Должностные властные полномочия

Роли менеджеров

Исследования Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл. 1.1). Роль — это набор представлений о поведении менед­жера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные катего­рии: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (пла­нирование, организация, лидерство и контроль). Для облегчения понимания основ­ных моментов деятельности менеджера мы разделяем ее на категории и роли, но следует помнить, что в реальной жизни «смена масок» происходит практически мгновенно. Фактически речь идет о разных гранях одной главной роли. Или, как отмечает Г. Минцберг: «Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышляет, не имеет ни единого шанса на успех, и только тот, кто "делает", может справиться с любой проблемой в одиночку».¹¹

 

 

 

 

 

 

 

Категория	Роль	Виды деятельности
Информационные	Наблюдатель	Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты
Проводник	Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки
Оратор	Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки
Межличностные	Глава	Проведение церемониальных и символиче­ских мероприятий; встреча гостей; подписание юридических документов
Лидер	Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками
Связующее звено	Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи
Связанные с принятием решении	Предприниматель	Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников
«Пожарный»	Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчинен­ными; адаптация к кризисам во внешней среде
Распределитель ресурсов	Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов
Участник переговоров	Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюдже­тах; представление интересов отделов

Информационные роли. Информационные роли описывают виды управленче­ской деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей инфор­мации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Исполнительный директор

 

Межличностные роли. Исполнение менеджером межличностных ролей пред­полагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические меро­приятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. При­мер — раздача наград лучшим работникам менеджерами подразделений в сети за­кусочных Тасо ВеИ. Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на | мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния. Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. Глава Соса-Со1а Со. Дуглас Дафт подчеркивал важность исполнения роли связующего звена в свете произошед­ших не так давно в его компании событий. Он имел в виду случаи отравления напитком в Бельгии, вылившиеся с точки зрения связей с общественностью в на­стоящий кошмар, и неудачное решение о приобретении компании СааЪигу 5сИт0ерре5 1 без положенного согласования с руководством Европейского союза. В результате от добрососедских отношений Соса-Со1а с европейскими потребителями, органи­зациями и властями не осталось камня на камне. Тогда Д. Дафт отправился в «турне доброй воли» из Брюсселя в Рим. По пути он встречался с властями, инвесторами и работниками и узнавал, что идет не так и как это можно исправить.

Роли, связанные с принятием решений. Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих и концептуальных навыков. Роль 1 предпринимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразде­лениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наи­более целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных | средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей I рассмотреть в первую очередь и даже как распорядиться собственным временем., И наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых вверенной 1 менеджеру организационной единице результатов. Например, он может встре­чаться и вести формальные переговоры с поставщиками о более ритмичной до­ставке грузов, с проверяющими — о необходимости выделения дополнительных средств из бюджета или с профсоюзом — о жалобах работников.

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит от ряда | факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его природ­ные способности и навыки, тип организации, поставленные цели. На рис. 1.4 по­казано, какое значение придают ролям лидера и связующего звена менеджеры высшего и среднего звеньев и первой линии. Обратите внимание, что по мере повы­шения статуса менеджера в организации значение роли лидера постепенно убы­вает, а значение роли связующего звена, наоборот, растет.

Департаментализация

Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры — департаментализацияили разделение на отделы, которое является базисом для груп­пировки отдельных должностей в отделы (департаменты) и отделов в организа­цию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как управленческая цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними ра­бочих задач. В соответствии с различным использованием управленческой цепоч­ки в процессе формирования департаментов, выделяют пять основных подхо­дов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и вза­имоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми подхо­дами являются командный и сетевой. С иллюстрациями различных организа­ционных структур вы можете познакомиться на рис. 10.3. Кроме того, некоторые компании применяют вертикальный подход к организации (см. заключительный раздел главы). Новые подходы — команды, сети, виртуальные организации — по­являются в ответ на изменение потребностей организаций, оперирующих в высо­ко конкурентной, основанной на знаниях, глобальной среде.

1. Вертикальный функциональный подход. Сотрудники объединяются в депар­таменты в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).

2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подраз­деления, в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу. Базисом департаментализации высту­пает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.

3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных, перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчет­ны двум непосредственным начальникам.

4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, прони­зывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.

5. Сетевой подход. Организация «ужимается»; главную, объединяющую роль играет центральный узел, поддерживающий с помощью телекоммуника­ционных технологий связи с другими, осуществляющими «жизненные» функ­ции департаментами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги центрального узла по контракту, из прибыли. Департаменты могут быть раз­мещены в любой точке земного шара.⁹

Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организа­ционным целям и обладает как преимуществами, так и недостатками. Основное отличие рассмотренных нами структур состоит в том, по какому принципу сотруд­ники объединяются в отделы и перед кем они отчитываются. Различия в структу­рах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду. Рассмотрим каждый из структурных подходов и их влияние на управление организацией.

Технические навыки — это специальные знания и умения, необходимые для вы­полнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и об­орудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как ис­следования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, ана­литических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Наиболее важную роль играют технические навыки на низших организационных уровнях. Многие работники получают свою первую управленческую должность (т. е. ста­новятся менеджерами) благодаря прежде всего своим навыкам в технической об­ласти. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение человеческих и концептуальных навыков возрастает. Например, за семь лет работы в должности инженера-технолога компании Брюс Моравек выработал высочайшие технические навыки в своей области. Но когда ему было поручено возглавить команду специалистов, разрабатывавших новый фюзеляж для «Боинг», Б. Моравек, занимавшийся совсем другими элементами конструкции самолета, понял, что уважения и доверия со стороны этих людей он добьется только благодаря человеческим навыкам.

Вертикальные различия

Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера, факторов — его положение в организационной иерархии (рис. 1.3). На самой вершине пирамиды находятся топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные ис­полнительные директора и исполнительные вице-президенты. Топ-менеджеры от­вечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менедже­ров высшего звена — осуществление коммуникаций, донесение своего видения
организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и под­держание предпринимательского духа. Топ-менеджеры должны во все большейстепени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц и от­делов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два уровня управления и более. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ори­ентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

За последние два десятилетия деятельность менеджеров среднего звена претер­пела существенные изменения. В 1980-х и начале 1990-х гг. во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило добиться существенного повышения производительности, избавиться от лишнего «жирка». Традиционная пирами­дальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряется передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений. Обратите внимание, что средняя часть пирамиды на рис. 1.3 вогнута с обеих сторон, так как круг менеджеров среднего звена постоянно сужается.

Необходимо отметить, что, несмотря на сокращение доли менеджеров средне­го звена, значение их роли в организациях возрастает. Поскольку объем выпол­няемых в командах или в рамках проектов работ постоянно возрастает, средин­ным менеджерам приходится решать все более широкий круг организационных проблем и вопросов. В корпоративном мире резко вырос спрос на так называе­мых менеджеров проектов.

Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, тре­бующей участия выполняющих различные функции сотрудников с разных уров­ней организации, а также из-за ее пределов. Кроме того, менеджер одного из про­ектов может быть руководителем или членом команды но выполнению других рабочих задач; при этом сами задачи могут охватывать несколько географических регионов, культур и функций.

Менеджеры проектов обеспечивают движение информации и коммуникации не в традиционном вертикальном, а в горизонтальном направлении, что ускоряет организационный отклик на изменения внешней среды. К примеру, организацион­ная структура ведущего австралийского агентства недвижимости и финансовой компании Ьепй Ьеа$е построена по принципу управления проектами. Для каждого нового проекта формируется особая команда менеджеров и сотрудников. Так, команда по строительству торгового комплекса В1иетЫег в графстве Кент, Англия, состояла из архитекторов, инженеров, менеджеров, специалистов по производ­ству, планированию, строительству, розничной торговле и связям с общественно­стью, финансовых аналитиков и потенциальных покупателей; и всеми ими руково­дил один менеджер проекта. Управление проектами усложняет работу менеджеров среднего звена и одновременно делает ее более интересной. Новые условия рабо­ты требуют от менеджеров новых навыков: умения вдохновлять и мотивировать группу выполняющих различные функции исполнителей, умения вести пере­говоры, готовности слушать других и умения четко донести свою точку зрения, добросовестности и честности, а самое главное — умения управлять изменения­ми и конфликтами.

Менеджеры низшего звена несут непосредственную ответственность за про­изводство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров (супервайзоров), линейных менеджеров, начальников секторов, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техни­ческую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполне­нию повседневных задач. Например, Стефани Карвер, менеджер по производству ресторана Вепт§ап'з Спи апс! Таъегп, контролирует действия всех работников кухни, следит, чтобы пища была безопасной, а процесс ее приготовления — про­изводительным. В ее задачи входит мотивация и помощь молодым и зачастую неопытным работникам, снижение потерь, контроль за соблюдением санитарных норм и правил безопасности.

Горизонтальные различия

Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности организации функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел челове­ческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. От­дельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, функции которых состоят в обеспечении деятельности линейных отделов.

Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразде­ления несет ответственность за результаты деятельности всех функциониру­ющих в нем отделов. Обязанности генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится координировать ра­боту сотрудников самых разных отделов.

Менеджеры проектов играют жизненно важную роль в современных организа­циях. Уильям Кельви, директор по автоматизации Национальной ассоциации по операциям с закладными США (известной также как РаптеМае), говорит: «Авто­матизация и наделение властью позволяют избавить менеджеров от наблюдения за повседневными операциями. Все превращается в проекты. Именно так сегодня работает РаптеМае».⁷

Что значит быть менеджером?

Мы рассмотрели выполнение менеджерами различных организационных уров­ней основных обеспечивающих деятельность компаний функций, что требует от них использования концептуальных, человеческих и технических навыков. Но если вы никогда не исполняли обязанности менеджера, вам достаточно сложно представить, чем же заполнены часы и дни их работы. Обязанности менеджеров столь разнообразны, что для их подробного описания был проведен целый ряд исследований. Лучше других на вопросы о повседневной деятельности менедже­ров отвечает Генри Минцберг.⁸ Ученый многие месяцы буквально следовал по пятам за участвовавшими в исследовании менеджерами, фиксируя все выполня­емые ими дела. Г. Минцберг выделил три основные характеристики управленче­ской деятельности и десять основных исполняемых менеджерами ролей. После­дующие исследования подтвердили правильность выводов исследователя.⁹

 

Власть — это основной имеющийся в распоряжения руководителя ресурс, позволяющий добиться изменения поведения сотрудников. Как правило, в организациях выделяют пять источников власти: закон, вознаграждение, при­нуждение, опыт (компетенции) и референтное право. Иногда источником власти является занимаемая менеджером в организации должность, в других случаях — личные качества лидера.

ЛИЧНАЯ ВЛАСТЬ

В противоположность должностным полномочиям, возникающим из внешних источников, личная власть чаще всего возникает благодаря внутренним ресурсам таким как профессиональные знания или его личные качества. Личная власть - один из важнейших инструментов руководителя. Подчиненные поддерживают менеджера, потому что уважают лидера, восхищаются им, чувствуют его заботу о hi К личной власти относятся экспертные и референтные властные полномочия.

ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции, называются экспертной властью. Когда лидер является настоящим специалистом, подчиненные соглашаются его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. Менеджеры среднего звена, как правило, обладают большим производственным опытом (в силу чего они и заслужили повышение в должности). В то же время руководители высшего уров­ня нередко лишены экспертной власти, так как в сравнении с ними подчиненные значительно лучше осведомлены в технических деталях производства.

РЕФЕРЕНТНАЯ ВЛАСТЬ. Референтная власть возникает вследствие личных ка­честв руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид вла­сти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизма­тического лидера.

Наиболее распространенная реакция на экспертную и референтую власть лиде­ра — приверженность его подчиненных. Приверженность означает, что работники разделяют точку зрения руководителя и с энтузиазмом выполняют его распоряже­ния. Нет необходимости говорить, что приверженность предпочтительнее, чем под­чинение или сопротивление. Приверженность особенно важна, когда руководитель стремится осуществить изменения в организации (обычно они сопряжены с рис­ком и вызывают у сотрудников чувство неуверенности). Приверженность помогает подчиненным преодолеть страх перед переменами.

Олицетворение экспертной власти Билл Гейтс из Microsoft. Впечатляющий стиль руководства в сочетании с личным опытом привел его компанию на вершину отрас­ли по разработке программного обеспечения. Поставки постоянно обновляющихся программ в области компьютерных сетей, офисного оборудования, биотехнологий, услуги в режиме реального времени позволяют компании удерживаться на передо­вых технологических рубежах, а ее сотрудники добиваются высоких результатов даже в режиме постоянных перемен.

Но Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, отражающую раз­личные степени участия подчиненных в принятии решений. В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированным на власть), демократичными (ориентированным на подчиненных), и сочетающими в себе чер­ты и того и другого (см. рис. 15.2).

В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль руководства. Р. Танненбаум и У. Шмидт также предположили, что степень ориентации руковод­ства на «босса» или подчиненных зависит от организационных обстоятельств. На­пример, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных мето­дикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль ру­ководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход менеджера (сотрудники не обладают необходимыми для приня­тия решений знаниями).

 

 

Ситуационные подходы

Проблемы взаимосвязей стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций при­влекают повышенное внимание исследователей. Разработка моделей лидерства в различных обстоятельствах осуществляется в русле ситуационного подхода (мо­дель Фреда Фидлера, ситуационная теория Пола Герси и Кеннета Бланчарда, теория «путь-цель» Мартина Эванса и Роберта Хауса и концепция субститутов лидерства).

ТЕОРИЯ Ф. ФИДЛЕРА

Теория Ф. Фидлера — одна из первых, но весьма продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуа­ции ¹⁶. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным об­стоятельствам стиля лидерства.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фид­лера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на вы­полнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников (что характерно и для описанного выше стиля внимания к подчиненным). Ориентированный на задачи лидер в первую оче­редь заинтересован в выполнении рабочих заданий (напоминает стиль «иницииро­вания структуры»).

По Ф. Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противопо­ложных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Вот некоторые используемые Ф. Фидлером в шкале НПС биполярные определения.

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, использу­ет прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер).

И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные значения, то принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам. _

СИТУАЦИЯ. Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам: качество взаимоотношений руководитель-подчиненные, структура задач, должностные полномочия. Каждый из них рассматривается с точки зрения лидера благоприятный, либо как неблагоприятный.

1. —подчиненный — оцениваются атмосфера в коллек­
тиве и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру,
уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель—подчиненные оцени­
ваются как хорошие.

2. Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой
рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие
ясных, четких целей. Монотонные, четко определенные задачи (из разряда стоящих
перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. Креатив­
ные, плохо структурируемые задачи, например исследования и развитие или страте­
гическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры. Когда структу­
ра задачи высока, ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя;
низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию.

3. Должностные полномочия — это уровень формальной власти руководителя над подчи­
ненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет пра­
во планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и
наказывать сотрудников. Ограниченные полномочия лидера означают, что он не име­
ет права оценивать работу подчиненных или поощрять их. Как благоприятная оцени­
вается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.

Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций руководства (см. рис. 15.4). Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель—подчиненные, рабочая зада­ча структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Си­туация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководи­тель—подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации. СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ. Ф. Фидлер проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом и представил их в виде схемы (см. рис. 15.5). Менеджеры, ориентиро­ванные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень рованные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в про­межуточных ситуациях.

Ориентированный на задачу лидер чувствует себя как рыба в воде в благоприятной ситуации, так как перед ним стоит четко сформулированная задача, othol с сотрудниками безоблачны, он наделен всеми необходимыми полномо-В данном случае менеджер обязан взять на себя ответственность и определит ретные задания для сотрудников. Аналогично в случае, когда ситуация но-неблагоприятный характер, руководитель должен структурировать задачу и, зуя имеющиеся полномочия, координировать действия подчиненных, в неблагоприятной ситуации взаимоотношения руководитель-подч* плохие, сильная ориентация на задачу не влияет на популярность лидера.

Успехи ориентированного на взаимоотношения лидера в промежутс
циях обусловлены тем, что в такого рода обстоятельствах на первый
умение общаться с людьми. Наделенный широкими полномочиями _Mei
ет возможность эффективно контролировать ход выполнения низю
ванных задач, а навыки взаимодействий с сотрудниками способствуют
ванию позитивной атмосферы и улучшению взаимоотношении, про
структуры задачи и установлению должностных полномочии.

Практическое использование ситуационной теории Ф. Фидлера пред во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководи тация на взаимоотношения или на задачу) и, во-вторых, идентификацик (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие вз; шения руководитель-подчиненные, структура задачи и должностные п Выбор адекватного ситуации стиля руководства, как правило, при нию показателей производительности.

 

 

Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения. Важные решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут относиться к лю­бой сфере деятельности организации, например к ее структурам, системам контро­ля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам. Сталкиваясь с непред: денной проблемой, менеджер обязан принять направленное на ее устране!-решение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, понадобится внесение корректив). Именно процесс принятия решений определ действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудност распределения ресурсов и достижения организационных целей.

Менеджмент принимает решения в условиях перманентных изменений, неполнс информации, противоположных воззрений на проблемы. Например, доминируют рыночные позиции компании Intel завоеваны во многом благодаря мудрому peuiei Э. Гроува. В середине 1980-х гг. компания отказалась от производства микросХ' памяти DRAM (технология, которая была предложена ее исследователями!) и сф кусировалась исключительно на микропроцессорах. Японские производители памЯ' снизили цены настолько, что с «поля боя» были вынуждены отступить все их амер канские конкуренты, многим из которых пришлось создавать совместные предпри тия с теми же японцами. Не обращая внимания на протесты некоторых менеджеров, Э. Гроув решил навсегда распрощаться с ЯйЛМ-бизнесом, а заодно и с тысячами рабочих. С точки зрения стратегии его решение оказалось верным, но в 1985 г. положительный результат был далеко не очевиден.

 

КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предпо­ложениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать эко­номическим интересам организации. В основе классической модели лежат следую­щие предположения.

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей
необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные
последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает
вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке
вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует
Достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен дей­ствовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Например, многие высшие ру­ководители полагаются исключительно на свою интуицию, принимаемые ими ре­шения носят индивидуальный характер. Распространенность классического подхо­да во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы (более под­робно см. в Приложении) включают в себя построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозиро­вание и модели операционной деятельности. Развитию классического подхода спо­собствуют и корпоративные информационные системы.

Но по многим своим аспектам классическая модель является «идеальным» спо­собом принятия решений, а, как известно, идеал потому и идеален, что он недости­жим. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, си­туациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Пример применения классической модели — канадская общественная организация Urgences Sante, раз­работавшая модель построения графиков работы экипажей машин скорой помощи.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в труд­ных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопре­деленности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономи­чески рациональное решение.

ОГРАНИЧЕННАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ И ПРИЕМЛЕМОСТЬ. Административ­ная модель принятия решений основывается на работах Герберта Симона (предло­жившего понятия классической и административной моделей) ⁵. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пре­делах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обра­ботки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принима­емые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удов­летворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существова­ния других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точ­ки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Вот элементарный пример ограниченной рациональности и приемлемости в од­ном лице. Женщина-менеджер, находясь в командировке, нечаянно ставит себе на блузу пятно прямо перед важной для нее встречей. Она бежит в ближайший магазин и покупает первую подходящую блузку. У женщины нет времени, чтобы осмотреть все блузы или зайти в другой магазин, достаточно и той, что устранит актуальную проблему. Точно так же менеджеры ищут альтернативные решения до тех пор, пока не находят вариант, который, по их мнению, принесет определенный эффект. На­пример, не так давно руководство компании Disney вынуждено было защищаться от попытки недружественного погл