Полоролевые особенности поведения в организации

 

Тендерная структура организационных отношений характеризуется рядом особенностей, отражающих полоролевые различия поведения в организации. Основные из них выражаются в следующих направлениях.

1. Мотивация трудовой деятельности: традиционная иерархия потребностей в тендерном разрезе претерпевает значительные корректировки на каждой ступени. Доказано, что разные группы потребностей имеют неодинаковое значение для мужчин и женщин.

Жизнь мужчины наполнена проблемами карьеры и работы, он высоко ценит внесемейные отношения (друзья, коллеги, увлечения). Женщины имеют более подвижную мотивационную структуру, они могут реагировать с большими отличиями, а реакция будет выражена ярче, чем у мужчин. Особенности мотивации труда у женщин отражают, скорее, своеобразие личности, а не общие закономерности.

2. Характер организационных отношений: женщины больше значения придают отношениям в коллективе, их сильнее волнует сфера межличностных контактов. Они чутко реагируют на морально-психологический климат в коллективе, используют в общении технологию «знаков внимания», проявляют большую эмпатию, понимание душевного состояния и морально-нравственных коллизий личности. В сложных ситуациях женщина-менеджер строит стратегии выхода из кризиса на высокой мотивации сотрудников.

Осуществляя функцию контроля деятельности подчиненных, женщина не стремится к жестким санкциям, а хочет, в первую очередь обеспечить необходимые условия для подчиненных в целях минимизации наказаний. При этом она сохраняет способность применять жесткие меры по отношению к тем, кто не справляется с поставленными задачами.

3. Эмоционально-рациональная основа: женщины более эмоциональны, их реакции ярче и богаче. Они принимают все «близко к сердцу» и достаточно долго остаются во власти переживаний. Так-же они склонны «проигрывать» ситуацию, переживая возможный исход событий.

Вследствие повышенного уровня эмоциональности женщины обидчивее, болезненнее реагируют на критику, грубость и тем более оскорбления, что ограничивает объективность и конструктивизм их поведения. Излишнюю эмоциональность считают серьезным недостатком женской модели управления, поскольку она становится источником несправедливости и неуверенности, причиной многих конфликтов.

4. Принятие решений: женщины чаще, чем мужчины, полагаются на ощущения, интуицию, логику, что бывает небезуспешным. При этом женщина ведет себя как целостная личность, чуткая к большинству аспектов проблемы, имеющих для нее эмоциональное значение. Мужчинам свойствен рационализм, прагматичный код, трезвый расчет, что ограничивает гибкость и поиск креативных решений.

5. Взаимоотношения с внешней средой: женские модели поведения отличаются большей гибкостью, ситуативностью, умением адаптироваться к изменяющимся условиям. Это дает возможность женщине-руководителю успешно действовать в рамках заданных ограничений, настойчиво и последовательно добиваться достижения поставленных целей. Гибкость и дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволяют женщине эффективно взаимодействовать с деловыми партнерами, находить взаимопонимание и поддержку. В бизнесе женщины более законопослушны и уважительно относятся к власти, а мужчины более честолюбивы, агрессивны и независимы.

6. Стратегическая направленность: деятельность женщин направлена на последовательные, постепенные преобразования без ориентации на сиюминутный результат. Стратегия «маленьких шагов» успешно реализуется в условиях неопределенности и высокой конкуренции на рынке. Это также обусловливает склонность к тактическому, средне- и краткосрочному планированию, что оказывается оправданным в сложных ситуациях.

Женщины практикуют детальный и взвешенный подход, имеют «вкус» к мелочам: они значительно лучше воспринимают и анализируют детали, подробности событий, умеют скрупулезно расчленить целое на элементы и провести логический их анализ. Полнота и точность такого дифференциального анализа недостижима для большинства мужчин. Зато мужчины лучше могут представить событие в целом, оценить стратегические тенденции, установить интегрированную связь между частями целого. Образно говоря, женщины видят деревья, а мужчины — лес.

7. Стиль руководства: женский стиль отличается большей демократичностью, готовностью к сотрудничеству и коллегиальному принятию решений при умелом делегировании полномочий и отказе от мелочной опеки подчиненных.

Для процесса реализации принятых решений характерно четкое распределение функций исполнения, оказание необходимой помощи и поддержки. В процедуре контроля превалирует поэтапная форма в виде регулярных текущих проверок, недопущение затягивания нежелательной ситуации. Ответственность за работу устанавливается в соответствии с четким распределением обязанностей. Однако несмотря на мягкость, женщина-руководитель способна к решительному осуществлению функции контроля и принятию жестких мер к провинившимся сотрудникам.

8. Педагогические навыки: присущая женщинам склонность к наставлениям, поучениям, назиданиям реализуется во всех сферах ее деятельности, что нередко вызывает недовольство окружающих, особенно мужчин. Данная особенность объясняется теорией «трех Я» Э. Берна: «детское Я», «родительское Я» и «взрослое Я».

Принято считать, что склонность к воспитательному типу поведения, как и повышенное сопереживание, — это недостаток женского менеджмента, однако женщины умеют компенсировать поставленные ими ограничения и даже извлекать из них пользу.

9. Восприятие нового: свойственная женской природе любознательность в большинстве случаев проявляется в позитивном направлении как стремление расширять свой кругозор посредством общения, установления новых контактов, сбора дополнительной информации. Однако нередко эта черта приводит к получению и распространению недостоверных сведений (слухов, сплетен) и их использованию при принятии решений, что неизбежно снижает их качество.

10. Действия в кризисных ситуациях: гибкость и интуиция помогают женщинам успешно действовать в рисковых и экстремальных ситуациях, демонстрируя не страх и избегание, а активную защиту и противостояние. Используя разные модели поведения, женщины находят оптимальные в сложившихся условиях пути решения проем, не уступая в бесстрашии и изобретательности мужчинам. При ом женщины способны формировать адекватные стратегии, отличающиеся, с одной стороны, осознанной осторожностью, с другой — необходимым уровнем рисковости и даже авантюризма, что помогает им выживать и добиваться успеха даже в безнадежных ситуациях. Поведение мужчин отличается большей амбициозностью и стремлением доживаться победы любой ценой, что оказывается менее эффективным и не всегда приводит к успеху.

11. Гибкость поведения и многообразие ролей: женщины умеют сочетать социальные роли и оперативно переключаться с одной (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Однако установлено, что примерно треть нервных расстройств женщин проводит вследствие столкновения ее социальных ролей — руководителя на работе и исполнителя дома. Мужчины более стабильны и консервативны в поведенческих проявлениях, что также приводит к определенным отрицательным последствиям.

12. Склонность к конфликтам и стрессам: распространенное мнение о том, что конфликты имеют, как правило, «женское лицо», не подтверждается специальными исследованиями. Мужчины и женщины конфликтуют примерно с одинаковой частотой, причины и формы проявления конфликтов у них различны. Женщины выплескивают негативную энергию во внешнюю среду, не удерживая долго в себе отрицательные эмоции. У мужчин при внешнем спокойствии накапливаются стрессогенные факторы, и мужчины оказываются более уязвимыми для разрушительного действия этих факторов. Женщины владеют мягкими конфликтными технологиями, быстрее и легче «отходят» и успокаиваются, вследствие чего их подверженность стрессам оказывается меньше, чем у мужчин.

Рассмотренные особенности позволяют скорректировать традиционные мнения о полоролевых отношениях и моделях поведения в организации. Женщины достигают успехов не в результате копирования мужского стиля поведения, а посредством гибкого использования своих способностей, реализации имманентно присущих им черт и качеств. Женщины проявляют необходимую твердость и целенаправленность. Во многих случаях это оказывается более результативным и способствует достижению высокой орга­низационной эффективности.