Линейно-штабная организационная структура управления

Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решением; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения – это: планово-экономический отдел, юридическая служба, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.п. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (например, бухгалтерия, отдел управления персоналом, планово-экономический отдел).

Преимущества:

- линейные руководители освобождаются от излишней нагрузки и осуществляют более качественное оперативное руководство;

- поскольку в штат подразделений входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки:

- У линейного руководителя сосредоточивается слишком много властных полномочий;

- Специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией.

Дивизиональная схема. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры – менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функции координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия (производство определенного товара, обслуживание одного региона, обслуживание одного типа потребителей). Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением и отчитываются перед ним.

 

Преимущества:

- Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентоспособность;

- Подразделения способны быстро реагировать изменения ситуации, на потрибетеля;

- Высокая координированность внутри подразделений за счет подчинения одному лицу;

- Руководители производственных отделений в рамках закрепленной за ними продукции или территории координируют деятельность не только по “линиям”, но и по “функциям”;

- Создается кадровый резерв для стратегического уровня организации;

- Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Недостатки:

- Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одну и ту же работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за выпуск продукции от начала процесса до его завершения;

- Вертикаль управления иногда оказывается сложной. Дублирование управленческих функций повышает расходы на содержание аппарата;

- Руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца;

- Централизованное распеределение ресурсов может привести к к развитию межотделенческих конфликтов.

 

Данная схема имеет большие преимущества в различных отраслях, особенно там, где производство слабо подвержено рыночной конъюнктуре и мало зависит от технологических нововведений, поскольку в основе взаимодействия с внешней средой по-прежнему лежит механистический подход.

Целевая (матричная) организационная структура управления.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось разрешить с включением элементов целевых (программно-целевых, проектных и матричных систем: управление по проекту, временные целевые и постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует к обращения к органическому подходу, обеспечивающему горизонтальные, неформальные и косвенные связи, характерные для матричной схемы.

В матричной системе сдва типа связей. А) - функциональные связи подчинения конкретного исполнителя руководителю функциональной службы. Б) – исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. Данный руководитель координирует действия различных исполнителей в рамках целевой программы и отвечает за выполнение проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов.

Ж. Матричная схема (линейные и функциональные связи).

Функциональные связи Линейные (администр.) связи

 

Или:

Р1

Рп1

Рп2

И

И

И

 

 

Р1 – генеральный руководитель

Ра, Рб, Рв – руководители подразделений а,б,в

И - исполнители

Рп1, Рп2 – руководители проекта 1,2.

 

 

В основе матричных схем лежат схемы «линия» и «кольцо». Она предусматривает создание двух ветвей связи подчинения: административную – от непосредственного руководителя и функциональную – от специалистов, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя (например, специалисты консультационной фирмы или передовой организации). Матричная схема применяется при сложном, наукообразном производстве товаров, услуг и знаний.

Преимущества:

- более эффективное текущее управление;

- гибкое использование ресурсов;

- ответственность конкретного лица за выполнение программы;

- быстрая реакция на требования заказчика, изменения спроса.

Недостатки:

- каждая проектная группа “тянет одеяло на себя”, возникают проблемы с определением приоритетов;

- возможны конфликты между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп;

- отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности в команде и к плохому знанию работниками правил и стандартов, действующих в функциональных подразделениях;

- группы не являются устойчивыми образованиями, люди постоянно перемещаются в “организационном здании” и вся организация становится в какой-то мере временной. Матричные организации создаются, когда вбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, сама работа представляется сложной и недостатки этой системы перевешиваются преимуществами.

 

Элементы матричной организации впервые были применены в отраслях высоких технологий. Чтобы решать масштабные задачи необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по проекту или продукту, планирование карьеры, информационные сети, и т.п. Матричные схемы сложны в реализации.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или проект для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять продукцию, определять все, что относится к организациитруда, качеству ппрдукции, содержанию оборудования, приему на работу, а иногда и выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию и сделать структуру более динамичной, проводить эксперименты. Такой опыт имеется на заводах “Вольво”, собирающих “тележечным” методом автомобиль от размещения заказов на детали среди поставщиков до продажи автомобиля конкретному покупателю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

В силу своей временной природы и высокой динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры., а руководитель должен обладать специальными знаниями и умением управлять людскими ресурсами. При организации групповой работы необходимо четко определить сферу, задачи ее деятельности в организации, ответственность, мотивацию.

С точки зрения отношений организации и человека различают корпоративные и индивидуалистские организации. Корпоративная – это замкнутая группа людей с ограниченным доступом и максимальной централизацией и авторитарностью руководства. Индивидуалистская организация – это свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Такая организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

 

3. Новое в типах организаций. Эдхократическая и многомерная организации. Партисипативная и предпинимательская организации.

 

А. Пути совершенствования систем управления.

Одним из направлений борьбы с бюрократизацией является перевод внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Основная идея – возможность всех подразделений организации реализовать друг другу свою продукцию на внутриорганизационном рынке. В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами.

Б. Новое в типах организаций. В условиях информационного общества радикальные изменения получают материальное производство, сбыт, образование, мировоззрение. Меняются формы и содержание деятельности, требования к организационной структуре организаций.

С начала 80-х годов деловая среда под влиянием информационного общества претерпела изменения. Уровень «информированности» внеорганизационного окружения определяет факторы:

любой индивид или организованная группа умеет использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

любой ндивид или организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации;

прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными механистические и корпоративные структуры. Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем с точки зрения удовлетворения потребностей последнего.

Поэтому побеждал тот, кто смог приспособить свою организацию к новым требованиям внешнего окружения.

В последнее время рассматриваются новые типы организаций, действующих в информационной среде: эдхократические, многомерные, партисипативные и организации предпинимательского типа.

 

Эдхократические организации (ат англ.adhocracy), поскольку они применяется к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетенции, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия – это в то же время и управленческий стиль,организационный дизайн, ключевым в котором является компетентность, которая ценится наивысшим образом. Контроль в управлении определяется установлением целей, обычно напряженных. Средства для достижения цели определяются самим исполнителем. Каждый непосредственно отвечает за свои действия и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится и к иерархии, к рабочим условиям, льготам, одежде. В такой организации сложно отличить менеджера от рабочего.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Ключевые элементы эдхократического дизайна:

работа в областях с высокой и сложной технологией, требующая творчества, новаторства и эффективности совместной групповой работы;

Работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, умеют взаимодействовать друг с другом;

структура имеет органическую основу и четко не определена. Преобладают неформальные горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то работе, части структуры сохраняют небольшие размеры;

право принятий решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника и его компетенции;

отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в областях консультационно-нововведенческих, компьютерно-электронных, медицинских, опытно-конструкторских, кинопроизводство и т.п.

 

Многомерная организация. Ранее рассматривалась матричная схема с двумя измерениями: ресурсы и результаты. Сама матричная модель обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций. Однако реально за пределами оказались такие факторы, как территория, рынок, потребитель. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации.

 

Основой здесь является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

Обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

Производство продукта для конкретного потребителя, рынка или территории;

Обслуживание конкретного потребителя, проникновение на конкретный рынок, проведение операции на конкретной территории.

Партисипативная организация. Несмотря на многие преимущества многомерных организаций, в их рамках сложно создать структуру, устраивающую всех членов организации.

В партисипативных организациях членам разрешается участие в принятии решений. Это – и выборность руководителей, и создание советов трудовых коллективов и другие элементы демократизации. Руководитель каждого уровня получает поддержку как сверху, так и снизу. Рассматривается большое число альтернатив. У работников повышается чувство ответственности, возрастает роль самоконтроля и общественного контроля.

Однако возможен ряд проблем при неправильном проектировании партисипативных организаций. Так, возможен уклон в сторону неэффективности советов, излишнее вмешательство вышестоящих лиц в дела подотчетных подразделений.

 

Предпринимательская организация – ориентированная на рост и больше рассчитывающая на имеющиеся возможности, чем еа контролируемые ресурсы. Реализация возможностей чаще осуществляется на краткосрочной основе. В структуре управления обчно немного уровней, она гибкая, имеет сетевое построение. Деятельность оценивается обычно не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация обычно строится на достижении результата. Сконцентрирванное развитие заменяется развитием по многим направлениям. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.