Осознание потребности в решении

Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможно­сти. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отве­чают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовер­шенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели.

Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса при­нятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней сред на предмет выяв­ления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Процесс напоминает военную разведку, менеджеры изучают окружаю­щий их мир, чтобы определить, достигает ли организация своих целей.

Информация может поступать из бухгалтерских отчетов, управленческой инфор­мационной системы и иных источников, призванных идентифицировать проблемы.

до того, как они перерастут в серьезные угрозы. Например, Бекки Ролофф, вице-президент компании IDS Financial Services (ныне American Express Financial Advisors), просматривая рутинный внутренний отчет, обратила внимание на нео­бычно высокий уровень текучести кадров. IDS получала высокую прибыль, темпы развития не вызывали тревоги, но кадровая проблема могла существенно ослабить потенциал компании. Выявление проблемы на начальной стадии в итоге вылилось в масштабную перестройку компании (улучшение образовательных программ, уси­ление командной работы, изменение подхода к найму работников). Управленчес­кая информация поступает и из неформальных источников. Менеджеры постоянно общаются с коллегами, узнают мнения других людей, интересуются, какими про­блемами необходимо заняться или какие возможности использовать.

Потребность в решении далеко не всегда носит ярко выраженный характер. Про­цесс ее осознания напоминает создание цельной картины из отдельных «битов» информации. Например, производитель детских игрушек World of Wonderperynxp- но случайным образом отбирает 1 тыс. семей, среди которых проводится опрос на предмет проблем и возможностей на рынке игрушек. Распознавание проблемы на ранних стадиях обеспечивает успех новых продуктов компании⁸.

ДИАГНОСТИКА И КАУЗАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, тре­буется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конк­ретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

Обширное исследование процессов принятия управленческих решений К. Кеп-нера и Б. Трего позволило авторам выступить с рекомендацией относительно ряда вопросов, ответы на которые позволяют менеджерам выявить основные причины происходящих событий:

«Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?

«Когда это произошло?

* Где это произошло?
» Как это произошло?

» С кем это произошло?

* Насколько оперативно следует устранить проблему?
» В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

* Какие действия привели к нежелательным результатам?⁹

С помощью ответов на подобные вопросы менеджеры получают возможность глубже разобраться в причинах возникновения проблемной ситуации. Иначе ком­пании придется рано или поздно распутывать сложный узел проблем.

РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ

Итак, проблема или возможность осознана и проанализирована, принимающие ре­шение лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработ­ки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устра­нить выявленные недостатки.

Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вызы­вает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации. Непрограммируемые решения, однако, требуют новых способов поведения. Для 'ешений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта.

Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущ_им и желаемым положениями организации. Ниже вы можете познакомиться ^с Решением, которое было принято корпорацией Chryslers ответ на экспансию япон-^СКих производителей автомобилей.

ВЫБОР НАИЛУЧШЕГО РЕШЕНИЯ

После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остано­вить выбор на каком-то одном. По сути дела приходится снова принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наи­большей степени соответствующего целям и ценностям организации при использо­вании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря, стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое непрограммируемое решение связано с определенной долей риска, менедже­рам приходится устанавливать определенные критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственную интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представля­ется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исклю­чительно на цели и ценности. Так, например, поступают в компании Johnson & Johnson, которая приняла решение отозвать в полном объеме из розничной продажи препарата «Tylenol», когда в некоторых капсулах был обнаружен цианид. Решение обошлось дорого (более $ 100 млн), но оно буквально сотворило чудо с имиджем компании и, пожалуй, спасло репутацию марки «Tylenol» в глазах потребителей¹²-

Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, =го готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск «в обмен» на потенциальные выгоды называют склонно­стью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издер­жек и потенциальных преимуществ выбора. В табл. 9.2 представлено несколько та­ких ситуаций. Какой вариант выбрали бы вы? Человек со слабой склонностью к риску будет стремиться к умеренным, но гарантированным результатам, т. е. выбе­рет равный счет, строительство завода в Канаде и карьеру врача. Человек рисковый будет стремиться к победе, строительству предприятия за рубежом и карьере арти­ста. Во вставке «Из первых уст» вы можете познакомиться с рифами, поджидаю­щими менеджеров при прокладке кратчайшего курса к поставленным целям.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленче­ские, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс пре­творения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии (см. гл. 8), его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может по­требовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое ре­шение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качествах). Успех Ли Якокки в возрождении Chrysler во многом был связан с его способно­стями к реализации принятых решений. Для разработки новых моделей он привлек людей, в деловых способностях которых он убедился по совместной деятельности в компании Ford, тех, кто разделял его взгляды и был готов к осуществлению решений лидера.