Ориентации видов корпоративных культур

№ п/п	Направление ориентации	Сущность ориентации
	на эффект масштаба	была присуща компаниям в послевоенный период. Нача­ло оживления экономики после. Второй мировой войны способствовало созданию потребительского спроса и давало возможность фир­мам расширять производственные мощности. Ориентированная на производство фабричная структура в наибольшей степени удовлет­воряла потребностям фирм того времени, обеспечивая стратегичес­кую экономию на масштабах производства.
	на качество продукции	В 50-е годы XX в. в японских компаниях стали активно внедряться механизмы управления качеством. Широ­кую известность приобрели «кружки качества», «ящики качества». В мировой практике получила развитие концепция тотального уп­равления качеством — Total Quality Management.
	на создание спроса	С конца 70-х годов XX в. фирмы все в большей степени стали ориентировать внутрифирменные механиз­мы на рыночный спрос, закладывая потребительские ожидания и предпочтения в производственную деятельность. В этот период осо­бое развитие получили «вытягивающие» бизнес-стратегии.
	на слияние и поглощения	C конца 80-х годов XX в. увеличение рыночного присутствия компании обес­печивали за счет приобретения активов фирм-конкурентов и партне­ров. появилось новое поколение конгломератов, тем­пы интеграции которых достигли невиданных значений. (объединение активов Exxon и Mobil в 1999 г., Chevron и Texaco в 2000 г)
	на реинжиниринг	в конце 80-х — начале 90-х годов. Ипользовалась фирма­ми, которые в результате массированных капитальных преобразований столкнулись с проблемой дублирования управленческих функций. Фирмы нуждались в консолидации и более высокой степени интег­рации деятельности подразделений.
	на общую капи­тализацию активов	в середине 90-х годов XX в. компании выстраивали внутрифирменные механизмы в зависимости от потребительских предпочтений и ожиданий. Такое фокусирование деловой активности на рыночных потребностях во мно­гом обусловило тенденцию к росту активов и увеличению цены акций. Новая волна слияний и поглощений, развитие электронной коммерции и использование принципов маркетинга партнерских отношений (Customer Relationship Marketing, CRM) в управлении марочными активами способствовали капитализации компаний.
	на развитие брендов	Современные управленческие системы в значительной степени ориентированы на развитие брендов и марочных активов. Согласно управленческой кон­цепции ориентации на бренды, решение потребителя в пользу конк­ретного товара основывается прежде всего на доверии фирме, ее брен­ду и только потом — на функциональных преимуществах и потреби­тельных свойствах продукта

.

.

Современные бренды оказывают большое влияние на корпора­тивную культуру. Индивидуальность бренда поднимается до уровня общекорпоративных ценностей, на формирование которых направ­лены все внутрифирменные механизмы.

Ориентация корпоративной культуры на развитие брендов осо­бенно важна для крупных централизованных компаний вследствие высоких трансакционных издержек в процессе принятия управлен­ческих решений. Если решения руководства носят противоречивый характер, а миссия бренда периодически меняется, то сотрудники, партнеры и клиенты фирмы, находясь в состоянии неопределеннос­ти, могут вместе с лояльностью утратить мотивацию. Поэтому ком­пании усиливают корпоративные ценности и реализуют их через еди­ное корпоративное видение, миссию компании и философию брен­да. Так, McDonald's обещает «семейный отдых и детский праздник», деятельность компании Starbucks основана на «качестве и сервисе», SwissAir развивает марочный капитал, предлагая «надеж­ность и особое внимание деталям.

Корпоративная миссия и философия бренда развивают внутрен­нюю культуру компании: под воздействием сформировавшегося сти­ля поведения и взаимоотношений работников вырабатываются опре­деленные подходы к бизнесу и отношение к обществу в целом. Разделяемые всеми работниками компании ценности бренда оказывают большое воздействие на развитие бренда на рынке.

 

2. Культура бренда: составляющие и особенности. Внут­ренняя культура бренда является стратегическим инструментом капитализации фирмы. Особенно остро встает вопрос формирования корпоративной культуры бренда для компаний, объединяющих акти вы в результате слияний и поглощений. На практике объединение активов сопровождается слиянием корпоративных культур, которые часто изначально основываются на разных ценностях и традициях. В такой ситуации задачи бренд-менеджмента сводятся к оптималь­ному соединению лучших качеств обеих культур с одновременным устранением их недостатков.

В мировой практике брендинга различают следующие типы брендовых культур.

3. На практике корпоративная культура бренда в компании форми­руется многими составляющими, как осязаемыми, так и неосязаемыми, а наибольшее влияние оказывают следующие из них:

Рис.1 Корпоративная культура бренда(Источник: Эллвуд Я. Указ. соч. С. 307.)

Организационная структура отражает осязаемые, формализован­ные процессы, включающие иерархию управления, систему распо­рядительства, распределения прав ответственности и обязанностей, основные компетенции. Она определяет роль каждого сотрудника в развитии бренда.

Поведение включает систему взаимоотношений в компании, оп­ределяющую убеждения работников относительно видения бренда, которое проявляется в их оперативной и текущей деятельности.

Язык корпоративного общения является одним из наиболее важных элементов, формирующих корпоративную культуру. Директив­ный, просящий или вдохновляющий тон используется в зависимости |от управленческого уровня и особенностей административно-организационных взаимосвязей. Корпоративный язык общения отражает |культурный статус и формирует мышление и поведение носителей корпоративной культуры. От него во многом зависит восприятие сообщений работниками фирмы.

J Директивный характер обычно создает дополнительные барьеры взаимопонимания, требуя действий от работников с позиции власти.

N Просительные сообщения более эффективны и используются гораздо чаще, поскольку позволяют работникам почувствовать себя участниками диалога и свою причастность к развитию брендов. Несмотря на то что большинство «просьб» носит дирек тивный характер, язык таких обращений более мягок и спосо­бен вызван расположение работника.

H Вдохновляющие сообщения представляют собой самый мощный, с точки зрения мотивации, тип коммуникаций. Такой стиль об­щения вызывают у работника эмоциональное желание достичь результата и формируют лояльность работников к руководите­лю. Великие политики, тренеры и бизнесмены на собственных примерах доказывают, что вдохновляющий подход позволяет добиться невероятной отдачи даже от самых малочисленных или неопытных команд.

Убеждения и установки представляют собой базовые предполо­жения сотрудников компании о мире, коллективное сознание, под влиянием которого принимаются управленческие решения и форми­руются внутренние отношения между подразделениями и отдельны­ми специалистами.

Традиции и ритуалы являются структурированными процесса­ми, своеобразным символическим проявлением культуры в виде со­бытий и церемоний. (приветствие руководителя с поклоном, характерное для японских компаний, определенный стиль в одежде со­трудников, еже­годные праздники для семей сотрудников или семинары-тренинги с выездом в места отдыха.)

Вопросы формирования корпоративной культуры находятся в центре внимания специалистов разных сфер бизнеса, которые адап­тируют общепринятые принципы к специфике компаний и отраслей. Рассмотрим систему корпоративных ценностей компании McKinsey «7S — system»¹, семь элементов которой формируют корпоративную культуру:

· стратегия (Strategy) — основная маркетинговая стратегия фирмы на рынке;

· структура (Structure) — организационная структура управления брендовым портфелем фирмы;

· системы (Systems) — клиентские базы данных и системы управления ими;

· стиль (Style) — модель или используемый подход к управлению брендовым портфелем (западный, азиатский, смешанный);

· способности (Skills) — профессионализм и квалификация специалистов, развивающих ценности брендов как внутри фирмы, так и во внешней среде;

· сотрудники (Specialists) — методы и механизмы мотивации работников для развития брендов;

· совместные ценности (Shared Values) — культура компании, определяющая эффективность и иннвативность всех процессов в системе внутрифирменного управления и обеспечивающая жизнеспособность и развитие брендов.

Совместное усиленное воздействие всех семи составляющих на деятельность фирмы имеет принципиальное значение и обеспечива­ет синергетический эффект в развитии брендов корпоративного порт­феля. Любое изменение в состоянии одного из семи факторов карди­нальным образом меняет корпоративную культуру.

Любая фирма обладает интеллектуальным капиталом — запасом знаний, опыта, квалификации сотрудников. Чтобы превратить работ­ников фирмы в носителей культуры бренда, необходимо в первую очередь оценить их эмоциональное состояние.

Эмоциональный капитал фирмы составляет основу корпоратив­ной культуры, создает ценности, определяющие соответству­ющие взаимоотношения между работниками.

Бренд-менеджмент формирует самоподдерживающуюся систему: ценности бренда транс­формируются в эмоциональный капитал, эмоциональный капитал работников развивает бренд и его ценности.

Над темой развития интеллектуального капитала работают мно­гие специалисты в области брендинга. Так, например, Кевин Томсон (Kevin Thomson) определяет понятие, организацию и методы увеличения эмоционального марочного капитала для созда­ния прибыльного бизнеса; он руководствуется эмоциональными из­мерениями для реализации программ брендинга.

Согласно его концепции формами эмоционального капитала мо­гут быть вдохновение, радость, удача, уважение, неприятие, страх, характеризующие систему власти и взаимоотношений в организации. В зависимости от морального состояния работников эмоциональный капитал бывает положительным или отрицательным. На практике часто оказывается, что неэффективность брендинга вызвана отсут­ствием мотивации или негативным эмоциональным капиталом со­трудников фирмы.

В любой сфере предпринимательства можно выделить факторы положительного эмоционального капитала и факторы, формирующие крайне опасные для развития брендов негативные эмоции (табл..2).

Таблица2. Факторы эмоционального капитала

Источник: Эллвуд Я. Указ. соч. С. 316-317.

Интеллектуальный аудит бренда, включающий оценку эмоцио­нального капитала, является базовым этапом в создании устойчивой системы внутренних коммуникаций.

4. Бренд-менеджмент в компаниях, ориентированных на развитие брендов, включает интерактивную систему внутренних коммуникаций, что позволяет направить коллектив на новое сообщение бренда до того, как оно начнет коммуницировать во внеш­ней среде. В таком случае и компания, и отвечающие за бренды со­трудники изначально будут настроены на эффективное продвижение новых идей. Кроме того, использование последних в качестве внут­ренней аудитории для тестирования целесообразно в связи с тем, что они могут распознать несоответствия в бренд-коммуникациях до того, как их заметят потребители.

Современные компании используют различные средства, методы и формы внутренних коммуникаций.

 

 

 

Для развития интеллектуального капитала фирмы интегрируют разные формы и методы, обусловленные рыночной или отраслевой спецификой. Так, компания Hallmark поддерживает корпоративный сайт, осуществляет внутренние публикации, на постоянной основе проводит тренинги и семинары с привлечением специалистов в об­ласти практического брендинга. При загрузке рабочих компьютеров на экраны мониторов выводится текст о миссии компании и обеща­ния бренда. Специалисты Hallmark регулярно оценивают восприя­тие бренда сотрудниками компании с целью устранения различий во внутреннем и внешнем понимании сути бренда.

Как правило, координацией вопросов, связанных с реализацией внутренних коммуникаций в компании, занимается маркетинговый отдел. Но далеко не всегда ему удается в понятной и удобной для восприятия форме найти способ оперативного предоставления необходимой инфор­мации. С этой целью в структуре фирмы могут создаваться специализированные подразде­ления, полностью ориентированные на развитие внутренних комму­никаций бренда. Например, компания Hallmark содержит в своей структу­ре подразделение, специалисты которого занимаются подготовкой и обучением сотрудников. Все обучающие программы проводятся с целью сделать концепцию бренда Hallmark четким и понятным и определить единые для всех сотрудников понятия «хорошо» и «пло­хо» с точки зрения развития бренда.

С этой же целью в компании Nicor используется пятизвенная мо­дель внутрикорпоративных коммуникаций (рис.2).

 

Проведение фокус –групп с участием специалистов маркетинговых подразделений

Формирование межфунцкиональных команд для изучения восприятия бренда потребителями

Реализация корпоративной образовательной программы (тренинги для сотрудников)

Организация мероприятий для сотрудников (семинары, деловые праздники)

Реорганизация внутренних коммуникаций

 

Рис.2 Пять ступеней корпоративных коммуникаций компании Nicor

Как правило, подобные корпоративные образовательные програм­мы представляют собой многоэтапные модели внутренних коммуника­ций и содержат такие стадии, как: сбор и обработка информации (слушание, изучение, наблюдение); профессиональная подготовка (тренин­ги); оценка эффективности информационно-образовательного проекта.

№	Составляющие плана	Содержание
1.	Целевая аудитория	Технические специалисты фирм-покупателей
2.	Цели	-Обучение -Информирование -Обсуждение оперативных задач
3.	Средства	-«Круглый стол» с высшим руководством -Текущие встречи с руководством -Информационный бюллетень
	коммуникации
4.	Частота контактов	-Встречи с руководством еженедельно до момента полной реализации проекта -Впоследствии — ежемесячно
5.	Ответственный рук.	Старший вице-президент по маркетингу
6.	Отчетность	Ежемесячная оценка деятельности работников
7.	Бюджет	-Подготовка одного работника — $1500 -Модернизация центра обработки звон­ков—$100 000

 

Рис.3. Примерный план внутренних корпоративных коммуникаций. Источник: Дэвис С. Указ. соч. С. 264

 

Корпоративные образовательные программы различаются по це­левым аудиториям (с конкретизацией целей и задач тренинга), сро­кам проведения, ответственным руководителям и исполнителям и включают стандартную систему оценки результатов и отчетности.

Для всех функциональных подразделений фирмы составляются планы корпоративных коммуникаций и на их основе разрабатывают­ся сводные планы внутренних коммуникаций (рис. 3).

Практика ведущих компаний мира свидетельствует, что ориента­ция компании и ее корпоративной культуры на развитие брендов со­здает неоспоримые конкурентные преимущества в долгосрочной пер­спективе, а молодые компании, выводящие на рынок но­вые бренды или развивающие новые товарные категории, обладают для этого большим потенциалом. Внутрифирменные меха­низмы бренд-менеджмента небольших молодых компаний легче и быстрее адаптируются к меняющейся рыночной среде. Сотрудники таких фирм, как правило, более привержены корпоративной идее и се лидеру, а менеджеры быстрее устанавливают доверительные от­ношения с потребителями. Последовательным и продуманным биз­нес-стратегиям крупных компаний они противопоставляют смелые идеи и неожиданные решения.

Создание особой корпоративной культуры и развитие индивиду­альности брендов легче удается более молодым и меньшим по раз­меру фирмам по многим причинам, основные из которых представ­лены в табл..