Основные этапы проведения технологического аудита в организации

В процессе проведения технологического аудита в организации можно выделить три основные этапа (см. таблицу 2).

 

Таблица 2. Основные этапы проведения технологического аудита организации

Содержание этапа	Управленческий инструментарий
Обзор используемых в организации технологий	Экспертные (интервьюирование, анкетирование и др.) и статистические методы анализа
Обзор технологий, применяемых конкурентами, и выявление технологических эталонов	Бэнчмаркинг - анализ технологических эталонов
Оценка относительной эффективности используемых технологий	Анализ технологического портфеля организации

Первый этап – это обзор тех технологий, которые используются в организации, и оценка ее позиции в отношении применения этих технологий.

Второй этап – это обзор технологий, применяемых в других организациях, в первую очередь у конкурентов, и выявление технологических эталонов, т.е. наилучшей практически используемой технологии. Основным управленческим инструментом решения этих задач является бэнчмаркинг (от англ. «benchmarking» - выявление эталона, проверка по эталонному тесту).

Третьим этапом технологического аудита организации является сопоставление используемых в организации технологий с выявленными технологическими эталонами с целью оценки их относительной эффективности, а значит перспективности. Основным управленческим инструментом решения задач третьего этапа технологического аудита является анализ портфеля технологий организации.

Охарактеризуем более подробно каждый из этапов технологического аудита организации с целью раскрыть характер и содержание этого метода инновационного менеджмента.

На первом этапе для обзораиспользуемых в организации технологий и оценки их реального положения формируется аудит-группа таким образом, чтобы в нее вошли как сотрудники, непосредственно вовлеченные в разработку и осуществление технологического проекта, так и те, кого он непосредственно не затрагивает. Именно при таком способе формирования аудит-группы в результате ее работы может получиться наиболее объективная картина технологического состояния организации.

Руководитель инновационного проекта представляет аудит-группе основные направления технологического развития организации. Выделенные стратегические технологические цели, ключевые технологии помогают аудит-группе оценить позиции различных технологий в организации.

Важным инструментом на первом этапе технологического аудита организации являются опросы ее работников, поставщиков, потребителей, отраслевых и других экспертов с целью получения оценки применяемых в организации технологий. Основные методы проведения этих опросов, доказавшие свою эффективность, могут быть разбиты на три основных группы: интервьюирование; анкетирование; групповые экспертные методы (в частности, метод Дельфи, метод генерации идей, метод номинальных групп).

Кроме проведения опросов важно при характеристике используемых технологий применять различные количественные показатели, такие как количество патентов, новых продуктов, научных статей и т.д.

Экспертные оценки применяемых технологий и показатели их положения в организации дополняются ретроспективным анализом ее технологического развития, успехов и неудач всех применяемых технологий. В итоге картина технологического состояния организации получается достаточно полной и детальной, и аудит-группа может сделать обоснованные выводы об используемых технологиях, о том, насколько широко и интенсивно они используются.

На втором этапе технологического аудита основным управленческим инструментом для рассмотрения применяемых конкурентами технологий и выявления наилучшей технологической практики является анализ технологических эталонов или бэнчмаркинг.

Определение технологических эталонов заключается в выявлении того, насколько хорошо различные организации осуществляют базисные производственные технологии, технологические операции и функции, насколько их технологии эффективны. На этом этапе технологического аудита при анализе технологий, применяемых конкурентами, и выявлении наилучшей из них могут рассматриваться вопросы о том, как осуществляется функция контроля качества, как проводится инвентаризация, каким образом закупаются материалы, как осуществляется расчет с поставщиками, как обучаются служащие, как осуществляется прием заказов потребителей и отгрузка, как осуществляется сопровождение продуктов и услуг и т.д

Целью анализа технологических эталонов является выявить стандарт, критерий наилучшего способа осуществления определенной деятельности, т.е. наилучшую соответствующую технологию, а также определить, насколько снижаются затраты при переходе к этой технологии. Это позволяет оценить привлекательность, эффективность и производительность используемой организацией технологии относительно выявленного эталона.

 

Пример.

Фактически впервые широко использовать анализ технологических эталонов начала в 1979 г. американская компания Xerox. В то время японские производители начали продавать в США копировальные машины средней мощности по стоимости даже ниже уровня производственных затрат компании Xerox. Несмотря на то, что руководство Xerox подозревало, что такой низкий уровень цен является просто демпингом, все же команда менеджеров этой компании была послана в Японию для изучения технологических процессов и уровня затрат конкурентов. Решить эту задачу помогли партнеры по совместному предприятию в Японии Fuji-Xerox, которые знали местных конкурентов достаточно хорошо.

Команда менеджеров компании Xerox обнаружила, что чрезмерные затраты их компании по сравнению с конкурентами явились причиной общей неэффективности производственных технологических процессов и коммерческой практики их компании. В результате была разработана долгосрочная программа компании Xerox по улучшению 67 ключевых технологических процессов на основе изучения опыта других компаний, достигших наилучших результатов в осуществлении этих видов деятельности.

При этом менеджерам Xerox быстро стало ясно, что свои усилия по выявлению технологических эталонов нельзя ограничивать только конкурентами в области производства офисного оборудования. Они расширили свои поиски, изучая все компании, которые рассматривались как первоклассные в плане осуществления того или иного вида деятельности.

 

В отношении источников информации для анализа технологических эталонов необходимо отметить, что в качестве таковых могут выступать публикуемые отчеты компаний и отраслевых исследовательских фирм; интервью с отраслевыми аналитиками, потребителями и поставщиками; покупка и анализ продуктов и услуг конкурентов; изучение рекламы конкурентов; посещения торговых выставок и т.д. Однако часто таких источников информации оказывается недостаточно. Как правило, анализ технологических эталонов требует специальных полевых исследований, т.е. поездок на предприятия конкурирующих или неконкурирующих организаций с целью наблюдения и осмысления того, как осуществляются различные виды деятельности. Это позволяет сравнивать практику и ход технологических процессов, обмениваться данными по производительности, уровню квалификации персонала, времени, требуемому для выполнения различных технологических операций, и другим компонентам затрат различных производственных технологий.

Естественно, что такой анализ включает информацию, «чувствительную» к конкурентной борьбе. Поэтому нельзя ожидать, что другие организации будут совершенно открыты в ходе исследования, даже если они согласились на посещение их предприятий и отвечают на вопросы.

Сложность проведения анализа технологических эталонов ведет к тому, что все чаще поставщики, клиенты, партнеры по совместным предприятиям образуют добровольные исследовательские союзы для такого анализа.

Широкий интерес различных организаций к выявлению эталонных технологий (так, более 80% компаний из списка Fortune 500 в настоящее время вовлечены в анализ технологических эталонов) при значительной сложности его проведения стимулировали развитие консалтигновых организаций, специализирующихся на предоставлении информации о различных технологических эталонах (например, Best Practices Benchmarking & Consulting), способствовали появлению специальных консалтинговых союзов и ассоциаций, например, Международный центр технологических эталонов (International Benchmarking Clearinghouse) или Cовет по технологическим эталонам Института стратегического планирования (Strategic Planning Institute’s Council on Benchmarking).

Эти организации собирают всестороннюю информацию, проводят специальные исследования эталонных технологий, т.е. выявляют и изучают наиболее эффективные способы и методы осуществления различных технологических операций и видов производственной деятельности. Затем без идентификации источников информации они предоставляют своим клиентам (или членам ассоциации) соответствующие консалтинговые и информационные услуги по выявлению технологических эталонов.

Поскольку деятельность этих организаций связана с получением преимущественно конфиденциальной информации, постольку она затрагивает целый ряд этических проблем. Поэтому, например, Международный центр технологических эталонов (International Benchmarking Clearinghouse) разработал кодекс этического поведения в этом бизнесе, в котором, в частности, говорится:

"... Будьте готовы предоставить ту же информацию о себе, которую вы просите о конкуренте.

... Не запрашивайте конфиденциальную информацию у конкурентов и не заставляйте партнеров по анализу технологических эталонов чувствовать, что предоставление секретной информации является необходимым условием продолжения вашего сотрудничества.

... Не передавайте третьей стороне конфиденциальную информацию без предварительного согласия уполномоченных лиц обеих сторон.

... Не умаляйте значение бизнеса вашего конкурента или достоинства его операций перед третьей стороной..."

Таким образом, анализ технологических эталонов предстает как эффективный управленческий инструмент для определения того, насколько эффективно по сравнению с конкурентами осуществляет организация отдельные виды производственной деятельности и технологические операции, находятся ли её затраты на уровне конкурентов, какие технологические процессы можно улучшить и как. Кроме того, одна из целей использования анализа технологических эталонов заключается в том, чтобы идентифицировать сильные технологические стороны организации и в дальнейшем развивать их, а также выявить слабые технологические стороны, для того чтобы исправить ситуацию.

В качестве достоинства анализа технологических эталонов можно отметить то, что он по своему характеру является стимулирующим инновационную активность, поскольку выявляет достижения других организаций. Этот анализ позволяет своевременно идентифицировать те технологические прорывы в других отраслях, которые могут быть использованы организацией (в этом случае сопротивление новому может быть уменьшено, поскольку это новое подкреплено опытом развития других отраслей). Анализ технологических эталонов расширяет базу технологического опыта персонала организации, увеличивает технологические знания работников.

Сравнение используемой организацией технологии с соответствующим технологическим эталоном представляет собой средство, с помощью которого могут быть установлены цели и приоритеты технологической стратегии организации, ведущие к ее конкурентному преимуществу.

Можно выделить четыре основных типа анализа технологических эталонов: внутренний, конкурентный, функциональный и общий анализ.

Внутренний анализ технологических эталонов предполагает сравнение технологических операций, применяемых в пределах организации (например, компания Motorola поощряет всех своих сотрудников в поиске ответов на вопрос о том, какой сотрудник компании наиболее эффективно осуществляет определенную операцию и как можно использовать его методы).

Конкурентный анализ технологических эталонов предполагает сравнение одного конкурента с другим по используемым ими технологическим процессам и методам.

Функциональный анализ проводится на базе сравнения технологий осуществления различных функций организациями одной отрасли или по отношению к отраслевому лидеру.

При общем типе анализа технологических эталонов сравниваются технологические процессы или технологии осуществления различных функций безотносительно отрасли.

Эволюция анализа технологических эталонов в организации обычно проходит несколько стадий. Первоначально внимание концентрируется на отдельных характеристиках конкурентоспособных продуктов или услуг. Дальнейшее развитие смещает центр внимания на наилучшую в отрасли практику. Реальный прорыв может произойти, когда организация анализирует все аспекты функционирования, все технологические функции.

В качестве основных шагов при анализе технологических эталонов и сопоставлении с ними деятельности организации можно выделить следующие:

− Выбрать процессы, виды деятельности для проведения анализа технологических эталонов.

− Сформировать соответствующие поставленным задачам аудит-группы.

− Разработать методики сбора и обработки информации.

− Наметить способы и формы взаимодействия с другими организациями.

− Провести сбор и обработку информации в соответствии с разработанными методиками

− Выявить наилучшего конкурента, возможно используя отраслевых экспертов, обратную связь с потребителями.

− Идентифицировать эталонные технологии.

− Сравнить технологии, применяемые в различных организациях, используя данные об эталонах.

− Оформить сравнительную информацию в виде каталога, базы данных; создать центр компетенции.

− Определить параметры, стандарты новых способов деятельности.

− Разработать перечень основных мероприятий по переходу на новые способы деятельности.

− Разработать план действий для того, чтобы перейти на новые технологии и интегрировать их в организации.

− Реализовать разработанный план.

− Осуществить мониторинг инновационных проектов.

 

Таким образом, анализ технологических эталонов является многомерным, многофункциональным подходом к определению планируемых целей и улучшению деятельности организации.

На 3-м этапе технологического аудита организации, когда происходит сопоставление применяемых им технологий с выявленными технологическими эталонами, в качестве базисного инструмента сопоставления выступает метод, который в инновационном менеджменте получил название анализа технологического портфеля организации.

Он ориентирован в первую очередь на то, чтобы выявить наиболее эффективные технологии, которые должны составить основу ее технологической стратегии.