Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Розділ ІІ. «Маркетинг у банку»Стр 1 из 26Следующая ⇒
Розділ ІІ. «Маркетинг у банку» Ефективність банківської цінової політики. При розробці, впровадженні й удосконаленні нових банківських продуктів необхідно звернути увагу на те, що впровадження і розширення асортименту банківських продуктів не є кінцевою крапкою в розвитку й удосконаленні діяльності комерційних банків. Банківська система не повинна припиняти пошук нових механізмів, нових банківських продуктів і шляхів їхнього просування на ринку. Навіть механізми споживчого кредитування без комплексу інших банківських продуктів, наданих банком-кредитором, не дадуть належного економічного ефекту, не досягнуть мети, не опанують серйозною часткою ринку банківських продуктів. Розвиток нових банківських продуктів можливий при наявності комплексної концепції розвитку цінової стратегії комерційного банку. Банківська цінова політика – визначення рівня цін і можливих варіантів їх зміни залежно від цілей і завдань, розв'язуваних банком у короткостроковому плані та перспективі. Однією з можливих і одночасно достатньо оптимальною є наступна:концепція розвитку цінової політики банку. Мета й основна ідея цінової політики банку. Основні функції працівника банківського відділу маркетингу.(те саме що 23) ПРАВЛІННЯ БАНКУ
Рис. 9.5. Типова структура правління банку Організаційні структури уравління українськими комерційними банками несуттєво відрізняються один від одного. Це пов'язано з тим, що на всі банки (незалежно від форми власності і розміру капіталу) розповсюджуються єдині норми законодавства та інструкцій Націоналного банку України. З одного боку, це створює рівні умови для всіх комерційних банків у конкурентній боротьбі за клієнта. А з іншого боку, це послужило причиною відсутності різновидностей організаційних форм управління банками. Найбільш типовими структурами є:
1. Оргструктури управління невеликими комерційними банками за величиною капіталу або невеликих відділень великих комерційних банків. 2. Оргструктури управління метрополіями великих банків та їх регіональними управліннями. До першого виду організаційних структур відносять більшість регіональних банків, заснованих на недержавній формі власності, а також практично усі філіали великих банків. Ефективність функіонування всієї сітки комерційних банків (як філіалів однієї системи, так і різних банків) залежить, в першу чергу, від даних організаційних структур. Це пов'язано з тим, що велика кількість дрібних банків і велика кількість відділень, які складають найбільші банківські системи України, являються основним джерелом інвестиційних ресурсів. А саме на рівні цих структур приймається більшість рішень щодо інвестування коштів. Сукупний об'єм інвестуємих відділеннями та невеликими комерційними банками ресурсів складає основу інвестицій всієї банківської системи України. До другого виду організаційних структур управління відносять структури таких великих банківських систем як «Промінвестбанк України», «Укрсоцбанк», «Агропромбанк «Україна», «Ексімбанк», «Перший Український міжнародний банк», «Приватбанк» та їх регіональні управління. Особливістю інвестиційної діяльності цих банків є охоплення практично всіх галузей народного господарства та наявність структурних підрозділів в усіх регіонах країни. Звідси і структура управління таким банком, побудована головним чином, за галузевою онакою. Галузеві департаменти метрополій банківських систем представляють собою інформаційні та адміністративні центри по роботі з клієнтами відділень цих систем. Принципи галузевої належності клієнтів аналогічні до галузевої класифікації підприємств, передбаченої планом рахунків бухгалтерського обліку комерційних банків. Організаційні структури управління регіональних управлінь великих комерційних банків поєднюють галузевий принцип побудуви з регіональною специфікою клієнтури банку. В більшості регіональних управлінь банків організаційні структури управління дублюють аналогічні структури метрополій і являють собою інформаційні та координаційні центри регіонального рівня.
Як зазначалося раніше, банківська система України є найбільш розвинутою інвестиційною інфраструктурою, що виділяє її поміж діючих інвесторів. Це обумовлено тим, що існуючі структури управління комерційними банками є найбільш досконалими та не потребують корінного реформування. Однак і вони вимагають подальшого покращення. Удосконалення організаційних структур управління банків може здійснюватися за наступними основними напрямами: 1. Створення нових маркетингових структур у банках, що органічно вписуються в штатні банківські структури. 2. Надання маркетингових функцій окремим співробітникам різноманітних відділень банку. 3. Створення аналогічних маркетингових структур з урахуванням галузевої специфіки в метрополіях і регіональних управліннях великих банківських систем. Узагальнена блок-схема оптимізації наведена на рис. 9.6.
Рис. 9.6. Блок-схема оптимізації організаційних структур управління або функцій окремих служб В Україні склалася практика прийняття інвестиційних рішень, коли рішення приймаються не керуючим, а кредитним комітетом комерційного банку. Кредитний комітет, як правило, складається з начальника кредитного відділу, головного кредитного інспектора, юриста, співробітника служби банківської безпеки. За наявності у відділенні банка служби маркетингу в кредитний комітет обов'язково повинен входити начальник служби, економіст-аналітик і співробітник по роботі з заставним майном. При даному складі кредитного комітету рішення повинно прийматися більшістю голосів, а думка кожного члена повинна не тільки вислуховуватися, а й фіксуватися в пись- Запропонована організаційна структура при наявності служби маркетингу відповідає існуючим структурам філіалів і відділень більшості Європейських банків. Для того, щоб банківський маркетинг став запорукою ефективної господарської діяльності підприємств, він повинен мати успіх на ринку, що неможливо без досконального погодження та вивчення потреб ринку, чим і повинні займатися конкретні структури в складі комерційних банків. У зв'язку з цим постає питання про створення структур, які б сприяли більш швидкому переходу від традиційної господдарської системи до нової і які дали б можливість підприємствам більш ефективно працювати в умовах ринку. В той же час слід зауважити, що наявність маркетингової структури в комерційному банку не є гарантією покращення його економічного положення.
Рис. 9.7. Посилення нестабільності навколишнього середовища банківського маркетингу
Структури банківського маркетингу можуть бути різноманітними залежно від різних факторів, таких як спеціалізація комерційного банку, його розміри, цілі, які покликаний вирішувати конкретний комерційний банк та ін. У відділеннях великих комерційних банків або в невеликих філіях може бути достатнім наявність одного або декількох висококваліфікованих співробітників з банківського маркетингу, які повинні координувати свої дії з розвинутою структурою банку. Багато комерційних банків вже мають відділи запропонованої маркетингової структури, такі як відділ економічного аналізу, відділ реклами. У таких випадках ці відділи необхідно наділити функціями банківського маркетингу та розставити їх відповідно до ролі маркетингу в комерційному банку. Запропонована раніше схема управління банківським маркетингом не є догмою. Рівень прийняття рішень та вибір конкретного виду управління залежить від рівня нестабільності навколишнього середовища комерційного банку, тобто процесів, які протікають в економіці держави. Для того, щоб обрати конкретний вид управління банківським маркетингом, необхідно уявити собі, які зміни очікують комерційний банк у майбутньому. Оцінювати рівень нестабільності доцільно, використовуючи шкалу І. Ансофа. Для того, щоб користуватися цією шкалою, необхідно дотримуватись наступного порядку: 1. Визначають, які з умов діяльності комерційного банку, з точки зору маркетингу, будуть найменш нестабільними в найближчі 3–5 років. 2. Використовуючи рис. 9.7, визначають для обраних умов рівень звичайності, темп змін і передбачуваності майбутнього. Погодивши ці три характеристики, креслять схему нестабільності, яку очікує комерційний банк.
3. Розділивши схему навпіл вертикальною лінією, визначають середній рівень нестабільності, пов'язаний зі шкалою нестабільності. Рівень нестабільності визначається методом експертних оцінок. Залежно від визначеного рівня нестабільності можуть використовуватися наступні спеціальні методи управління банківським маркетингом: - управління на основі екстраполяції (довгострокове планування) (2,5; 3, 0 бали); - управління на основі передбачення змін (стратегічні інвестиції, вибір стратегічних позицій) (3,0; 3,5 бали); - управління на основі ламких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; «управління по слабким сигналам»; управління в умовах стратегічних несподіванок) (більше 3,5 балів). Після того, як визначено рівень нестабільності, може бути застосований відповідний метод управління банківським маркетингом. Довгострокове планування. У системі довгострокового планування припускається, що майбутнє може бути передбачуване шляхом екстраполяції тенденцій зростання, що склалися історично. Керівництво комерційного банку та служби маркетингу виходять з того, що в майбутньому результати діяльності будуть покращені у порівнянні з минулим, а керівництво домовляється з підлеглими йому менеджерами про більш високі показники, які вносяться в довгострокові перспективні планування інвестиційної діяльності банку. Типовий результат – постановка оптимістичних цілей, з якими не зходяться реальні результати. В комерційному банку, де управління налагоджене, результати діяльності вищі, ніж передбачені екстра-поляцією. В тих банках, де система управління менш ефективна, реальні результати нижчі. Стратегічне планування представляє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і пизводять до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення цілей. У процесі стратегічного планування вирішуються чотири основні задачі: розподілення ресурсів; адаптація до навколишнього середовища; внутрішня скоординованість; організоване стратегічне передбачення. У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє обов'язково повинно бути краще минулого, а також виключається можливість вивчення майбутнього методом екстраполяції. Тому при стратегічному плануванні використовують метод аналізу розриву між цілями та досягненими результатами. У процесі розроб- 1. Аналіз перспективи комерційного банку. Погодження тих тендецій, небезпек, можливостей, а також окремих «надзвичайних» ситуацій, які можуть змінити тенденції інвестування, що склалися. 2. Аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Визначення того, наскільки можна підняти результати роботи комерційного банку, покращивши конкурентну стратегію у тих видах діяльності та сегментах ринку, які банк займає.
3. Вибір стратегій. Порівняння перспектив банку у різних видах інвестиційної діяльності, встановлення пріоритетів і розподілення ресурсів між різноманітними видами інвестицій для забезпечення майбутньої стратегії інвестування коштів. 4. Аналіз напрямів диверсифікації. Оцінка недоліків кредитного портфеля (асортименту послуг), що маємо, та визначення нових видів послуг і способів кредитування, до яких необхідно перейти. 5. Постановка задач. Виділяють дві групи задач: короткострокові та стратегічні. Оперативні програми та бюджети орієнтують оперативні підрозділи комерційного банку у їх повсякденній роботі, направленій на забезпечення справжньої рентабельності. Стратегічні програми та бюджети закладують основу майбутньої рентабельності. Управління шляхом вибору стратегічних позицій. Часто викорисання у повному обсязі концепції стратегічного планування немовливе. Це виникає, перш за все, тому, що нові стратегії комерційного банку не співпадають з накопленим потенціалом. У такому випадку вигідно орієнтуватися на вибір стратегічних позицій. Сутність цього методу полягає в наступному (рис. 9.8).
Рис. 9.8. Схема погодження планування можливостей та стратегій В умовах зовнішньої нестабільності рівня Р1 можливе використання ряду стратегій, які забезпечують успіх від S1 до Sn. Метод аналізу відхилень від цілей – комерційний банк обирає ту стратегію, яка найкраще всього відповідає його цілям. Але успіх стратегії Sf у навколишньому середовищі буде залежати від внутрішніх організа-ційних можливостей банку. Існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функ-ціональні (удосконалення послуг, що надаються, підвищення якості кредитного портфелю, реклама та інше) та загальноуправлінські (кваліфікація та кругозір керуючих, суспільний клімат всередині банку, методи роботи та організаційна структура, ресурси організаційної структури системи управління). Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для підприємства значення Р1, успішна реалізація стратегії Sf потребує можливостей Сf і Сm. Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що в подальшому її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Р2 значення найкращих для банку стратегій будуть розміщуватися між точками S0 та Sn. У результаті комерційний банк повинен не тільки перейти до стра-тегії Sf, а й мати можливості Сf і Сm. Таким чином, у стратегічному плануванні зміна можливостей (тобто сукупність ресурсів, які складають інвестиційну систему) погоджується з плануванням стратегій. Відмінність управління вибору стратегічних позицій від стратегічного планування полягає у тому, що: 1. Управління шляхом вибору стратегічних позицій доповнює планування потенціалу підприємства плануванням його стратегій, тобто планування усієї сукупності ресурсів доповнюється плануванням стратегій, тісно пов'язаних з ним. 2. У ході реалізації запланованої стратегії та запланованого розширення ресурсів комерційного банку виникає необхідність у систематичному подоланні супротиву змінам з боку вже освоєних ресурсів банківської системи. Управління шляхом ранжирування стратегічних задач. Як показує практика, системи стратегічного планування та управління шляхом обрання стратегічних позицій не спрацьовують, якщо ситуація розвивається дуже швидко. Щоб оволодіти задачами, які швидко змінюються (під впливом керівництва, конкурентів, технічного прогресу і т. д.), застосовують управління шляхом ранжирування стратегічних задач. Цей процес складається з таких етапів: 1. Встановленя постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому оточенні: ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними, політичними. 2. Результати аналізу цих тенденцій та оцінка рівня терміновості рішень доповідається керівництву комерційного банку як на постійних нарадах, так і по мірі виникнення нових небезпек і нових можливостей. 3. Керівництво банку разом зі службою маркетингу підпорядковує усі задачі на чотири категорії: - термінові задачі, які потребують невідкладного розгляду; - важливі задачі середнього рівня терміновості, які можуть бути розглянуті під час наступного планового циклу; - важливі, але не термінові задачі, які потребують постійного контролю; - задачі, які представляють собою зайвий клопіт і не заслужують подальшого розгляду. 4. Термінові задачі передаються для дослідження та прийняття рішень діючим підрозділам комерційного банку, а у випадку необхідності – різноманітним спеціально створеним оперативним групам. 5. Прийняття рішень контролюється керівництвом з точки зору можливих стратегічних і тактичних наслідків. 6. Вище керівництво постійно переглядає і поновлює список проблем та їх пріоритетність. Управління по «слабким сигналам». Очевидні та конкретні проблеми, які виявлені внаслідок спостереження, називають сильними сигналами. Інші проблеми, які знайомі за ранніми та неточними ознаками, отримали назву слабких сигналів. При високому рівні нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішного середовища надходять ще «слабкі сигнали». Якщо рівень нестабільності знаходиться в межах від 3,5–4,0, комерційний банк ще може очікувати більш сильного сигналу. У банку ще достатньо часу для підготовки рішення до того моменту, коли проблема постане перед підприємством. Але коли значення нестабільності 4,0–5,0, коли ситуація змінюється дуже швидко, банк може запізнитися з прийняттям раціонального рішення. Цей вид управлінської діяльності дуже важливий тому, що рівень нестабільності навколишнього середовища для більшості українських банків знаходиться саме в межах від 4,0 Таблиця 9.1 Розділ ІІ. «Маркетинг у банку»
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-22; просмотров: 185; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.14.6.194 (0.03 с.) |