История развития теории управления

История развития теории управления

Школа научного менеджмента

Возникновение науки управления относится к концу 19 – началу 20 вв. Ее основателем был американский инженер Ф.Тейлор (1856 – 1915). Работая на заводах сталелитейной компании, Тейлор начал внедрять то, что впоследствии вошло в его систему «научного менеджмента», ввел контроль за рациональным использованием трудозатрат, хронометраж. Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда. Тейлор выдвинул 4 основные черты научной организации труда:

1. администрация вырабатывает научный фундамент, заменяющий старые традиционные и сугубо практические методы, применяемые на предприятии.

2. администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего, в то время как ранее рабочий сам выбирал себе специальность и сам обучался так, как умел.

3. администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

4. устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те виды труда, для которых она является лучше приспособленной, ем рабочие, тогда как ранее почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Все эти принципы осуществлялись применительно к отдельному предприятию. Вся система была направлена на рационализацию труда. Можно выделить следующие рациональные методы Тейлора:

1. расчленение производственных операций на составные элементы.

2. управление – активный фактор производства.

3. разделение труда непосредственно в сфере управления.

4. выделение планирования в качестве особой функции управления

5. принцип централизации орудий труда, технологических процессов, а также условий и методов труда.

6. введение карт-инструкций.

7. введение высоких научно обоснованных норм.

8. введение оплаты труда, стимулирующей рост выработки.

9. строгое иерархическое подчинение.

10. тесное сотрудничество администрации и рабочих.

Расчленение производственных операций было проведено на базе тщательного подбора наиболее сильных и ловких рабочих. Выявление экономичных движений и устранение излишних дало возможность установить высокие нормы выработки, приведшие к резкой интенсификации труда.

Большое значение придается стилю руководства, обращает внимание на систему дисциплинарных санкций и стимулирование труда.

Теория Тейлора предусматривала одностороннее влияние управляющей системы на рабочего и беспрекословное его подчинение управляющему.

Со школой научного менеджмента связаны имена Ф.Джилберт, Г. Гантт. Они полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Г. Эмерсоном впервые высказана идея необходимости и целесообразности комплексного подхода к решению сложных задач организации производства и управления, а также рационализации с позиции эффективности.

Г. Форд применил систему Тейлора в массовом поточном производстве, то привело к резкому снижению себестоимости.

Такая организация процесса производства потребовала изменить и систему управления, которую Форд построил на следующих принципах:

1. точный расчет и планирование всего процесса производства, его ступеней, связей.

2. учет и планирование условий работы.

3. подготовка сырья, материалов, механизмов, рабочей силы.

4. осуществление производства по стандартной технологии.

5. постоянный поиск путей совершенствования производства.

Административное управление (классическая школа)

Современником Тейлора был французский исследователь А. Файоль. Он является родоначальником теории общих принципов организации, или административной школы управления. Он выдвинул теорию общего подхода к анализу деятельности администрации и на этой основе сформулировал строго обязательные принципы администрирования. В деятельности администрации Файоль выдвинул следующие принципы:

1. разделение труда

2. власть и ответственность

3. дисциплина

4. единоначалие

5. единство руководства

6. подчиненность личных интересов общим

7. вознаграждение персонала

8. централизация

9. порядок

10. справедливость

11. стабильность рабочего места для персонала

12. инициатива

13. корпоративный дух.

Немецкий социолог и экономист М. Вебер изучал проблемы лидерства и структуру власти в организации. В зависимости от характера власти, которой обладает руководитель, Вебер выделил 3 основных типа организации: харизматический, традиционный, идеальный (бюрократический). Харизматический (основанный на влиянии, свойствах личности руководителя, его способности привлекать сторонников) тип организации появляется тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами. Традиционный тип организации возникает из харизматического в тех случаях, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, пришедшему на смену прежнему. Идеальный (бюрократический тип организации) основан на специальном разделении власти, где руководителю принадлежат функции лидера.

Особое внимание Вебер уделил идеальному типу организации, разработав основные принципы ее построения:

1. вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями.

2. каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, которая действует только внутри организации. В построенной организации следует четко придерживаться принципа иерархичности.

3. чтобы исключить влияние индивидуальных особенностей работников на деятельность организации, разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации.

4. любой руководитель должен сохранять дистанцию между подчиненными и им, а также быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, быть ко всем справедливым.

5. каждый член организации должен занимать должность в соответствии с его квалификацией и быть огражденным от произвольного увольнения. Система продвижения по работе может быть построена по принципу продолжительности работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.

Школа социальных систем

Центром этой школы является Институт Карнеги. Эта теории использует в своих воззрениях выводы школы человеческих отношений. Работник в организации рассматривается как социально ориентированное и направляемое существо, потребности которого влияют на среду в организации. В свою очередь, среда оказывает обратное влияние на работника. Школа социальных систем рассматривает человека в социальной группе как один из множества взаимозависимых и взаимодействующих факторов в сложном комплексе социальных отношений организации.

Считается, что потребности человека и потребности организации не совпадают. Вводится понятие иерархии потребностей человека. Достигнув одного уровня потребностей, работник стремится к удовлетворению следующего уровня.

Новая школа

Эта школа характеризуется развитием современных количественных методов обоснования решений путем внедрения в науку управления аппарата точных наук и компьютеров.

В 60-е гг. в новой школе возникла самостоятельная научная дисциплина – теория управленческих решений, которая в настоящее время занимается методами математического моделирования процессов выработки решений в коллективах, алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистики, теории игр и т.д.

Современные направления

В 60 – 80-е гг. велись интенсивные поиски взаимосвязей между типами среды и различными формами управления. Эти поиски привели к ситуационному подходу в управлении. Ситуационный подход заключается в том, то для каждой производственной ситуации присущи свои конкретные методы управления. Наиболее эффективным способом управления конкретной ситуации является тот, который будет оптимальным для данной ситуации. Ситуация находится в центре внимания руководителя, что вынуждает его мыслить ситуационно. Именно это помогает руководителю выбрать тот метод управленческого воздействия, который в данной ситуации будет в наибольшей мере способствовать достижению цели организации. Оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде. В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания отдельных приемов.

В 80-е гг. было открыто значение организационной культуры в виде сильного инструмента управления. Зародившись в Японии, эта идея доказала свою высокую жизнеспособность не только на японских предприятиях, но и широко распространилась в США и странах Западной Европы. Культура обще, а в частности управленческая, по силе воздействия на людей оказывает влияние, равное организации, и используется как эффективный управленческий инструмент. Было доказано, что культурные стереотипы поведения человека в организации оказывают прямое воздействие на конечные результаты производственной деятельности.

Руководитель

Руководитель

 

Исп1 исп2 исп3

Ее сущность заключается том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны дл производственных подразделений. Исполнители находятся в двойном подчинении. Рабочий обязан одновременно выполнять указания своего линейного начальника и функционального специалиста. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Возникает проблема взаимного согласования команд управления, то создает определенные трудности. Снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезличивания.

Недостатки линейной и функциональной структуры значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной).

Руководитель

Исп1 исп2 исп1 исп2

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специальных опросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. При линейно-функциональной структуре резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Недостатки: чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. В структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления (матричная структура).

По вертикали По горизонтали

Заместители Заместитель

Сбыт Ответственные

Исполнители

Снабжение Служба

Информации

В матричной структуре совмещается 2 вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и т.д.) По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, то и когда должно быть делано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

По глубине воздействия6

- одноуровневые

-многоуровневые.

9) По ограниченности ресурсов:

- с ограничениями

- без ограничений.

10) Способ фиксации:

- письменный

- устный.

Все что делает руководитель – принятие управленческого решения.

Организационные решения могут быть:

ü запрограммированными,

ü незапрограммированными,

ü интуитивными и

ü основанными на суждениях.

Структурированные решения – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Число возможных альтернатив ограничено, вероятность ошибки небольшая, экономия времени. Незапрограммированные решения (нужны в новых ситуациях, связанных с неизвестными факторами, напр., постановка целей, как совершенствовать организационную структуру предприятия). Имеется очень большое число альтернатив, но руководителю приходится многое брать на себя.

Интуитивные решения – выбор только на основе ощущения того, что оно правильное.

Решение, основанное на суждении (выбор обусловлен знанием и опытом).

Этапы подготовки, реализация

1 этап - диагностика проблемы. Для этого собираем внутреннюю и внешние информацию, анализируем ее, отбираем информацию, относящуюся к нашей проблеме

2 этап - формулировка ограничения и критериев для принятия решений. Ограничения зависят от конкретных руководителей и ситуации (недостаток средств, квалификация специалистов, невозможность закупить ресурсы по низким ценам и т.д.). Критерии – это стандарты, по которым предстоит оценить альтернативные варианты выбора (стандарт стоимости, вместимости, экономичности)

3 этап - определение альтернатив

4 этап - оценка каждой альтернативы

5 этап - выбор окончательного варианта, который может привести к наиболее благоприятным последствиям

6 этап - формулировка окончательного варианта решения и доведения его до исполнителей

Формы разработки управленческих решений:

- приказ (строго обязательна к выполнению подчиненными)

- договор (решение, которое касается 2-х или более сторон)

- контракт

- соглашение

- инструкция

- план

- распоряжение

- протокол

- решение (пр. совета директоров)

- положения

- правила.

7 этап – организация выполнения решений. Для реализации сложных управленческих решений разрабатывают организационные планы.

Формы реализации решений:

- предписание (извещение должностному лицу, что он должен сделать)

- деловая встреча (атмосфера может быть различной: убеждения, разъяснения, принуждения)

- наставления

- сообщение

- личный пример

- деловая игра

- отчет (форма реализации планов)

- заседание

- совещание

- обучение и т.д.

 

Каждая форма разработки управленческого решения может быть реализована несколькими способами. Важную роль играет обратная связь. Реализация управленческого решения невозможна без делегирования полномочий подчиненным.

Требования к управленческим решениям:

 

1) своевременность

2)обоснованность

3) правомочность

4) реальность

5) реализуемость

6) экономичность

7) непротиворечивость

8) наличие параметров для внутреннего и внешнего контроля выполненного решения

9) наличие у руководителя полномочий для реализации.

Управление конфликтом

Для управления конфликтом, его преодоления нужно точно его описать, т.е.:

· установить его действительных участников,

· изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность,

· выявить их отношения в предконфликтной фазе (когда различия уже существуют, но субъекты их еще не осознают),

· выявить главные различия интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту,

· узнать намерения участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта,

· выявить других заинтересованных субъектов, пока не участвующих в конфликтном взаимодействии, определить все возможные пути преодоления конфликта.

 

Стили поведения в конфликте

Выделяют следующие способы поведения в конфликтных ситуациях:

· конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

· приспособление – принесение в жертву своих собственных интересов ради интересов другой стороны;

· уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

· конкуренция – соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

· компромисс – метод взаимных уступок;

· сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

 

Организация

Эта функция управления на предприятии охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее задача – сформировать управляющую и управляемую подсистемы, установить конкретные параметры, режим работы подразделений, предприятия, отношения между ними.

В результате действия организации как функции управления достигается соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи организации создаются новые системы или реорганизуются старые с целью придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Особенностью этой функции по отношению к другим функциям является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.

Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный организм. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия.

Координация и регулирование

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления, и необходимого состояния упорядоченности системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Цель координации и регулирования – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Мотивация

Огромное значение для достижения целей организации имеет использование функции мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Контроль

Управление следует рассматривать как непрерывный процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда и не так выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных.

Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который представляет собою процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки и нарушения и исправлять их до того, как они станут на пути достижения цели.

Контроль выступает в виде фактора укрепления дисциплины и законности. При его помощи обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждение ошибок и недоработок.

Награда оценка

Признание

Социальных потребностей

Модель самоактуализации

внутренние факторы:

Ответственность

Признание

Вознаграждение

Наказание

Ценность способности

Ожидание выполнение роли

Предмет и задачи.

ИСУ - это главный фактор научного подхода к совершенствованию системы управления. Это способ определения организационной структуры, параметров системы, закономерностей развития с целью совершенствования.

ИСУ появилась с середины 20 го века по след. причинам:

1. кризис управления
2. опережающие темпы роста окружающей среды
3. снижение отдачи инвестиций в области развития управленческих нововведений.

Задачи ИСУ:

1. достижение оптимального соотношения между управляемой и управляющей подсистемами
2. повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений
3. улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов в управляющей и управляемых подсистемах
4. снижение затрат на производство продукции и повышение ее качества.

2. Этапы ИСУ:

Понятие исследования в ИСУ.

Исследование- это вид деятельности, состоящий в распознавании проблем и ситуаций, определение их происхождения, выявление их свойств и содержания и нахождение путей и средств решения.

Исследование помогает глубже понять проблему, а следовательно найти наиболее эффективное ее решение.

Виды исследований.

1. по цели исследования
• практические- направлены на достижение желаемого результата.
• Научно-практические (образовательные)- ориентируются на перспективу и обновление знаний.
2. в зависимости от аппарата научного анализа и научной методики.
• Исследования эмпирического характера, они опираются на опыт.
• Научные исследования- построены на закономерностях обобщающего показателя.
3. в зависимости от использования ресурсов
• ресурсоемкие
• не значительные по ресурсоемкости
4. в зависимости от времени
• продолжительные
• непродолжительные
5. по критериям информационного обеспечения
• исследования использующие только внутреннюю информацию
• исследования привлекающие как внутреннюю так и внешнюю информацию
6. по степени организованности.
• Организованные
• спонтанные
7. по степени участия персонала в проведении исследований.
• Коллективные
• индивидуальные

Любое исследование предусматривает наличие ряда основных факторов:

1) Методология исследования (см. выше). Совокупность целей, подходов, ориентиров, приоритетов, средств и методов исследования.

2) Организация исследования – порядок проведения исследования, основанный на распределении функций и ответственности, закреплённых в документах, нормативах, инструкциях.

3) Ресурсы исследования – комплекс средств и возможностей, например информационных, экономических и т.д., обеспечивающих успешное проведение исследования и достижение его результатов.

4) Объект и предмет исследования. Объект – система управления. Предмет – конкретная проблема, решение которой требует проведение исследования.

5) Тип исследования – принадлежность исследования к определённому типу, характеризуется определённым набором характеристик и показателей.

6) Потребность исследования – степень остроты проблемы, требующей разрешения.

7) Результат исследования – модель (модели), методика (и), рекомендации, разработанные положения и инструкции, способствующие успешному разрешению проблемы, пониманию её содержания, причин и истоков, и последствий.

8) Эффективность исследования – оценка использованных ресурсов на проведение исследования и его результатов.

Сущность основных методологических подходов к исследованию систем управления (процессного, нормативного, ситуационного и др.). системный анализ в исследовании систем управления.

Процессный подход. Рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций в серии непрерывных взаимосвязанных действий.

Нормативный (методологический или научный) подход. Заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы управления.

Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

· целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоёмкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды);

· функциональной подсистемы (нормативы качества плана, организованности системы управления, качества учёта и контроля, нормативы стимулирования качественного труда);

· обеспечивающая подсистема (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом по организации).

Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности во времени и масштабу применения. Организация должна иметь банк нормативов функционирования элементов внешней среды, особенно в части правовых и экологических нормативов.

Количественный подход. Сущность его заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических, инженерных расчётов, экспертных оценок и др. методов и методик.

Административный подход. Сущность заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, стандарты, инструкции, положения и т.д.).

Поведенческий подход. Целью подхода является оказание помощи работнику в осознании своих умственных возможностей, творческих способностей. Основная цель подхода – повышение эффективности человеческих ресурсов организации

Ситуационный подход. Заключается в том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. На существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Системный анализ в ИСУ. Системный подход. При этом подходе любая система, объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, имеющая вход, связи с внешней средой, выход, цель и обратную связь.

При проведении исследования системы управления системный подход предусматривает рассмотрение организаций как открытой многоцелевой системы, имеющей определённые рамки, взаимодействующие между собой, внутреннюю и внешнюю среды, внешние и внутренние цели, подцели каждой из подсистем, стратегии достижения целей и т.д.

При этом изменение в одном из элементов любой системы вызывает изменение в других элементах и подсистемах, что основывается на диалектическом подходе и взаимосвязи и взаимообусловленности всех явлений в природе и обществе.

Системный подход предусматривает изучение всей совокупности параметров и показателей функционирования системы в динамике, что требует исследования внутриорганизационных процессов адаптации, саморегулирования, самоактуализации, прогнозирования, планирования, координации, принятия решений и т.д.

Т.е. системный подход рассматривает исследование того или иного объекта как систему целостного комплекса взаимосвязанных и взаимодействующих элементов в единстве со средой, в которой он находится. Одним из важнейших направлений, составляющих методологическую базу исследования для относительно сложных систем управления является системный анализ. Его применение актуально для таких задач, как анализ и совершенствование системы управления при реструктуризации организаций, диверсификации производства, технического перевооружения и других задач, которые постоянно возникают в условиях рынка, и значит динамики внешней среды. Особенностью системного анализа является сочетание в нём различных методов анализа с общей теорией систем, исследованием операций, техническими и программными средствами управления.

Исследование операций как научное направление использует математическое моделирование процессов и явлений. Использование методов исследования операций в рамках системного подхода особенно целесообразно при изучении организационных систем для принятия оптимальных решений.

Антикризисное регулирование

Антикризисное регулирование – это политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и банкротств, их предотвращение.. Виды:

1. Правовое – создание правовой основы для антикризисного регулирования, проведение экспертизы по выявлению случаев фиктивного и преднамеренного банкротства.

2. Методическое – обеспечение мониторинга состояния предприятий, профилактики банкротств и судебных процедур.

3. Информационное – учет и анализ платежеспособности крупных, а также экономически и социально значимых предприятий.

4. Административное – применение эффективных мер и методов воздействия на экономику в целях ее стабилизации.

5. Организационное – создание условий для цивилизованного разрешения споров по поводу банкротства.

6. Социальное – защита социальная работников предприятий-банкротов.

7. Кадровое – поиск и подготовка антикризисных управляющих и повышение их квалификации

Банкротство предприятий

Источники, регулирующие институт банкротства:

1. Гражданский кодекс РФ. Часть 1, ст. 65

2. ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» 2002 года

3. Другие нормативные акты

Под несостоятельностью (банкротством) понимается признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Для возбуждения производства по делу о банкротстве необходимо наличие следующих условий:

1) наличие признаков банкротства

Гражданин может быть признан банкротом, если денежные обязательства перед кредиторами и (или) обязанности по оплате обязательных платежей не исполняются им в течение 3 месяцев с момента наступления даты их исполнения и если сумма его обязательств превышает стоимость принадлежащего ему имущества.

Юридическое лицо считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение 3 месяцев с момента наступления даты их исполнения.

2) размер требований должен превышать

- у должника - юридического лица 100 тыс. руб.

- у должника - гражданина 10 тыс. руб.

Не учитываются: неустойки, штрафы, пени, и иные финансовые санкции

Основанием для возбуждения производства по делу о банкротстве является заявление должника, кредитора или уполномоченных органов.

 

Институт банкротства представляет собой сложный механизм. Основной его целью является оздоровление экономики государства. Эта цель достигается двумя способами: либо путем восстановления платежеспособности предприятий, которые оказались в кризисной ситуации, либо путем законного исключения их из гражданского оборота, т.е. ликвидации предприятий, чью платежеспособность восстановить невозможно.

В зависимости от функций, которые должен выполнять институт Банкротства для достижения поставленной цели, законодательством предусмотрено несколько этапов процедуры Банкротства.

Этапы Банкротства:

1) Досудебная санация

2) Наблюдение

3) Финансовое оздоровление

4) Внешнее управление

5) Мировое соглашение

6) Конкурсное производство

Досудебная санация – меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые учредителями должника, собственником имущества должника – унитарного п/п, кредиторами и иными лицами в целях предупреждения банкротства.

Т.е. перечисленные лица могут предоставить должнику финансовую помощь в размере, достаточном для погашения долга перед кредиторами и восстановления платежеспособности должника. Законом предусматривается возможность, а не обязанность должника возврата денежных средств, предоставленных ему для погашения долгов.

 

2. Наблюдение – процедура банкротства, имеющая целью подготовить мероприятия, направленные либо на оздоровление юридического лица, либо на его ликвидацию. Осуществляется под наблюдением кредиторов. Процедура наблюдения вводится арбитражным судом, начиная с момента принятия заявления о признании должника банкротом. С этого момента деятельность юридического лица ограничивается, и решения принимаются исключительно согласия временного управляющего. Временный управляющий назначается, как правило, из числа кандидатов, предложенных кредиторами.

Временный управляющий наделяется рядом полномочий для осуществления поставленных задач. Но это не означает автоматическое отстранение от управления делами предприятия - должника прежних руководителей. Они продолжают руководить, но с некоторыми ограничениями. Ограничение правоспособности должника проявляется в относительной (вопросы, решения по которым принимаются только письменного согласия временного управляющего: получение и выдача займов, перевод долга, учреждение доверительного управления имуществом и т.п.) и абсолютной форме (вопросы, решения по которым не вправе принимать органы управления должника: реорганизация, ликвидация, выплата дивидендов, вход учредителей из состава и т.д.).