Оценка результатов и обратная связь

На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как bi полняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей.

Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и, прежд' всего потому, что принятие решений — последовательный и никогда не прекращаю­щийся процесс. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании менеджеров. С помощью обратной связи к принимающим

й. Решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл.

ззможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый ана-

^{1 п}Р°блемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так реша-

-я многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные вариан-

^ы> ^Кажднй из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь — это

1емент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необхо-

(Имости принятия новых решении

 

МОДЕЛЬ ВРУМА-ДЖАГО

Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений ¹⁴. Модель включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА. В модели выделяются пять уровней участия подчинен­ных в принятии решений, от предельно автократического до предельного демокра­тичного (см. табл. 9.3). Автократические стили руководства обозначаются как AI и АИ, консультативные — KI и КП, групповой стиль обозначается буквой Г. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный (принять самостоятельно решение (AI), сделать свой выбор после консультаций с подчиненными (KI) или согласиться с коллективным решением (Г)).

ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ. Как менеджеру определить наиболее адекват­ный ситуации стиль руководства? Степень участия сотрудников в процессе принятия

Таблица 9.3. Пять стилей принятия решения

 

 

 

 

Стиль принятия решения	Описание
Предельно автократический	AI	Менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся информацию, и принимает самостоятельное решение
АИ	Менеджер получает от подчиненных необходимую информацию и принимает самостоятельное решение
KI	Менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчиненными, выслушивает их идеи и предложения, а затем принимает решение
КП	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выслушивает идеи и предложения коллектива, а затем принимает решение
Предельно Демократичный	Г	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выполняя главным образом роль председателя собрания. Он не пытается навязать группе «свое» решение и готов принять любой выбор группы
Обозначения: А — автократический стиль руководства, К — консультативный, Г — групповой стиль.

решения зависит от ответов на восемь диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс.

1. Требования к качеству (ТК): Как оценивается значение качества этого решения? Если
для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение
лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.

2. Требования к участию (ТУ): Насколько важноучастие подчиненных в принятии реше­
ния? Еслт реализация решения требует участия работников в его принятии, руково­
дитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора.

3. Имеющаяся у лидера информация (ИЛ): Достаточным ли для принятия высококаче­
ственного решения объемом информации располагает лидер? Если руководитель ощу­
щает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу приня­
тия решения подчиненных.

4. Структура проблемы (СП): Хорошо ли структурирована проблема? Если проблема
сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией со сво­
ими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения.

5. Поддержка решения (ПР): Еслименеджер примет самостоятельное решение, поддер­
жат ли его сотрудники? Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряже­
ния руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значе­
ния.

6. Согласованность целей (СЦ): Разделяют ли сотрудники цели организации, на достиже­
ние которых направлено устранение проблемы? Если работники не разделяют общеор­
ганизационных целей, лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение груп­
пы.

7. Конфликт между подчиненными (КП): Возможноли возникновение конфликта между
сотрудниками относительно предпочтительного варианта решения? Разногласия ра­
ботников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его
принятии.

8. Доступ подчиненных к информации (ИП): Достаточно ли у подчиненных информации,
чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить
им дополнительные полномочия по принятию решения.

Возможно, вам покажется, что предложенные авторами модели вопросы излиш­не детализируют управленческую ситуацию, но ответы на них позволяют быстро сузить число доступных менеджеру вариантов и выявить наилучший уровень уча­стия подчиненных в процессе принятия решения.

ВЫБОР СТИЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. На рис. 9.3 представлена диаграмма, по­зволяющая окончательно определить стиль участия менеджера в процессе принятия решения. Начинать следует с левой части диаграммы, т. е. с ответа на вопрос ТК: как оценивается значение качества решения? Если оно имеет высокую значимость, ме­неджер переходит к вопросу ТУ: как оценивается участие подчиненных в принятии решения? Если оно имеет большое значение, осуществляется переход к вопросу ИЛ: позволяет ли имеющаяся у менеджера информация принять высококачественное ре­шение? В случае положительного ответа менеджер переходит к вопросу ПР, так как вопрос СП в данном случае будет неуместен. Научиться использовать эту модель и адаптировать свой стиль лидерства к каждой конкретной ситуации очень просто.

Нередко ситуация складывается таким образом, что одинаково приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В таких случаях В. Врум А Джаго рекомендуют учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие 1аботники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия ре­шений, поэтому менеджерам следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении.