Свобода куда менее зависит от того, находишься ты в тюрьме или за ее стенами, чем от умения отказаться жить в погоне за ложными ожиданиями

я пытаюсь вернуть себе расположение общества, доказать, что я на самом деле — хороший парень, а не такой, каким меня показал Уотер- гейт. Другие же считали, что таким образом я пробиваюсь обратно в политику. Осознав, что полмира верят в это, я только рассмеялся. Вто- рая половина, наверное, просто думала, что я сошел с ума.

По правде говоря, мне было совершенно все равно, считает ли кто-то меня сумасшедшим или уверен, что я «зондирую почву» для возвращения симпатий общества. Я уже не был узником чужих ожи- даний, а просто решил, что буду поступать так, как считаю правиль- ным. Мы должны потерять свою жизнь, чтобы сберечь ее. Не укладывающийся в голову парадокс, но он дарует самое освобож- дающее из всех вообразимых переживаний.

Он привел меня к открытию третьего великого парадокса: сво- бода заключается не в приспособлении к ожиданиям этого мира и даже не в осознании того, что мы считаем своими глубочайшими желаниями. Она состоит в том, чтобы следовать своему жизнен- ному призванию. Большинство из нас считают, что свобода — это от- сутствие ограничений или устранение ответственности. Но это совсем не так. Каждый из нас призван совершить в жизни нечто, и ощущение величайшей радости, чувство удовлетворенности — да, свобода — при- ходят в нашем послушании этой миссии.

После освобождения из тюрьмы 31 января 1975 года я плани- ровал дописать книгу, работу над которой начал в заключении, а затем возобновить юридическую практику в Массачусетсе. У меня появилось также несколько хороших вариантов в сфере бизнеса. Свою помощь предложил даже бывший президент Никсон. Однажды

 

 

С Ч А С Т Л И В А Я Ж И З Н Ь

 

он позвонил мне из своего калифорнийского изгнания, чтобы по- здравить с возвращением домой. После обмена любезностями Никсон сказал: «Я слышал, ты занялся религиозной работой. Надеюсь, ты не думаешь делать себе в этом карьеру». Я ответил, что еще не при- нял решения, что мне нужно немного времени, чтобы адаптироваться к жизни на свободе. Никсон сказал: «Что ж, ты знаешь о своих вы- дающихся способностях. Ты можешь подняться на самую вершину в бизнесе и заработать миллионы. Только дай мне знать — и я позвоню своим друзьям. Я уверен, что Боб Абпланалп, Джек Малкахи, да и еще многие с радостью возьмут к себе на работу такого парня, как ты. Просто сообщи мне, когда решишь».

Звонок от Никсона был не единственным. Я получал и другие — как от бывших клиентов, так и от друзей. Но в тот момент ни одно из предложений, некогда казавшихся весьма соблазнительными, меня не привлекало. У меня не выходили из головы люди, с которыми я познакомился в заключении. Я уже понимал, что свобода куда менее зависит от того, находишься ты в тюрьме или за ее стенами, чем от умения отказаться жить в погоне за ложными ожиданиями.

Мне не давал покоя один случай из моего тюремного прошлого. Однажды вечером я устроился в зоне для собраний, расположенной в конце барака, чтобы написать письмо Пэтти. Многие из заключен- ных в этот момент толпились возле назойливо галдящего телевизора или играли в карты. Ранее я уже заприметил одного высокого, вечно сердитого чернокожего парня, который был кем-то вроде лидера. Кроме того, Арчи выполнял функции тюремного юриста. Вдруг (не знаю, что его побудило так поступить) он встал и громко окликнул меня: «Эй, Колсон! А что ты сделаешь для нас, когда освободишься?» Удивленно посмотрев на него, я на мгновение задумался и от- ветил: «Арчи, после того, как я выйду отсюда, я всегда буду помнить

о тебе и об остальных парнях».

Неожиданно схватив колоду карт, Арчи швырнул ее в мою сто- рону, и карты, протанцевав по полу, застыли хаотической россыпью.

«Да, все вы, важные ‘шишки’, так всегда говорите, а потом забываете о такой ‘мелюзге’, как мы».

После освобождения я несколько месяцев постоянно вспоминал эти слова Арчи, и постепенно мне становилось совершенно очевидно, что я оказался в тюрьме с определенной целью. Я встретил там людей, потерявших всякую надежду, у которых не было никого, кто мог бы позаботиться о них. Некоторых заключенных за многие годы, проведенные в тюрьме, так никто ни разу и не посетил. Они нужда- лись в заступнике.

У меня ушло полтора года на борьбу с этим решением, но летом 1976 года мы с Пэтти, наконец, признали, что забота о за-

 

 

Г Л А В А 3

 

ключенных — это мое призвание. Таким образом, как это ни пара- доксально, тюрьма открыла для меня новые перспективы, которые, как оказалось в дальнейшем, принесли больше радости, чем я мог себе когда-нибудь представить. Свобода заключается в послушании нашему призванию.

Еще лучший пример данного парадокса в действии — это жизнь моей драгоценной дочери, с которой вы познакомились во введении. Эмили была удивительным ребенком — даже в бунтарские подростко- вые годы. Я ею всегда очень гордился. После колледжа Эмили вышла замуж за человека, у которого была отличная работа. Я видел, как формируется образцовая жизнь моей дочери: счастливый брак, успех в бизнесе, утвержденная в церкви семья, дети…

Но после рождения сына-аутиста, Макса, их жизнь изменилась. Напряжение внутри семьи привело к разводу. Когда это случилось, Эмили была почти парализована страхом, а я погрузился в глубокую депрессию, скорбя о таком повороте в жизни дочери.

Тем не менее, Эмили не сдалась (и по-прежнему не сдается). Она с боями, сантиметр за сантиметром прокладывала путь к допол- нительным средствам на обучение Макса в спецшколе. Она прошла через все муки, с которыми сталкивается мать-одиночка, воспиты- вающая ребенка в особо сложных обстоятельствах.

Однако в процессе этого с Эмили

произошло нечто воистину необычное. Сегодня она — сияющий человек, испол-

ненный радости и восторга, хотя и обла- дающий твердым, как сталь, характером. Ее личная вера стала настолько глубо- кой, что порой мне становится стыдно за свои сомнения. Несмотря на то, что Эмили — талантливая художница и писа- тель, она посвящает почти все свое время сыну. За все эти годы я ни разу не слы-

Мы должны признать зло

в самих себе прежде, чем сможем по-настоящему обрести в жизни добро

шал, чтобы она жаловалась. Наоборот, она постоянно говорит о той радости, которую ей доставляет воспитание Макса. И он, действи- тельно, очень милый ребенок. Описывая свою жизнь, Эмили говорит, что ей была доверена шкатулка с невероятной ценности алмазом внутри. Сама шкатулка не особо привлекательна, но, открыв ее, ва- шему взору открывается нечто ослепительно прекрасное.

Жизнь Эмили — это не просто очередная история человека, пре- одолевающего невзгоды. Она иллюстрирует, как можно обрести на- стоящую радость в своем призвании — даже если это призвание стало следствием трудных обстоятельств. Призвание не обязательно за- ключается в том, чтобы достичь вершины корпоративной лестницы

 

 

С Ч А С Т Л И В А Я Ж И З Н Ь

 

или прослыть самой гламурной дамой светских вечеринок. Оно может подразумевать смену подгузников у взрослого ребенка и слу- жение тому, кто способен разве что на то, чтобы дарить в ответ свою любовь. Свобода приходит от послушания призванию.

Мысль о том, что призвание поначалу может выглядеть непри- влекательно и не сулить особых выгод нашему положению, способна заставить нас отшатнуться. Как мы выясним далее в этой книге, поиск счастливой жизни часто побуждает нас поступать вопреки собственной интуиции и общественному мнению.

 

Это приводит меня к четвертому великому парадоксу: мы должны признать зло в самих себе прежде, чем сможем по-настоя- щему обрести в жизни добро. Пока мы не признаем собственную склонность к злодеяниям, мы никогда не достигнем способности со- вершать правильные вещи.

Даже если мы понимаем, что является правильным, нечто внутри нас, некая упрямая сила ему противится. Это отражено в одном запо-

минающемся эпизоде из старого фильма, сня- того по мотивам классического романа Льва

Мы можем обрести хорошую жизнь, только признав себя плохими

Толстого «Война и мир». В нем мы видим многие грани масштабных наполеоновских войн глазами крайне незадачливого персо- нажа по имени Пьер Безухов. У него все шло наперекосяк гораздо чаще, чем складывалось благополучно. В кульминационный момент фильма Пьер, осознав свою несостоятель-

ность, поднимает лицо к небесам и, потрясая кулаками, спрашивает: «Ну почему я знаю, как поступать правильно, но всегда поступаю непра- вильно?»10 И, как подсказывает мне мой опыт, он вполне мог бы доба- вить: «…А, поступая неправильно, я этого никогда не призна ю».

Этот парадокс наводит на мысль, которая многим покажется оскорбительной. Мы, по своей сути, — падшие существа, склонные поступать неправильно из-за первородного греха. Для исследования данного тезиса в нашем совместном путешествии момент еще не на- стал, поэтому пока просто отмечу, что игнорирование такого явле- ния, как грех, было бы умышленным отрицанием реальности. Достаточно лишь оглядеться по сторонам на тот парад ужасов, с ко- торыми мы ежедневно сталкиваемся в выпусках новостей.

Почему же мы знаем, как поступать правильно, но поступаем неправильно? Почему нам так трудно различать добро и действовать в его интересах?

 

 

Г Л А В А 3

 

За свою жизнь я немало размышлял над этими вопросами. Я получил хорошее образование и был прекрасно подготовленным юри- стом. Я усердно трудился в своей профессии и считал, что придер- живаюсь безупречного морального кодекса. Если бы вы спросили меня в 1969 году, отличаю ли я добро от зла и обладаю ли силой воли поступать правильно, то я был бы оскорблен. Ну, конечно же! Отец преподал мне хорошие уроки о правде и справедливости, о добре и зле.

Тем не менее, в самый критический момент своей жизни я, хотя и знал, как поступать правильно, поступил неправильно, а затем по- тратил два года на попытки оправдать свои действия. Нам сложно поступать правильно, но признавать свою ответственность зачастую еще сложнее.

Способность увидеть, какие мы на самом деле, — это, наверное, величайший из даров, которые мы выносим из серьезных личных по- ражений. Люди, пытающиеся справиться с зависимостью или восста- новить свою жизнь после тюрьмы, знают, что они не невинны, и являются частью того, что не так с этим миром.

Верите вы или нет, но мы все являемся частью этого.

К сожалению, многие люди действительно живут, отрицая ре- альность. Один из феноменов администрации Никсона, о котором мало говорят, заключался в том, что многие из ведущих советников президента были последователями учения «христианская наука», и это, на мой взгляд, значительно поспособствовало Уотергейтскому скандалу. Среди них были глава администрации Боб Холдеман и со- ветник по вопросам внутренней политики Джон Эрлихман. Я не пы- таюсь очернить чужие убеждения. Как я уже сказал в начале, все мы — в процессе поиска, и я знаю последователей «христианской науки», ведущих очень достойную, благочестивую жизнь. И все же, в их системе верований присутствует один большой изъян. Они счи- тают зло иллюзией, отрицая существование греха или зла, которое, на их взгляд, реально только в том случае, если мы позволяем ему вторгнуться в наш разум.

Шаткость подобного убеждения наиболее очевидно проявилась в интервью, которое один из тех самых «сантехников» дал журналу

«Christian Science Sentinel» спустя тридцать лет после Уотергейта. Эджил Крог, объяснив, какие законы нарушил и в каких преступле- ниях был обвинен, сказал: «Но истина состоит в том, что я на самом деле никогда не был виновен. Человеческий опыт воспринимал это так, что я прошел через тот жизненный период: работу на мистера Никсона и все, что последовало дальше. … Но фундаментальная идея состоит в том, что моя невиновность никогда не была затронута. Дабы внести полную ясность, я искренне сделаю все, что в моих силах,

 

 

С Ч А С Т Л И В А Я Ж И З Н Ь

 

чтобы дать объяснение в рамках человеческого разумения. В процессе всего этого моя невиновность стала еще более очевидной. Осознание своей невиновности придало мне сил предпринять необходимые шаги, чтобы взять на себя ответственность за свои действия… Моя духовная природа ничуть не изменилась».11

Вина — это невиновность? Не признав свои собственные ошибку или грех, мы никогда не избавимся от них. Как это ни парадоксально, мы можем обрести хорошую жизнь, только признав себя плохими. Отрицание зла неизбежно порождает трагедии — в нашей собствен- ной жизни и в обществе в целом. Прежде, чем мы сможем по-на- стоящему обрести в жизни добро, мы должны признать зло в самих себе.

 

Понимание жизненных парадоксов — это ключ к счастливой жизни. Без осознания парадоксальной природы жизни мы окажемся неготовыми к ее неожиданным крутым поворотам, позволим людям, вещам и обстоятельствам сбивать нас с курса. Нам будет казаться, что мы бежим вверх по эскалатору, пущенному вниз.

Нам нужно познавать, каким образом страдания и поражения могут привести к победе, и как мы теряем свою жизнь, чтобы сберечь ее. Мы должны быть послушны своему призванию — и тогда мы ста- нем свободными. Наконец, нам необходимо признать собственное зло, чтобы обрести добро. Эти на первый взгляд перевернутые ис- тины противоречат нашей интуиции и уж тем более общественному мнению. Они таят в себе мудрость, превосходящую понимание.

 

 

Глава 4

 

 

Милая вечеринка в большой теплой компании

 

октября 2003 года присяжным Верховного суда штата в Манхэттене была показана любительская видеозапись с вечеринки, устроенной Деннисом Козловски в честь соро- калетия его второй жены Карен. На организацию этой

вечеринки на острове Сардиния близ побережья Италии, ушло более 2,1 миллиона долларов — по 28 тысяч на каждого гостя. Помощник окружного прокурора Кен Шалифу предоставил видеозапись в ка- честве улики по делу об одном из крупнейших в истории корпора- тивных скандалов. Козловски, бывший генеральный директор конгломерата «Tyco International», и Марк Шварц, бывший финан- совый директор «Tyco», были обвинены в огромных хищениях и уча- стии в коррупционных схемах, в результате которых они, по неофициальным данным, украли у «Tyco» около 600 миллионов дол- ларов.1

Празднования в честь дня рождения Карен длились почти не- делю, и их апогеем стал заключительный банкет у бассейна в отеле

«Cala di Volpe». Когда Козловски и гости собирались, девушки в тогах и с россыпями драгоценностей в волосах бросали им под ноги лепестки роз. Там были и мужчины-модели, переодетые римскими воинами и гладиаторами. Они, демонстрируя публике совершенство телосложения, предлагали дамам руку, провожая их за столики, а временами — и бесцеремонные объятия.

В ходе празднования звучали песни в исполнении поп-звезды Джимми Баффета, за что ему было щедро заплачено четверть мил- лиона долларов. Среди прочих, Баффет спел хит Ван Моррисона

«Brown eyed girl», под который Деннис Козловски от души выпля- сывал. Кульминацией вечеринки стали лазерное шоу в честь Карен,

 

 

С Ч А С Т Л И В А Я Ж И З Н Ь

 

огромный именинный торт в форме женского тела со снопами выле- тающих из грудей искр и высеченная изо льда скульптура — анато- мически точная копия «Давида» Микеланджело, — мочившаяся на гостей струей «Столичной» водки.

Наиболее грандиозным событием вечеринки стало балетное шоу вокруг бассейна. Первыми появились нимфы в прозрачных нарядах, а затем под бой барабанов на них набросились культуристы в костю- мах крылатых кентавров. Они окружили бассейн, красуясь перед ним- фами и гостями. Наконец, эти полубоги и полубогини слились в па-де-де, воспевая в своем танце молодость, красоту и эротизм — их собственные божественные силы.

 

Прокурор предоставил эту видеозапись потому, что, на его взгляд, она наглядно демонстрировала одно из множества излишеств, которые позволял Козловски предположительно за счет денег, об- маном выуженных у своей компании и ее акционеров. Он оплатил только половину расходов на вечеринку, а все остальное списал со счетов «Tyco», хотя никаких бизнес-мероприятий в течение этого недельного празднования не проводилось. Козловски объяснил это тем, что половина гостей были сотрудниками «Tyco», и потому по- ловину расходов на вечеринку должна была взять на себя компания. Правительство с ним не согласилось.

По сравнению с инкриминируемой ему кражей 600 миллионов долларов «Великое ограбление поезда» 1963 года выглядело просто детской забавой. Размах аферы поражает воображение — особенно если учесть, что законный доход Денниса Козловски за десять лет его работы на посту генерального директора «Tyco» составил более 500 миллионов долларов. Каким же образом Козловскому в паре со Шварцем удалось провернуть такое дело? И зачем?

За этими двумя вопросами скрывается еще один, более глубо- кий. Кто мог быть способным на такое?

Деннис Козловски вырос в бедном районе Ньюарка, штат Нью- Джерси. У его семьи никогда не было достаточно денег на покупку жилья. Его отец работал частным детективом. Поступив в располо- женный неподалеку Университет Сетон-Холл, Деннис был вынужден параллельно работать, чтобы оплатить учебу. В качестве специально- сти он выбрал бухгалтерское дело и учился довольно средне. Полу- чать более высокие оценки Деннису мешало не столько отсутствие способностей, сколько нехватка времени и смещение приоритетов. В дополнение к своим занятиям и подработке, он участвовал в деятель- ности двух студенческих организаций.

 

 

Г Л А В А 4

В 1975 году Козловски познакомился с Джозефом Газиано — президентом и генеральным директором компании «Tyco Laborato- ries» в Эксетере, штат Нью-Хэмпшир, основанной в 1960 году как на- учно-исследовательская лаборатория. В те времена ее часто путали с одноименным подразделением «Mattel», которое занималось вы- пуском пластиковых игрушек, но к 1970-м годам «Tyco International» в результате слияний и поглощений выросла до большого конгломе- рата.

Газиано, который специализировался на принудительном по- глощении компаний, был человеком огромных размеров с не менее огромными аппетитами. У него был собственный реактивный самолет, вертолет и три роскошные квартиры. Газиано нанял Козловски для работы в «Tyco» в качестве специалиста по реструктуризации, в обя- занности которого входило преобразование приобретенных Газиано компаний в эффективные источники прибыли.

В начале 1980-х, когда дела «Tyco» пошли на спад, Газиано сме- нил Джон Форт III, который был полной противоположностью своего предшественника. Форт, будучи экономным и осмотрительным уро- женцем Новой Англии, избавился от корпоративного самолета и летал эконом-классом. Льготы, наподобие служебных машин и членства в загородных клубах, оказались под запретом. Форт сказал парням с Уолл-Стрит: «Мы живем на этой земле только для того, чтобы уве- личивать чистую прибыль на акцию».2

Козловски продемонстрировал, что способен объединить в себе напористость Газиано с прагматичностью мышления Форта. Он уре- зал базовые ставки оплаты труда, но каждый менеджер мог зарабо- тать приличные премии за выполнение и перевыполнение плана. В результате они начали получать гораздо больше, чем при старой си- стеме. Козловски увольнял менеджеров за низкую продуктивность, причем иногда устраивал из этого целый спектакль. Кроме того, он учредил ежегодный банкет, на котором представлял к наградам как лучших, так и худших менеджеров в сфере продаж. Те обидные призы, которыми Козловски награждал отстающих, были для них на- стоящим испытанием. «Когда такого парня вызывали на сцену, на него было жалко смотреть, — вспоминал Джерри Конклин, бывший руководитель компании «Grinnell». — Можно было подумать, что его приговорили к смерти».3

В 1987 году Козловски вошел в состав совета директоров

«Tyco», а через два года был назначен президентом и исполнитель- ным директором. В 1992 году, сместив Джона Форта, он занял пост генерального директора.

К тому моменту Козловски уже пожинал плоды своего труда. Еще до того, как стать генеральным директором «Tyco», он вместе с

 

 

С Ч А С Т Л И В А Я Ж И З Н Ь

 

женой Энджи и двумя дочерьми переехал в дом стоимостью 900 тысяч долларов, расположенный в элитном Норт-Хэмптоне на побережье Нью-Хэмпшира. Казалось, у них — идеальная семья, но вскоре после того, как Козловски оказался на вершине, его брак стал давать тре- щины. В начале 1990-х он познакомился с Карен Ли Майо — высокой красивой блондинкой, которая к тому моменту также была замужем. Со временем она стала второй женой Козловски, что, впрочем, ни- чуть не охладило его увлечение прекрасным полом. Говорят, что у него было множество и других любовных связей.

Став генеральным директором, Козловски сразу же занялся самым слабым звеном «Tyco». Конгломерат выглядел хорошо дивер- сифицированным, но на самом деле 80 процентов прибыли компании поступало от строительства коммерческой недвижимости — сферы бизнеса, сильно подверженной циклическим изменениям. Достаточно было немного упасть спросу на коммерческую недвижимость — и до- ходы «Tyco» могли стремительно скатиться вниз.

Козловски предложил вывести «Tyco» на рынок услуг здраво- охранения, в которых люди нуждаются всегда — и в хорошие вре- мена, и в плохие. Он сразу же приобрел компанию «Kendall International», производящую одноразовые медицинские принадлеж- ности. Как показало будущее, эта покупка стала огромной победой. Компания «Kendall» вскоре сформировала ядро группы «Tyco Healthcare Group», которая посредством дополнительных приобре- тений превратилась во второго крупнейшего после «Johnson & John- son» американского поставщика товаров медицинского назначения. В 1995 году это приобретение удвоило доходы «Tyco», и ее акции взлетели до небес. Совет директоров поднял Козловски зарплату до 2,1 миллиона долларов и наградил его большим пакетом акций по новому плану выпуска ценных бумаг с ограничением обращения.

Основным компонентом руководящего стиля Козловски был наем и продвижение людей, похожих на него самого. Он искал умных, бедных и жаждущих богатства. После сделки по «Kendall» Козловски назначил финансовым директором «Tyco» Марка Шварца, который до этого возглавлял подразделение, занимавшееся вопросами слияний и поглощений. Шварц не имел диплома универ- ситета из Лиги Плюща, равно как и степени по деловому админи- стрированию, но он умудрился всего за двадцать четыре часа перелопатить ключевой отчет по финансовым показателям «Kendall». Кроме продвижения людей голодных и алчных, Козловски также поддерживал вокруг себя узкий круг посвященных. Их пре- данность очень долго оберегала его от подозрений. Каждому, кто работал с ним, Козловски предлагал одно и то же: ты можешь стать

богаче, чем в самых диких своих мечтах, или же ты можешь уйти.

 

 

Г Л А В А 4

 

Совет директоров был так доволен неизменным успехом Коз- ловски в построении компании через слияния и поглощения, что пре- доставил ему полную свободу действий. Все остальные преданно молчали, покоренные управленческим стилем генерального дирек- тора. В середине 1995 года Козловски убедил совет директоров в том, что штаб-квартира «Tyco» должна переехать из Эксетера в Нью- Хэмпшире на Манхэттен. Компания сняла роскошные офисы на 43-м этаже дома на 57-й улице, выходящего окнами на Центральный парк. Личный кабинет Козловски включал в себя приватную ванную и от- дельную кухню площадью с двухкомнатную квартиру.4

С переездом в Нью-Йорк Козловски в своих излишествах стал неудержим. Когда совет директоров «Tyco» уже утвердил план пере- носа штаб-квартиры, Козловски вместе со своим директором по пер- соналу предложил гораздо более затратный план, который, как утверждают, включал в себя и аренду квартиры на Пятой авеню стои- мостью 264 тысячи долларов в год на период с 1997 по 2001 год. Кроме того, Козловски приобрел по беспроцентному кредиту квартиру на Парк-авеню стоимостью семь миллионов долларов. Позже сообща- лось, что он выплатил только чуть более пяти миллионов займа, а об остальной сумме задолженности просто «забыл». В 2001 году он купил еще более роскошную квартиру за 16,8 миллиона долларов, после чего потратил три миллиона на ее реконструкцию и еще один- надцать миллионов на мебель.5 Получив эти сибаритские льготы, Коз- ловски тем не менее считал, что не должен платить с них налоги, и потому распорядился, чтобы их «включили в общую сумму», то есть фактически организовал для себя дополнительную надбавку, покры- вающую его налоговые обязательства.

В 1997 году Козловски заработал 8,8 миллиона долларов. В июле этого же года он получил 3,3 миллиона опционов на акции. Благодаря этому, его доходы в 1998 году увеличились до 67 миллио- нов, а в 1999 году достигли отметки 170 миллионов, что подняло его на вторую строчку в мировом рейтинге богатейших генеральных ди- ректоров.6

Законные доходы, какими бы огромными они ни были, не могли удовлетворить финансовые потребности — или аппетиты — Козловски, поэтому он превратил в свой «банкомат» еще одну программу

«Tyco»: займы для наиболее ценных работников, предназначенные для поддержки сотрудников компании. По данным, изложенным в иске «Tyco», Козловски одолжил в рамках этой программы более четверти миллиарда долларов! За эти деньги он купил гоночную яхту

«Endeavor» стоимостью 30 миллионов долларов, построил и рекон- струировал несколько своих резиденций и приобрел произведений искусства на общую сумму свыше 15 миллионов.

 

 

С Ч А С Т Л И В А Я Ж И З Н Ь

 

С того момента, когда Козловски из норт-хэмптонского семь- янина превратился в нью-йоркского воротилу, его страсть к перемене мест требовала все больше «временных пристанищ». Кроме квартир в Нью-Йорке, он приобрел дома в Нантакете, штат Массачусетс, и Бивере, штат Колорадо. Козловски также хотел, чтобы у него под боком всегда были его любовницы. Как выяснилось из свидетельских показаний во время судебного процесса, его организатор мероприя- тий Барбара Жакс и секретарь Мэри Мерфи в периоды своих «ро- манов» с боссом жили бесплатно в квартирах «Tyco». В конечном итоге Козловски выплатил Барбаре Жакс миллион долларов из фон- дов «Tyco», а Мэри Мерфи за год своих развлечений с ним «зара- ботала» 765 тысяч долларов. Кроме того, обеим женщинам были погашены банковские займы и пожалованы щедрые выходные посо- бия.7

 

Неприятности в «Tyco» у Козловски начались после того, как он убедил совет директоров приобрести свою собственную «свинью- копилку» — финансовую компанию, известную как «CIT Group». Многие конгломераты, попытавшись управлять работавшими на них финансовыми структурами, едва не пошли ко дну. Среди наиболее заметных примеров можно назвать «Westinghouse», «AT&T», «ITT» и «Textron».

Тем не менее, Козловски был полон энтузиазма в отношении покупки «CIT Group». Один из членов совета директоров «Tyco», Фрэнк Уолш, познакомил Козловски с президентом и генеральным директором «CIT», Альбертом Гэмпером. В результате этой встречи в июне 2001 года компания «CIT Group» была куплена «Tyco» за 9,2 миллиарда долларов.

В знак благодарности Козловски заплатил Уолшу 20 миллионов долларов за посреднические услуги. По данным «Tyco», затем они договорились скрыть этот платеж от остальных членов совета дирек- торов.

Испытав эйфорию от триумфа после сделки по «CIT Group», Козловски нанял PR-фирму и начал рекламную кампанию, призван- ную осуществить его самую главную мечту: прославиться в веках. Он начал превозносить себя, как корпоративную суперзвезду XXI века. Козловски хотел, чтобы его запомнили, как «симбиоз достижений Джека Уэлча в ‘General Electric’… и весьма эффективных идей Уоррена Баффета в работе с держателями акций».8

Совет директоров «Tyco» узнал о премии Уолшу за посредни- чество в приобретении «CIT» 9 января 2002 года. Когда финансовый

 

 

Г Л А В А 4

 

директор Шварц указал в отчетах для акционеров несанкциониро- ванную премию, руководство компании, наконец-то, забило тревогу. Совет директоров поставил Уолша перед фактом, но тот отказался возвращать деньги и был исключен из членов правления. (Компания сразу же подала на Уолша в суд с требованием вернуть незаконно полученную премию.)

Чтобы оправдаться перед советом директоров, Козловски вы- нужденно признал, что выплата Уолшу была ошибкой. При этом он заверял, что первоначально Уолш требовал 40 миллионов, так что он даже заплатил наполовину меньше, чем мог бы. Для расследования обстоятельств этого инцидента и других злоупотреблений в выплате компенсаций правление «Tyco» наняло юридическую фирму «Boies, Shiller & Flexner».

 

Тем временем над Козловски начали сгущаться тучи с той сто- роны, откуда он их не ожидал. Ирвин Нэк, советник по следственным вопросам при главе банковского департамента штата Нью-Йорк, об- ратил внимание на ряд необычных денежных переводов. В течение нескольких дней на банковский счет манхэттенского торговца про- изведениями искусства Александра Апсиса поступило несколько без- наличных платежей на миллионы долларов.9

Нэк решил, что имеет дело со случаем «отмывания» денег. Один из платежей на 3,95 миллиона долларов поступил с банков- ского счета «Tyco» в Питтсбурге. Нэк ничего не знал о «Tyco» и потому изучил досье этой компании. Он посоветовался с одним зна- комым адвокатом, и тот предположил, что этот платеж может сви- детельствовать об уклонении от налогов.

После того, как окружная прокуратура по официальному за- просу получила из банка данные о переводе, выяснилось, что деньги от «Tyco» поступили за покупку картин. Однако, по данным обви- нительного заключения, выдвинутого впоследствии Козловски пра- вительством штата, компания не заплатила более миллиона долларов налога, причитающегося за эти картины. Покупки, сделанные в Нью- Йорке нерезидентами штата для использования за пределами штата, не облагаются налогом с продаж. Правительство пришло к заключе- нию, что Козловски воспользовался этой лазейкой, чтобы обманным путем уклониться от уплаты налогов штату Нью-Йорк. Он заказывал доставку картин по адресу офиса «Tyco» в Нью-Хэмпшире, откуда быстро переправлял их в свои квартиры в Нью-Йорке.

Столь явное уклонение гендиректора компании от уплаты на- логов побудило окружную прокуратуру изучить весь спектр расходов

 

 

С Ч А С Т Л И В А Я Ж И З Н Ь

 

Козловски. В конце концов были выявлены все факты, приведшие к обвинению Козловски и Шварца в хищении корпоративных средств в размере 600 миллионов долларов.10

Когда замысловатая паутина Козловски начала распутываться, он разработал стратегию отхода. 16 января 2002 года он предложил совету директоров «Tyco» разбить компанию на четыре части и продать. Этот наспех составленный план дробления «Tyco» не на шутку всполошил Уолл-стрит. Инвесторы испугались, что компания оказалась на грани банкротства. Фирме «CIT Group» был закрыт доступ на рынок ком- мерческих ценных бумаг, являющийся основным источником налично- сти для любого кредитора. В результате для покрытия неотложных затрат «Tyco» пришлось одолжить более 13 миллиардов долларов.

Когда юридическая фирма, ведущая расследование, начала за- давать вопросы о денежных выплатах генеральному директору

«Tyco», полученные ответы открыли новые направления для след- ствия. Вскоре этот ящик Пандоры распахнулся настежь, и в начале мая прокуратора Нью-Йорка выдала ордер на доступ к документации

«Tyco», имеющей отношение к денежным выплатам Козловски и его покупкам произведений искусства.

По мере развития этих событий Козловски чувствовал себя все больше загнанным в угол. Он, наверняка, осознавал, что его страте- гия выхода была фатальной ошибкой. Для разделения компании на части независимые аудиторские команды должны были выполнить двойную проверку финансового состояния всех дочерних структур

«Tyco». Подобное расследование может вскрыть не только «тене- вые» схемы Козловски, но и неприглядный стиль его руководства.11В апреле Козловски отказался от своего плана по разделению компании, проинформировав общественность о том, что продана будет только фирма «CIT Group». Ему пришлось признать, что ее

покупка была ошибкой.12

Козловски старался не падать духом и внешне держался браво. Во время одной из бесед с редакторами «BusinessWeek» в начале мая он утверждал, что ни за что не подаст в отставку с поста гендирек- тора «Tyco». Неделю спустя, выступая с речью на церемонии вруче- ния дипломов в колледже Св. Ансельма (небольшой католической школы в Манчестере, штат Нью-Хэмпшир), Козловски сказал выпуск- никам: «Шагая дальше по жизни, вы ежедневно будете сталкиваться с вопросами, испытывающими вашу нравственность. Эти вопросы будут становиться все более сложными, а последствия решений — все более серьезными. Хорошенько взвешивайте каждый шаг и, ради самих себя, выбирайте то, что правильно, а не то, что легко».13

Неужели он мыслил двойными стандартами до такой степени, что мог одновременно превозносить добродетель и практиковать во-

 

 

Г Л А В А 4

 

ровство? Или же, говоря: «ради самих себя», он подразумевал то падение, которое ожидало его впереди?

Наконец, в пятницу 31 мая Козловски сообщил совету дирек- торов о том, что против него со дня на день выдвинут обвинение. Правление «Tyco» потребовало от него до воскресенья подать в от- ставку, и Козловски сделал это без малейших возражений. Два дня спустя телезрители увидели, как его ввели под конвоем в зал суда, чтобы привлечь к ответственности за уклонение от налогов.

 

Является ли Деннис Козловски очередным монстром жадности и запросов, превосходящих всяческое понимание? Или же в его ис- тории есть что-то, касающееся каждого из нас?

Безусловно, у Козловски были непомерные аппетиты, но их первопричиной стали желания, общие для всех нас. Деннис Козлов- ски стремился к судьбе, за которой гоняются многие. Он любил по- вторять, что деньги — это мерило всего. Но было бы ошибкой прийти к заключению, что Козловски двигали одни лишь деньги. Будь это так, то ему было бы достаточно и 500 миллионов законных доходов, полученных за время его пребывания на посту гендиректора «Tyco». Козловски стремился получить гораздо больше, чем деньги. Он хотел стать известным, — помните? — чтобы его запомнили как сим- биоз Джека Уэлча из «GE» и знаменитого инвестора Уоррена Баф- фета. Козловски видел себя прославленной суперзвездой бизнеса начала XXI века. Он хотел почитания, статуса иконы своей культуры.

Деньги для него были лишь дорогой к славе.

Впрочем, даже славы было недостаточно, чтобы удовлетворить его стремления. К славе Козловски добавил остроту ощущений от преступления. Ему нравилось устанавливать собственные правила, а затем отменять их и начинать все сначала, когда вздумается. Это ка- салось как его сексуальных похождений, так и взаимоотношений в бизнесе. Козловски хотел делать все, что ему хочется, и как ему хо- чется, и притом — чтобы ему за это еще и аплодировали.

Кто пользуется подобными привилегиями? Только боги.

Та вечеринка на Сардинии стала предме