Особенности антикризисного управления предприятием

В экономической литературе отсутствует единое общепризнанное понятие антикризисного управления, и нет единого мнения по проблеме формирования его научной концепции у российских экономистов. Причина этого заключается в различном понимании экономистами сущности антикризисного менеджмента, его роли и места в управленческой теории и практике. Анализ работ, посвященных проблемам антикризисного управления, позволяет сделать вывод о существовании разных подходов к формированию его научной концепции, среди которых можно выделить два «крайних» подхода – «узкий» и «широкий» (таблица 2).

 

Таблица 2 – «Крайние» подходы к формированию научной концепции антикризисного управления

Основные характеристики подхода	«Узкий» подход	«Широкий» подход
Область применения антикризисного менеджмента	Несостоятельные предприятия (банкроты)	Любые предприятия
Основная цель (назначение) антикризисного управления	Реабилитация предприятий-банкротов, ликвидация хронически неэффективных предприятий	Предотвращения наступления кризиса в деятельности предприятия
Основные методы антикризисного управления	Реабилитационные и ликвидационные процедуры арбитражного процесса, применяемые к предприятию-должнику	Любые методы менеджмента, способствующие улучшению экономического и финансового положения предприятия
Лица, осуществляющие антикризисное управление	Арбитражные управляющие	Руководство и персонал предприятия, арбитражные управляющие
Временной период осуществления антикризисного управления (ограничения по времени)	Отрезок времени, ограниченный рамками арбитражного процесса	Не имеет жестких временных ограничений

 

Антикризисное управление, в качестве термина, может применяться в двух значениях, в широком и узком смысле.

В широком смысле, антикризисное управление – это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.

В узком смысле антикризисное управление - это система организационно – управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства.

Антикризисное управление – это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

В широком смысле весь менеджмент можно назвать антикризисным, поскольку он направлен на улучшение экономического положения предприятия и недопущение возникновения кризиса в его деятельности. Границей между управлением в обычном режиме и антикризисным управлением может стать угроза приближения банкротства.

Управлять предприятием в условиях кризиса традиционными методами, характерными для управления в обычном режиме, невозможно. В кризисной ситуации требуются иные подходы к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия.

Антикризисное управление существенно отличается от управления в обычном режиме (таблица 3).

Таблица 3 – Отличия антикризисного управления от управления в обычном режиме

Управление в обычном режиме	Антикризисное управление
Приоритет долгосрочного развития над получением сиюминутной выгоды	Необходимость получения выгоды (дохода) в настоящее время, даже в ущерб вероятному будущему
Подчиненность краткосрочных целей и задач общей стратегии предприятия	Отсутствие стратегических целей и задач, краткосрочный характер планирования
Стремление к максимизации выгоды (прибыли) и минимизации потерь (убытков)	Стремление к аккумулированию денежных средств для предотвращения банкротства, допущение вынужденных потерь
Рациональное использование ресурсов предприятия в результате внедрения современных технологий, повышения эффективности производства и уровня качества выпускаемой продукции	Осуществление деятельности предприятия в режиме жесткой экономии ресурсов, которая достигается преимущественно путем уменьшения текущей потребности в оборотных средствах
Преобладание мер наступательного характера в стратегических и тактических планах	Преобладание мер защитного характера, предусмотренных антикризисной программой (сокращение производства, продажа имущества, сокращение персонала и т. д.)
Инвестирование денежных средств в перспективные проекты, которые будут приносить прибыль предприятию в будущем	Прекращение инвестиционной деятельности на весь период антикризисного управления: «замораживание» инвестиционных проектов, закрытие производств, не приносящих прибыль в настоящее время
Проведение активной социальной политики, направленной на улучшение условий труда и повышение уровня благосостояния работников	Приостановка социальных программ, осуществление только обязательных текущих выплат работникам

 

В развитии любой фирмы существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами колебания рыночной конъюнктуры, потребностей в периодической модернизации технологии, изменении организации производства, смены персонала или внешними экономическими условиями, нередко и политической обстановкой.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмов разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.

Антикризисное управление предъявляет свои требования к системе, механизму и процессу управления. Именно этим оно и отличается. И менеджер или консультант в области управления, прежде всего, должны проанализировать те изменения, которые должны произойти в системе, механизме и процессе управления при переходе к варианту антикризисного управления (рисунок 3).

 

 

Рисунок 3 – Факторы и принципы эффективности антикризисного управления

 

Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития (рисунок 4).

Антикризисное управление предприятием состоит из комплекса подсистем. Каждая подсистема антикризисного управления соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием.

Рисунок 4 - Причины кризиса и потребность в антикризисном управлении

При этом каждая подсистема управления применительно к здоровому предприятию определенным образом видоизменяется с позиции профилактики или преодоления кризисных явлений. К основным подсистемам антикризисного управления предприятием относятся следующие подсистемы (таблица 4).

Таблица 4 - Основные подсистемы антикризисного управления предприятием

Подсистемы	Характеристика
Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров.	Важна ранняя диагностика кризисных явлений на предприятии, что позволяет быстрее и тем с меньшими потерями осуществить на него антикризисное воздействие. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и состояний, что позволяет принять предупредительные меры и вообще избежать кризисных процессов
Подсистема маркетинга	Включает в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции

 

Продолжение таблицы 4

Подсистема антикризисной инвестиционной политики	Включает в себя разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: - технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; - их финансовой окупаемости и рентабельности; - нахождении источников финансирования и инвесторов, в том числе при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.
Подсистема управления персоналом	Предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.
Подсистема производственного менеджмента	Охватывает управление технико-технологической стороной производства
Подсистема финансово-экономического менеджмента	Охватывает управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связана с подсистемой финансовой диагностики
Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия	Существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве возможности; однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия; основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

 

Процесс антикризисного управления до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом можно подразделить на пять этапов: подготовительный, диагностический, планово-расчетный, реабилитационный и аналитический (рисунок 5)

 

Рисунок 5 – Основные этапы процесса антикризисного управления предприятием до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом

На подготовительном этапе руководителю предприятия необходимо выполнить следующие действия:

- обратиться в консалтинговую службу, специализирующуюся на антикризисном управлении, для получения квалифицированной помощи в проведении диагностики состояния предприятия и составлении антикризисной (стабилизационной) программы, а также для получения необходимых консалтинговых услуг (информационных, управленческих, маркетинговых, финансово-расчетных и др.);

- оповестить заинтересованных лиц о наступлении кризиса в деятельности предприятия и угрозе неплатежеспособности: учредителей (участников) предприятия, работников, акционеров и т.д. Кроме того, о наступлении кризиса следует информировать партнеров по бизнесу и кредиторов предприятия с целью возможного получения отсрочки/ рассрочки платежей и помощи в поиске источников финансирования;

- найти внешних и внутренних «союзников», которые могут оказать поддержку руководителю предприятия при осуществлении антикризисных мероприятий;

- сформировать антикризисную программу из менеджеров и специалистов предприятия для разработки и реализации антикризисной программы.

Диагностический этап предполагает проведение следующих мероприятий:

- анализ финансового и экономического состояния предприятия;

- маркетинговый анализ (диагностика внешней среды предприятия) в целях определения положения предприятия на рынке, спроса на его продукцию, уровня конкуренции в отрасли, а также степени влияния внешних факторов на возникновение кризисной ситуации;

- установление причин кризиса;

- поиск скрытых резервов и определение потенциала предприятия для преодоления кризиса.

На планово-расчетном этапе должны быть решены следующие задачи:

- разработка комплекса антикризисных мер, направленных на стабилизацию финансово-экономического положения предприятия;

- обоснование эффективности антикризисных мер и прогнозирование последствий их внедрения;

- составление подробного поэтапного плана финансово-экономического оздоровления предприятия – антикризисной программы.

На реабилитационном этапе реализуется план оздоровления предприятия, что предполагает поэтапное внедрение антикризисных мер и контроль результата.

Аналитический этап является завершающим и осуществляется вне рамок арбитражного процесса. Он предполагает решение таких задач, как:

- оценка результата проведения антикризисных мероприятий;

- выявление отклонений от плана и определение их причин;

- корректировка действий по реализации антикризисных мероприятий или внесение изменений в антикризисную программу.

Повышению эффективности антикризисного управления во многом способствовало бы принятие федерального закона о досудебном финансовом оздоровлении предприятий, который бы регламентировал осуществление процедур финансового оздоровления вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности, а также вменял бы в обязанность руководителей выполнение внутреннего мониторинга финансового состояния предприятия и при выявлении признаков приближения неплатежеспособности введение на нем антикризисного управления.