють управління (або безпосереднє здійснення) видами діяльності; процес управління, тобто послідовний взаємо­зв'язок дій з управління (підготовка, обґрун­тування та прийняття рі­шень) кожним видом економічної діяльності з їх перерозподілом за ланками структури уравління.

Стосовно банківських структур, як показали дослідження, ефектив­ним є використання функціонально-вартісного аналізу до побудова та удосконалення організаційних структур, реалізація якого відбувається в чотири етапи.

Етап 1. Обмеження діяльності служби маркетингу як системи. Ана­­лізуємий структурний підрозділ визначається як система зі своїми межами, входом і виходом. Методом обмеження (виділення) служить системний аналіз. Об'єкт раціоналізації (маркетингової структури) роз­гля­дається як відносно ізольована система, тобто їх цілі та функції підпорядковані цілям і функціям усього банку.

Етап 2. Функціональний аналіз (оцінка основних функцій). Аналіз функ­цій служби маркетингу здійснюється з метою визначення її го­лов­ної критичної функції. Даний етап складається з наступних підетапів.

Підетап 1. Аналіз основних функцій. Виходячи з вимог до служби маркетингу, формулюються основні його функції (виконання або на­дання послуг) з урахуванням організаційної структури банку, опис роботи співробітників та іншої інформації. Потім методом попарного порівняння вибирається головна функція служби маркетингу (задово­лення споживача). За основні можуть прийматися і інші функції, наприклад, досягнення максимуму продажів, забезпечення довготри­валої рентабельності та інше. Ці функції можуть бути головними у відповідних ситуаціях.

Підетап 2. Аналіз комплексу видів діяльності. На основі оцінки фо­тографії робочого дня робітників служби маркетингу складається список видів діяльності, операцій та завдань, які є залежними функ­ціями в структурному плані та характеризують процеси життєдіяль­ності служби. Необхідність їх пояснюється вибраною формою органі­зації діяльності відносно головних і підлеглих функцій.

Підетап 3. Встановлення коефіцієнта функцій (). Виходячи зі зна­чення функцій, визначається їх порядок (черговість). Потім кое­фіцієнт значення функцій встановлюється за допомогою методу по­парного порівняння або методу послідовного визначення вагомості.

Черговість, наприклад, господарських функцій наступна: аналіз рин­ку, створення продукту, ціноутворення, походження товарів, їх хід. Чер­говість же організаційних функцій наступна: цілевстанов­лен-
ня – пла­нування – організація – контроль.

Підетап 4. Оцінка функцій у балах (). Здійснення окремих функ­цій оцінюється у балах відповідно до ступеню наближення кон­кретного рішення до оптимуму. При цьому враховуються пара­метри інформації (якість, об'єм, номенклатура, своєчасність і т. д.), які опо­середковано відображають зміст і впливають на рівень виконання функцій.

Підетап 5. Встановлення рівня виконання функції (). Методом класифікації визначаються показники рівня виконання функцій: існуючого стану () – в якості оцінки функції у балах (bia) прий­мається її значення, найбільш точно відображаюче дійсний рівень ви­конання функцій; нормативного стану (Fin ) – в якості оцінки функцій приймається її суспільно необхідне значення (наприклад, 3 бали при 4-бальній системі або в інший спосіб).

Підетап 6. Визначення витрат на забезпечення функцій (). У да­них витратах зазначаються витрати на заробітну плату (nmz) та матеріальні витрати (М ), які можуть бути прямими () та непря­мими (). Витрати на зарплату за визначеною функцією () розра­ховуються виділенням із загальних витрат на зарплату () тієї частини, яка відображає частку фонду робочого часу кожного робіт­ника, який брав участь у виконанні функції, що аналізується.

Із матеріальних витрат виділяються статті, які можна визначити як витрати, прямо пов'язані з виконанням відповідної функції. Це прямі матеріальні витрати на забезпечення функції (). Останні не­прямі матеріальні витрати () розподіляються за відовідними функ­ціями пропорційно величині основної заробітної плати, яка при­падає на дану функцію: .

Дані витрати бувають поточними (Nio) та нормативними (Nin), що визначаються з нормативних документів (тарифні ставки, калькуляції і т. д.).

Підетап 7. Визначення показників відносної ефективної вартості (Рве). Для визначення критичних функцій вираховуються показники поточного стану (Рпc): та показники нормативного ста­ну: (Рн):

Критичні функції визначаються порівнянням поточних і норма­тивних показників вартості. При цьому необхідний комплексний аналіз з урахуванням усіх факторів (останні досягнення науки та практики).

Підетап 8. Уточнення функції, що аналізується. Уточнена функція аналізу є тією з основних функцій, яка була визначена як критична.

Етап 3. Аналіз якості входу (інформація).

Якість входу аналізується з урахуванням цінності інформаційного значення одиниці інформації як сумування вихідних значень її параметрів до вагових коефіцієнтів (значимості, корисності, викорис­товуваності та рангу) та наступним множенням отриманої суми на коефіцієнти своєчасності, доступності та достовірності.

Робиться аналіз небажаних наслідків, які можуть виникнути внас­лідок різниці між бажаним і дійсним положенням, а також ана­лізуються пропозиції щодо усунення поганої якості входу. Якщо не отримуємо ефекту оптимізації критичної основної функції, то присту­паємо до аналізу структури сусідніх функцій.

Повний вартісний аналіз направлений на дослідження всієї сукуп­ності функцій, які визначають критичну функцію. Заходи, спрямовані на покращення діяльності, підвищення якості, пропонуються і реа­лізуються з метою підвищення ефективності та виконання критич­ної основної функції. При цьому виходять з того, що аналіз проводиться у напрямі від вищих до нижчих функцій у тому ж порядку, що і у ході реалізації другого етапу.

Після отримання результатів функціонального аналізу продов­жу­ється вартісний аналіз функції шляхом використання етапів, які вже знаємо.

Викладена процедура оптимізації організаційних структур, а також функцій окремих служб, можє бути реалізована за допомогою ЕОМ.

Типова структура правління банку наведена на рис. 9.5.

ПРАВЛІННЯ БАНКУ

Служба автоматизації банківських робіт	Служба бухгалтерського обліку та звітності	Служба маркетингу, інвестицій та аналітичних досліджень
Служба трастових операцій	Служби короткострокового, довгострокового кредитування та розрахунків	Служба депозитів і цінних паперів	Служба по роботі з вкладами населення

Рис. 9.5. Типова структура правління банку

Організаційні структури уравління українськими комерційними банками несуттєво відрізняються один від одного. Це пов'язано з тим, що на всі банки (незалежно від форми власності і розміру капіталу) розповсюджуються єдині норми законодавства та інструкцій Націо­нал­ного банку України. З одного боку, це створює рівні умови для всіх комерційних банків у конкурентній боротьбі за клієнта. А з іншого боку, це послужило причиною відсутності різновидностей організаційних форм управління банками. Найбільш типовими струк­турами є:

1. Оргструктури управління невеликими комерційними банками за величиною капіталу або невеликих відділень великих комерційних банків.

2. Оргструктури управління метрополіями великих банків та їх регіональними управліннями.

До першого виду організаційних структур відносять більшість регіональних банків, заснованих на недержавній формі власності, а також практично усі філіали великих банків. Ефективність функ­іонування всієї сітки комерційних банків (як філіалів однієї системи, так і різних банків) залежить, в першу чергу, від даних організаційних структур. Це пов'язано з тим, що велика кількість дрібних банків і велика кількість відділень, які складають найбільші банківські сис­теми України, являються основним джерелом інвестиційних ре­сурсів. А саме на рівні цих структур приймається більшість рішень щодо інвестування коштів. Сукупний об'єм інвестуємих відділеннями та невеликими комерційними банками ресурсів складає основу інвес­тицій всієї банківської системи України.

До другого виду організаційних структур управління відносять структури таких великих банківських систем як «Промінвестбанк Ук­раїни», «Укрсоцбанк», «Агропромбанк «Україна», «Ексімбанк», «Пер­ший Ук­ра­їн­ський міжнародний банк», «Приватбанк» та їх регіональні управ­ління. Особливістю інвестиційної діяльності цих банків є охоп­лення практично всіх галузей народного господарства та наявність струк­тур­них підрозділів в усіх регіонах країни. Звідси і структура управ­ління таким банком, побудована головним чином, за галузевою о­накою. Галузеві департаменти метрополій банківських систем пред­ставляють собою інформаційні та адміністративні центри по роботі з клієнтами відділень цих систем. Принципи галузевої належності клі­єн­тів анало­гічні до галузевої класифікації підприємств, передбаченої планом ра­хунків бухгалтерського обліку комерційних банків.

Організаційні структури управління регіональних управлінь вели­ких комерційних банків поєднюють галузевий принцип побудуви з регіональною специфікою клієнтури банку. В більшості регіональних управлінь банків організаційні структури управління дублюють ана­логічні структури метрополій і являють собою інформаційні та ко­орди­наційні центри регіонального рівня.

Як зазначалося раніше, банківська система України є найбільш розвинутою інвестиційною інфраструктурою, що виділяє її поміж дію­чих інвесторів. Це обумовлено тим, що існуючі структури управ­ління комерційними банками є найбільш досконалими та не потре­бують корінного реформування. Однак і вони вимагають подальшого покра­щення. Удосконалення організаційних структур управління бан­ків може здійснюватися за наступними основними напрямами:

1. Створення нових маркетингових структур у банках, що орга­ніч­но вписуються в штатні банківські структури.

2. Надання маркетингових функцій окремим співробітникам різно­манітних відділень банку.

3. Створення аналогічних маркетингових структур з урахуванням галузевої специфіки в метрополіях і регіональних управліннях вели­ких банківських систем.

Узагальнена блок-схема оптимізації наведена на рис. 9.6.

 

 

 

Рис. 9.6. Блок-схема оптимізації організаційних структур управління або функцій окремих служб

В Україні склалася практика прийняття інвестиційних рішень, коли рішення приймаються не керуючим, а кредитним комітетом комер­ційного банку. Кредитний комітет, як правило, складається з началь­ника кредитного відділу, головного кредитного інспектора, юриста, співробітника служби банківської безпеки. За наявності у відділенні банка служби маркетингу в кредитний комітет обов'язково повинен входити начальник служби, економіст-аналітик і співробітник по ро­боті з заставним майном. При даному складі кредитного комітету рішення повинно прийматися більшістю голосів, а думка кожного члена повинна не тільки вислуховуватися, а й фіксуватися в пись-
мовому висновки про можливість інвестування коштів у конкретний інвестиційний проект. Такий склад кредитного комітету практично вик­лючає можливість зловживання службовим положенням при ін­весту­ванні коштів і дозволяє спостерігати та робити оцінку професійних якостей співробітників за результатами висновків.

Запропонована організаційна структура при наявності служби мар­кетингу відповідає існуючим структурам філіалів і відділень більшості Європейських банків.

Для того, щоб банківський маркетинг став запорукою ефективної гос­подарської діяльності підприємств, він повинен мати успіх на рин­ку, що неможливо без досконального погодження та вивчення пот­реб ринку, чим і повинні займатися конкретні структури в складі комер­ційних банків. У зв'язку з цим постає питання про створення струк­тур, які б сприяли більш швидкому переходу від традиційної господ­дарської системи до нової і які дали б можливість підприємствам більш ефективно працювати в умовах ринку. В той же час слід заува­жити, що наявність маркетингової структури в комерційному банку не є гарантією покращення його економічного положення.

Характе-ристика	Стадії
		Стабіль-ність	’	Реакція на зміни	’	Передба- чення	’	Дослід-ження	’	Твор-чість
Звичай-ність подій	‘	Звичайні	’‘	У рамках екстрапо-ляції та досвіду	’‘	Несподіван-ки, які не мають аналогій в минулому	’‘	Неспо-дівані та зовсім нові
Темпи змін	‘	Більш повільні, ніж реакція фірми	’‘	Порівняль-ний з реакцією фірми	’‘	Більш швидкий, ніж реакція фірми
Перед-бачення	‘	За анало-гією до минулого	’‘	Шляхом екстрапо- ляції	’‘	Передба-чення серйозних проблем і нові можливості	’‘	Часткове передба- чення за слабкими сигналами	‘’	Непе-редба-чені зміни
Шкала неста-біль-ності

Рис. 9.7. Посилення нестабільності навколишнього середовища банківського маркетингу

Структури банківського маркетингу можуть бути різноманітними залежно від різних факторів, таких як спеціалізація комерційного банку, його розміри, цілі, які покликаний вирішувати конкретний комерційний банк та ін. У відділеннях великих комерційних банків або в невеликих філіях може бути достатнім наявність одного або декількох висококваліфікованих співробітників з банківського марке­тингу, які повинні координувати свої дії з розвинутою структурою банку.

Багато комерційних банків вже мають відділи запропонованої мар­кетингової структури, такі як відділ економічного аналізу, відділ реклами. У таких випадках ці відділи необхідно наділити функціями банківського маркетингу та розставити їх відповідно до ролі мар­ке­тин­гу в комерційному банку. Запропонована раніше схема управ­лін­ня банківським маркетингом не є догмою. Рівень прийняття рі­шень та вибір конкретного виду управління залежить від рівня неста­більності навколишнього середовища комерційного банку, тобто про­цесів, які протікають в економіці держави. Для того, щоб обрати конк­ретний вид управління банківським маркетингом, необхідно уя­вити собі, які зміни очікують комерційний банк у майбутньому. Оці­ню­вати рівень нестабільності доцільно, використовуючи шкалу І. Ан­софа.

Для того, щоб користуватися цією шкалою, необхідно дотриму­ватись наступного порядку:

1. Визначають, які з умов діяльності комерційного банку, з точки зору маркетингу, будуть найменш нестабільними в найближчі 3–5 ро­ків.

2. Використовуючи рис. 9.7, визначають для обраних умов рівень звичайності, темп змін і передбачуваності майбутнього. Погодивши ці три характеристики, креслять схему нестабільності, яку очікує комер­ційний банк.

3. Розділивши схему навпіл вертикальною лінією, визначають серед­ній рівень нестабільності, пов'язаний зі шкалою нестабільності.

Рівень нестабільності визначається методом експертних оцінок.

Залежно від визначеного рівня нестабільності можуть викорис­то­вуватися наступні спеціальні методи управління банківським марке­тингом:

- управління на основі екстраполяції (довгострокове планування) (2,5; 3, 0 бали);

- управління на основі передбачення змін (стратегічні інвестиції, вибір стратегічних позицій) (3,0; 3,5 бали);

- управління на основі ламких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; «управління по слабким сигналам»; управління в умовах стратегічних несподіванок) (більше 3,5 балів).

Після того, як визначено рівень нестабільності, може бути застосо­ваний відповідний метод управління банківським маркетингом.

Довгострокове планування. У системі довгострокового планування припускається, що майбутнє може бути передбачуване шляхом екст­ра­поляції тенденцій зростання, що склалися історично.

Керівництво комерційного банку та служби маркетингу виходять з того, що в майбутньому результати діяльності будуть покращені у порівнянні з минулим, а керівництво домовляється з підлеглими йому менеджерами про більш високі показники, які вносяться в довгост­рокові перспективні планування інвестиційної діяльності банку.

Типовий результат – постановка оптимістичних цілей, з якими не зхо­дяться реальні результати. В комерційному банку, де управління налагоджене, результати діяльності вищі, ніж передбачені екстра-поляцією. В тих банках, де система управління менш ефективна, реа­льні результати нижчі.

Стратегічне планування представляє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і пизводять до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення цілей. У процесі стратегічного планування вирішуються чотири основні задачі: розподілення ресур­сів; адаптація до навколишнього середовища; внутрішня скоордино­ваність; організоване стратегічне передбачення.

У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє обов'язково повинно бути краще минулого, а також вик­лю­чається можливість вивчення майбутнього методом екст­ра­поляції.

Тому при стратегічному плануванні використовують метод аналізу розриву між цілями та досягненими результатами. У процесі розроб-
ки стратегічних рішень необхідно проводити роботу за наступними етапами:

1. Аналіз перспективи комерційного банку. Погодження тих тенде­цій, небезпек, можливостей, а також окремих «надзвичайних» ситуа­цій, які можуть змінити тенденції інвестування, що склалися.

2. Аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Визначення того, нас­кільки можна підняти результати роботи комерційного банку, покра­щивши конкурентну стратегію у тих видах діяльності та сегмен­тах ринку, які банк займає.

3. Вибір стратегій. Порівняння перспектив банку у різних видах інвестиційної діяльності, встановлення пріоритетів і розподілення ре­сурсів між різноманітними видами інвестицій для забезпечення май­бутньої стратегії інвестування коштів.

4. Аналіз напрямів диверсифікації. Оцінка недоліків кредитного портфеля (асортименту послуг), що маємо, та визначення нових видів послуг і способів кредитування, до яких необхідно перейти.

5. Постановка задач. Виділяють дві групи задач: короткострокові та стратегічні. Оперативні програми та бюджети орієнтують оперативні підрозділи комерційного банку у їх повсякденній роботі, направленій на забезпечення справжньої рентабельності. Стратегічні програми та бюджети закладують основу майбутньої рентабельності.

Управління шляхом вибору стратегічних позицій. Часто викорис­ання у повному обсязі концепції стратегічного планування немов­ливе. Це виникає, перш за все, тому, що нові стратегії комерційного банку не співпадають з накопленим потенціалом. У такому випадку вигідно орієнтуватися на вибір стратегічних позицій. Сутність цього методу полягає в наступному (рис. 9.8).

 

Рис. 9.8. Схема погодження планування можливостей та стратегій

В умовах зовнішньої нестабільності рівня Р1 можливе вико­рис­тання ряду стратегій, які забезпечують успіх від S1 до Sn. Метод аналізу відхилень від цілей – комерційний банк обирає ту стратегію, яка найкраще всього відповідає його цілям. Але успіх стратегії Sf у навколишньому середовищі буде залежати від внутрішніх організа-ційних можливостей банку.

Існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функ-ціональні (удосконалення послуг, що надаються, підвищення якості кредитного портфелю, реклама та інше) та загальноуправлінські (ква­ліфікація та кругозір керуючих, суспільний клімат всередині банку, методи роботи та організаційна структура, ресурси органі­заційної структури системи управління).

Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для підприємства значення Р1, успішна реалізація стратегії Sf потребує можливостей Сf і Сm.

Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що в подальшому її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Р2 значення найкращих для банку стратегій будуть розміщуватися між точками S0 та Sn.

У результаті комерційний банк повинен не тільки перейти до стра-тегії Sf, а й мати можливості Сf і Сm.

Таким чином, у стратегічному плануванні зміна можливостей (тоб­то сукупність ресурсів, які складають інвестиційну систему) погод­жує­ться з плануванням стратегій.

Відмінність управління вибору стратегічних позицій від стратегіч­ного планування полягає у тому, що:

1. Управління шляхом вибору стратегічних позицій доповнює пла­нування потенціалу підприємства плануванням його стратегій, тобто планування усієї сукупності ресурсів доповнюється плануванням стра­тегій, тісно пов'язаних з ним.

2. У ході реалізації запланованої стратегії та запланованого роз­ши­рення ресурсів комерційного банку виникає необхідність у система­тичному подоланні супротиву змінам з боку вже освоєних ресурсів банківської системи.

Управління шляхом ранжирування стратегічних задач. Як показує прак­тика, системи стратегічного планування та управління шляхом обрання стратегічних позицій не спрацьовують, якщо ситуація роз­ви­вається дуже швидко. Щоб оволодіти задачами, які швидко зміню­ються (під впливом керівництва, конкурентів, технічного прог­ресу і т. д.), застосовують управління шляхом ранжирування страте­гіч­них задач.

Цей процес складається з таких етапів:

1. Встановленя постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому оточенні: ринковими, технічними, загальноекономіч­ни­ми, соціальними, політичними.

2. Результати аналізу цих тенденцій та оцінка рівня терміновості рішень доповідається керівництву комерційного банку як на постій­них нарадах, так і по мірі виникнення нових небезпек і нових мож­ливостей.

3. Керівництво банку разом зі службою маркетингу підпорядковує усі задачі на чотири категорії:

- термінові задачі, які потребують невідкладного розгляду;

- важливі задачі середнього рівня терміновості, які можуть бути розглянуті під час наступного планового циклу;

- важливі, але не термінові задачі, які потребують постійного кон­тро­лю;

- задачі, які представляють собою зайвий клопіт і не заслужують подальшого розгляду.

4. Термінові задачі передаються для дослідження та прийняття рі­шень діючим підрозділам комерційного банку, а у випадку необхід­ності – різноманітним спеціально створеним оперативним групам.

5. Прийняття рішень контролюється керівництвом з точки зору можливих стратегічних і тактичних наслідків.

6. Вище керівництво постійно переглядає і поновлює список проб­лем та їх пріоритетність.

Управління по «слабким сигналам». Очевидні та конкретні проб­леми, які виявлені внаслідок спостереження, називають сильними сиг­налами. Інші проблеми, які знайомі за ранніми та неточними озна­ками, отримали назву слабких сигналів. При високому рівні нестабіль­ності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зов­нішного середовища надходять ще «слабкі сигнали». Якщо рівень не­стабільності знаходиться в межах від 3,5–4,0, комерційний банк ще може очікувати більш сильного сигналу. У банку ще достатньо часу для підготовки рішення до того моменту, коли проблема постане пе­ред підприємством. Але коли значення нестабільності 4,0–5,0, коли ситуація змінюється дуже швидко, банк може запізнитися з прий­няттям раціонального рішення. Цей вид управлінської діяльності дуже важливий тому, що рівень нестабільності навколишнього середовища для більшості українських банків знаходиться саме в межах від 4,0
до 5,0 балів. Порядок дій при такій ситуації викладений у табл. 9.1.

Таблиця 9.1