Особенности бренд-менеджмента в малых молодых и крупных развитых фирмах

 

Фактор различия	Малые молодые компании	Крупные компании с большим опытом работы на рынке
Место на рынке	Молодые компании обладают хорошими возможностями и боль­шим коммерческим по­тенциалом для развития новых товарных катего­рий	Зрелые фирмы работают в традиционных отраслях экономики, как правило, исчерпавших экономический и коммерческий потенциал роста. Прочные позиции конкурентов не оставляют свободных рыночных окон.
Сфера деятель­ности компании	Деятельность фирмы сосредоточена на основ­ном направлении, товар­ной категории или товаре	Широкая номенклатура производимой продукции, многочисленных производ­ственных категорий и отраслей промышленности
Разветвленность структуры управ­ления	Малочисленная команда сплоченных специа­листов, разделяющих взгляды и убеждения руководителя	Многочисленные отделы, службы и департаменты, объединяющие специалистов разного функционального образования и различающих­ся по степени зависимости от руководства (чаще всего сильно децентрализованные)
Организацион­ная структура	Простая и мобильная, легко адаптируемая к меняющейся рыночной среде	Сложная механическая структура, объединяющая многоуровневые подсистемы и процессы, сложно адапти­руемая к меняющейся рыночной среде
Финансовые ресурсы	Часто малочисленные	Обычно значительный оборотный капитал, включая поступающие денежные средства и заемные активы
Лидер	Амбициозный увлечен­ный предприниматель с оригинальными взгля­дами и мышлением	Умелый руководитель с опы­том управления крупными и сложными предприятиями
Корпоративная культура	Устойчива относительно личности руководителя, эволюционирует по мере появления новых лидеров	Устойчива относительно на­следия основателя. Компании с многолетней богатой исто­рией имеют устоявшуюся корпоративную культуру
Стр-ра бренда	Единый корпоративный бренд	Сложная многоуровневая структура суббрендов
Известность и предпочтение бренда	Обычно низкая или вооб­ще отсутствует	Высокая известность, устой­чивая лояльность
Индивидуаль­ность бренда	Неустоявшаяся, часто изменяемая	Сильная устоявшаяся
Отличительность бренда	По определению очень высокая, иначе фирма не сможет конкурировать или станет объектом поглощения	Как правило, низкая
Бренд-коммуникации	Нетрадиционные методы продвижения, преиму­щественно BTL	Традиционная реклама

 

Для руководителей крупных зрелых фирм развитие корпоратив­ной культуры, ориентированной на бренды, может оказаться гораздо более сложной задачей, связанной с осознанием необходимости уси­ления отличительной позиции бренда на рынке. Компаниям с высо­кой степенью децентрализации, таким как General Motors или Unilever, для создания отличительной индивидуальности брендов приходится упрощать их структуры, пересматривать корпоративные стандарты, выстраивать новые системы распорядительства, выводя позиции бренд-менеджеров на более высокие управленческие уровни. Однако в крупных зрелых компаниях ориентация на развитие брендов далеко не всегда становится основой внутрифирменной си­стемы управления. Приверженность руководителей к традиционно­му менеджменту препятствует развитию нового типа управленческого мышления. Можно выделить некоторые факторы внутрифирменно­го управления, препятствующие эффективному брендингу в компа­нии. К ним относятся:

• ориентация на краткосрочные цели в принятии управленческих решений (не позволяет проследить влияние бренда на коммерческие результаты);
• давление со стороны акционеров, требующих краткосрочной максимизации прибыли;
• ограниченное понимание значения бренд-менеджмента;
• отсутствие стратегического корпоративного видения бренд-менеджмента;
• сильное влияние непрофильных подразделений — финансового и юридического отделов — на решения руководства компании;
• традиционная управленческая иерархия, возглавляемая специалистами не маркетингового образования
• структурная организация компании (чрезмерная децентрализация или централизация в управлении марочными активами и непоследовательность распорядительства);
• чрезмерное «раздувание» штата («гиподинамия» компаний), отдаляющее менеджеров от реальных проблем клиентов;
• отсутствие карьерного роста и материального поощрения сотрудника от его вклада в развитие бренда;
• необоснованное копирование действий конкурентов (слепое следование за лидером);
• необоснованное изменение стратегии (неадекватное перепо­зиционирование, неоправданный ребрендинг);
• отказ от использования инновационных подходов;
• необоснованное расширение сферы деятельности фирмы;
• чрезмерная ротация бренд-менеджеров;
• ориентация коммуникаций бренда только на рекламу в СМИ;
• непоследовательные, разрозненные или противоречащие друг другу бренд-коммуникации.