Уверенность, риск, неуверенность и неопределенность

В идеале принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпыва­ющей информации; в реальной практике — менеджер, как правило, не имеет досто­верных данных о некоторых весьма существенных факторах. Именно поэтому часть принимаемых управленческих решений не позволяет добиться планируемых ре­зультатов. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности. Каждая ситуация при­нятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности инфор­мации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность (см. рис. 9.1).

УВЕРЕННОСТЬ. Уверенность, или определенность, означает, что принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию (данные об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных спо­собах действия и их результатах). К примеру, компания рассматривает вопрос об инвестировании $ 10 тыс. в новое оборудование, которое определенно позволит ежегодно в течение последующих пяти лет экономить по $ 4 тыс. Имеющиеся дан­ные позволяют рассчитать норму возврата инвестиций до уплаты налогов (около 40 %). Если у фирмы имеется другой вариант вложения денежных средств, кото­рый принесет экономию, скажем, в $ 3 тыс. в год, менеджмент с уверенностью «про­голосует» в пользу первого. Но в реальном мире в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью.

РИСК. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться.

 

Для вычисления веро­ятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эф­фективности сделанного выбора. Некоторые нефтедобывающие компании, напри­мер, для оценки объемов запасов углеводородов применяют метод количественно­го моделирования, что позволяет менеджерам оценить степень риска на каждой стадии освоения и разработки месторождения. В компании Apple Computer подоб­ным же образом оценивали риск представления рынку новой серии компьютеров «Macintosh» с процессором «PowerPC». Новые компьютеры должны были принести высокие доходы, но слишком быстрое их продвижение могло негативно сказаться на остальных, составлявших основную массу оборота компании товарах.

НЕУВЕРЕННОСТЬ. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда ме­неджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариан­тах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и воз­можные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджмен­та, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбирают наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.

К примеру, в ситуации неопределенности принималось решение о создании авиалай­неров серии 777, так называемых «самолетов XXI века» компании Boeing. Менеджмент принял решение отказаться от создания традиционных моделей в натуральную величину и создать готовый образец непосредственно по компьютерным чертежам. Компания Boeing надеется, что ее новый самолет займет свободную нишу между вмещающимС одной стороны, принимаемые в условиях неуверенности решения далеко не всегда приводят к планируемым результатам. С другой стороны, менеджерам ежед­невно приходится делать выбор в условиях неполноты информации. Повышение эффективности принимаемых решений предполагает творческий поиск подходов к преодолению неизвестности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Неопределенность — наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходи­мо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удает­ся, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация проти­воречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, со­стояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать ра­зумные сценарии развития событий. Несколько лет назад с неопределенностью «в квадрате» столкнулась компания PepsiCo (см. «В фокусе — принятие решений»). Другой пример устойчивой неопределенности — киноиндустрия, управленческие решения в которой осложняются огромным числом факторов успеха нового филь­ма. В кинокомпании Warner Brothers менеджеры стремятся поддерживать тесные личные взаимоотношения с одними «звездами», а другим они предлагают не ги­гантские гонорары, а долю доходов, полученных от проката фильма. За фильм «Бэтмен» Джек Николсон получил 15 % сборов, а Майкл Крейтон — 8 %. Так как фильм пользовался большим успехом, вознаграждение составило миллионы дол­ларов, но если бы он провалился, актеры оказались бы у «разбитого корыта». Та­ким образом Warner Brothers снижает финансовые риски в ситуации неопределен­ности производства новых фильмов³.

Модели принятия решений Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предпо­ложениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать эко­номическим интересам организации. В основе классической модели лежат следую­щие предположения.

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей
необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные
последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает
вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке
вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует
Достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен дей­ствовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Например, многие высшие ру­ководители полагаются исключительно на свою интуицию, принимаемые ими ре­шения носят индивидуальный характер. Распространенность классического подхо­да во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы (более под­робно см. в Приложении) включают в себя построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозиро­вание и модели операционной деятельности. Развитию классического подхода спо­собствуют и корпоративные информационные системы.

Но по многим своим аспектам классическая модель является «идеальным» спо­собом принятия решений, а, как известно, идеал потому и идеален, что он недости­жим. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, си­туациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Пример применения классической модели — канадская общественная организация Urgences Sante, раз­работавшая модель построения графиков работы экипажей машин скорой помощи.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в труд­ных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопре­деленности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономи­чески рациональное решение.

ОГРАНИЧЕННАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ И ПРИЕМЛЕМОСТЬ. Административ­ная модель принятия решений основывается на работах Герберта Симона (предло­жившего понятия классической и административной моделей) ⁵. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пре­делах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обра­ботки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принима­емые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удов­летворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существова­ния других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точ­ки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Вот элементарный пример ограниченной рациональности и приемлемости в од­ном лице. Женщина-менеджер, находясь в командировке, нечаянно ставит себе на блузу пятно прямо перед важной для нее встречей. Она бежит в ближайший магазин и покупает первую подходящую блузку. У женщины нет времени, чтобы осмотреть все блузы или зайти в другой магазин, достаточно и той, что устранит актуальную проблему. Точно так же менеджеры ищут альтернативные решения до тех пор, пока не находят вариант, который, по их мнению, принесет определенный эффект. На­пример, не так давно руководство компании Disney вынуждено было защищаться от попытки недружественного поглощения. Выбора особого не было, поэтому, для того чтобы хотя бы немного укрепить позиции компании, менеджмент принял решение в свою очередь приобрести две другие фирмы. Это позволило на некоторое время стабилизировать ситуацию, поэтому другие варианты просто не рассматривались⁶.

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от ос­новных допущений классической и связаны прежде всего с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реа­листична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.

-. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то
ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности
реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования че­
ловеческих, информационных и ресурсных ограничений.

4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирую­
щими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них
информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

 

ИНТУИЦИЯ. Административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров. Интуиция — это способность индивида, не обращаясь к ло­гическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и при­нимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расче­тов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они расходятся с интуитивны­ми предположениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы.

Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределен­ности, когда применение рационального анализа бессмысленно. Когда-то создатель знаменитых «Звездных войн» Джордж Лукас пытался «пристроить» свой проект на 12 киностудиях. Менеджеры каждой из них видели перед собой одни и те же материалы, но только Алан Ладд и его коллеги из компании 20th Century Fox (три­надцатой по счету) «почувствовали» правильное решение. Что кроме интуиции могло подсказать им будущий успех «Звездных войн»? Кроме того, большинство менеджеров, возвращая документы, присовокупляли к ним бесплатный совет Дж. Лукасу об изменении названия, которое, по их мнению, будет отталкивать зри­телей. Остальное вы и сами знаете.

СОЗДАНИЕ КОАЛИЦИЙ. Обычная при принятии административных решений ситуация часто требует создания коалиций. Коалиция представляет собой нефор­мальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами. Ины­ми словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого ре­шения (например, поглощение компании-конкурента с целью обеспечения роста), ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В про­тивном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа мо­гут разрушить все планы. Создание коалиций позволяет инициативным менедже­рам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

Таблица 9.1. Характеристики классической и административной моделей

принятия решений

 

Классическая модель

Административная модель

Четкость целей, осознание проблемы Полная определенность ситуации Исчерпывающая информация о вариан­тах решения и возможных результатах Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов

Проблема и цели неочевидны Имеет место ситуация неопределенности Ограниченность информации о вариан­тах решения и их последствиях Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалиции

 

В табл. 9 1 представлены основные характеристики классической и администра-
ной моделей принятия решений. По сути, речь идет о двух крайностях, между
тивнои моде «золотую середину». С одной стороны, это автокра жк р рациональности. Исследования показывают, в

жш»™*™*.»»»™»—-.---------------------------... Этапы процесса принятия решения

в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей Степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быс­тро, в условиях высокой неопределенности.

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководству­ется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов (см. рис. 9.2).