Гипотеза о ключевых ресурсах

В настоящей главе вашего бизнес-плана необходимо сформулировать, какие внешние ресурсы имеют решающее значение для успеха компании и каким образом вы планируете найти их и закрепить за собой.

 

Ключевые ресурсы можно разбить на четыре основных категории:

1) материальные;

2) финансовые;

3) человеческие;

4) интеллектуальная собственность.

 

 

Материальные ресурсы бывают двух видов — материальная база компании и ресурсы товаров и услуг.

 

а) К материальной базе относятся, в частности, то чем вы владеете на правах собственности или аренды. Например, удачное местоположение офиса может облегчить найм персонала. Удобные подъездные пути — скорость и цену доставки материалов. И так далее.

 

Перечисление материальной базы очень полезное занятие для вашего бизнес-плана: с одной стороны, если дело касается кредита, вы показываете банку, что можно учесть в счёт залога, с другой — если привлекаете инвестиции, показываете инвестору что можно продать, чтобы хоть как-то компенсировать убытки после вашего банкротства (если так случится).

 

б) Товары и услуги — ваши непосредственные активы. Если с товарами всё понятно — произведённый товар лежит на складе и учтён на балансе, то с услугами дело выглядит несколько сложнее. Ресурсы услуг — эта та ёмкость вашего предложения, которое вы можете осуществить в определённый промежуток времени.

 

Например, если в вашем салоне красоты работает только один мастер и обслуживание одного клиента занимает 2 часа (с учётом уборки рабочего места) — то в течении рабочего дня ёмкость ваших материальных ресурсов выраженных услугой составляет 4 оказанных услуги (8 часов рабочий день/на 2 часа). Аналогично легко посчитать в месяц, квартал и так далее. Видя это — появляется наглядная картина потенциально возможной прибыли.

 

Многие ресурсы являются капиталоёмкими, и в первую очередь это касается физических продуктов — производственного оборудования, сырья и тому подобное. Сегодня существует масса способов сэкономить на материальных ресурсах. Так, например, ИТ стартапам не нужно строить собственные серверные — достаточно просто арендовать необходимое количества места у специализированной компании.

 

Небольшие (как, впрочем, и большие) производства выгоднее разместить в Азиатских странах, что позволит существенно уменьшить затраты и конечную себестоимость товара. Хотя, пять же, нужно учитывать, в первую очередь, специфику вашего бизнеса и подходить к решению индивидуально.

 

Финансовые ресурсы. Деньги — это источник жизненной силы вашей компании. Пока они есть — вы работаете, когда они закончились — закончился и ваш бизнес.

 

Собственно, для того, чтобы вам тем или иным способом привлечь средства для создания или развития вашего бизнеса — вы и составляете бизнес-план. Вариантов испокон века существует только три:

 

1) Кредит. Сюда же относим и займ, и всё прочее. Важно — вы берёте определённую сумму денег и должны её вернуть в полном объёме, иногда плюс проценты.

 

2) Инвестиции — вы взяли деньги у кого угодно, будь то инвестор, фонд, родственник или друг — но возвращать вам их не нужно. Взамен вы отдаёте долю своего бизнеса. Ваш «заёмщик» возвращает свой капитал из полученной прибыли пропорционально своей доли собственности. Иногда и долю отдавать не надо, пример тому — гранты, субсидии и всё прочее.

 

3) Собственные оборотные средства. Вы продаёте товары, оказываете услуги и так далее — взамен получаете деньги. Хорошо, если всё это вы можете делать без стартового капитала.

 

Описывая своё состояние дел в финансовых ресурсах, обязательно дополните картину различными финансовыми инструментами, которые вы используете (если используете). Например: лизинг, факторинг, отсрочки платежа или что-то ещё. Всё это так или иначе является вашим финансовым рычагом, который позволяет ещё более активно двигаться вперёд.

 

 

Человеческие ресурсы можно разбить на две категории:

1) «Свадебные генералы», в хорошем смысле этого выражения. Те, кто даёт личные рекомендации (наставники, преподаватели и тренеры), корпоративные консультанты. Сюда же относятся и первые инвесторы (представьте, что в вас инвестировал Билл Гейтс — поможет ли только сам этот факт вашему дальнейшему развитию?)

 

2) Квалифицированные наёмные работники.

 

Если вам нужно освоить ту или иную область — ищите специалиста, который может стать вашим преподавателем. Если вы хотите отшлифовать специфические навыки или достичь определенной цели, наймите тренера. Если вы хотите приобрести знания и опыт, продвигаясь в области создания собственного бизнеса — найдите того, кому небезразлична ваша судьба, и попросите его стать вашим наставником.

 

Консультанты — это люди, которые нужны, чтобы ваша компания могла добиться успеха. Основатели терпят фиаско, когда начинают принимать своё видение за факты. Советы опытных специалистов помогут понять, не является ли ваше видение галлюцинацией.

 

Судьбу вашего бизнеса во многом решают квалифицированные мотивированные сотрудники. Понадобятся ли вашей компании, когда она начнёт расти, десятки инженеров, программистов или дизайнеров? Если да, где и как вы их найдете? Может быть, ваш город, как магнит, притягивает лучшие таланты в мире? Или в нём ощущается нехватка одарённых специалистов? Может быть, по мере расширения компании ей потребуется персонал за рубежом? Как вы будете отбирать его и управлять им в этом случае? Быстрое расширение штата компании может оказаться ещё более сложной задачей в наукоёмких отраслях, особенно если ваш офис находится в небольшом населённом пункте или в стороне от мегаполисов. Ведь именно сюда придётся перебраться вашим сотрудникам. Как быть, если вы живёте в регионе, где число потенциальных наёмных работников ограниченно? Что можно придумать, чтобы заполучить их? Определите свои потребности в человеческих ресурсах в текущий момент и через два-три года, чтобы убедиться, что они не будут сдерживать ваш рост.

 

Интеллектуальная собственность. Исключительное право на неё запрещает другим использовать ваш творческий потенциал. К активам, которые могут быть защищены относятся:

 

а) Программный код (для ИТ проектов). Опять же, в первую очередь уточните целесообразность подобных трат. Большинство современных ИТ проектов создаются с использованием открытых библиотек и языков программирования, что многократно усложняет процесс защиты.

 

б) Дизайн и внешний вид вашего сайта. Защищать можно сразу в четырёх проекциях: в виде расположения блоков, в виде расположения блоков и цветовой гаммы, в виде блоков с кратким описанием содержимого, в виде принт-скрина страницы.

 

в) Доменное имя — после регистрации уже априори защищено и закреплено за вами или за вашей компанией. Никаких дополнительный действий не требуется. Однако, лучше заключить письменный договор на владение доменным именем с регистратором, так как в случае судебных тяжб вам будет необходимо представить бумажные доказательства владения доменом. Сделать это не так просто как кажется. Так, например, из личного опыта знаем, что только один регистратор в России выдаёт пакет документов соответствующий всем нормам — nic.ru.

 

г) Торговый знак. Можно защитить тоже в разных проекциях. И как готовый логотип, и как текст, и как чёрно-белое исполнение и так далее. Зависит только от ваших бюджетов и целей. Если вы не Coca-Cola не стоит сильно мудрить. Тем более, если вы боитесь подделки со стороны азиатских стран — знак регистрировать вам придётся именно в этих странах — а это уже совсем другая история. Существует некая Мадридская конвенция о международной регистрации торговых знаков и все документы вы подаёте в соответствии с её требованиями, но страны выбираете отдельно! Нельзя одним движением защитить знак «во всём мире» сразу. Компетентно по этому и всем другим перечисленным в этой части вопросам вам помогут, например, тут — gorodissky.ru.

 

д) Можно защитить внешний вид вашего продукта — разумеется, если он хоть как то уникален.

 

е) Если вы реально что-то изобрели — получите патент на это изобретение. Заодно проверите, нет ли чего-то похожего, или точно такого же, что уже изобрёл и защитил кто-то до вас.

 

ё) Можно защитить авторские права на методику, текст книги или что-то ещё. Авторское право даёт вам возможность защитить форму выражения идеи, но не саму идею.

 

Поле для фантазии велико. Тратить деньги на защиту интеллектуальной собственности можно, в прямом смысле слова, бесконечно. Разумеется, всё это увеличивает капитализацию компании. Но помните о главном — если у вас нет потребителей — это всё ерунда, пустая трата времени, сил и денег. Поэтому главное внимание уделить стоит созданию бизнеса, а в настоящей гипотезе лишь указать, защита каких важных составляющих в дальнейшем, на этапе роста, потребуется и сколько примерно будет стоить.

 

Исключение можно сделать только для высоконаучных стартапов — где сам факт владения технологией, востребованной на рынке опять же, является залогом будущего роста.

 

В вопросах защиты интеллектуальной собственности следует также обратить внимание на следующие нюансы:

 

а) Если в трудовом договоре не прописан отказ от авторских прав, а также корректным образом не составлено дополнительное соглашение между работником и вашей компанией об отказе от авторских прав — право собственности на изобретение, даже в ходе выполнения трудовых обязанностей, даже за ваши деньги, которые вы платите в качестве заработной платы, — принадлежит работнику.

 

б) Когда вы заказываете на стороне, например у другой фирмы или фрилансера выполнение каких-либо работ, в договоре должно быть обязательно прописан факт передачи авторских прав заказчику. Иначе смотри выше. Это касается, например, дизайна вашего сайта — если соответствующего пункта нет в договоре, как впрочем, если нет и самого договора, — ваш дизайн, как интеллектуальная собственность, принадлежит исполнителю.

 

в) Если вы что-то изобретаете, всегда сохраняйте всю историю ваших действий — переписку, чеки на покупку расходных материалов, записи и бумажки (желательно датированные), фотографируйте процесс, сохраняйте принт-скрины оплат исполнителям и так далее. В случае патентных споров на изобретение всё это поможет вам доказать ваше первенство, если конечно это так, и сам факт вашей работы над этим изобретением, а также поможет оценить стоимость потраченных средств (это тоже иногда необходимо).

 

 

Подумайте, нет ли иных видов внешних составляющих от которых в той или иной виде зависит ваша компания? Описание ключевых ресурсов — это, с одной стороны, ваши преимушества, то чем вы владеете, с другой, описание зоны риска — то, от чего вы зависите. Но не путайте с партнёрами — их мы рассмотрим в следующем параграфе.

Гипотеза о партнёрах

Ключевые партнёры поставляют стартапу продукты или возможности, которые он не может или не желает создавать или разрабатывать самостоятельно. Простейшие примеры — это услуги по разработке и сопровождению сайта или поставка батареек для производимого вами фонарика.

 

Разрабатывая данную гипотезу, вы должны представлять основных партнёров, которые понадобятся компании, и то, как будет происходить «обмен ценностью» с каждым из них Например: «мы платим им деньги, они направляют к нам потребителей».

 

Партнёрские отношения, как правило, относятся к одной из пяти разновидностей:

а) стратегические альянсы;

б) объединения молодых компаний для развития бизнеса;

в) сотрудничество конкурентов;

г) отношения с основными поставщиками;

д) партнёры по трафику.

 

Данную гипотезу можно оформить в виде таблицы с тремя колонками: потенциальный партнёр, что он нам поставляет, что мы поставляем ему. Не смущайтесь, если в третьей колонке будет то и дело мелькать слово «деньги». Это достаточно типично для стартапов, по крайней мере на первых порах.

 

Стратегические альянсы обычно заключаются между компаниями, которые не являются конкурентами. Нередко такие отношения помогают сократить перечень работ, которые ваш стартап вынужден выполнять самостоятельно для создания товара или услуги. Если речь идёт о физических продуктах, партнёры могут обучать работе с продуктом, заниматься его установкой или обслуживанием, а также поставлять периферийное оборудование и аксессуары как под брендом стартапа, так и под собственным. Нередко сервисные фирмы в самых разных отраслях (юриспруденция, бухгалтерия, техническое обеспечение, ИT) расширяют спектр собственных услуг, предлагаемых рынку, комбинируя их с услугами других специалистов. Кроме того, альянсы могут использоваться для расширения зоны обслуживания. Это делает продукт доступным в регионах, где стартап не смог бы организовать его продажи и обслуживание своими силами.

 

Объединения молодых компаний для развития бизнеса обычно имеют место на более поздних этапах жизненного цикла стартапа, но они могут оказаться важны, когда ваш бренд уже получил признание. Dell и HP продают множество программных приложений и продуктов, созданных другими, но редко идут на это, не убедившись, что продукт будет пользоваться высоким спросом у потребителя.

 

Сотрудничество конкурентов тоже, как правило, актуально для более поздних этапов жизненного цикла вашей компании. Оно предполагает работу с прямым конкурентом для распределения затрат или раздела рынка. Хороший пример такого сотрудничества — различные недели мод, в которых участвуют известные дизайнеры и ведущие модные дома. Оставаясь конкурентами, они, тем не менее, объединяют свои усилия, планируя показы, чтобы крупные покупатели могли посетить все основные шоу. Еще один яркий пример сотрудничества конкурентов — Word для Mac.

 

Отношения с основными поставщиками могут решить судьбу стартапа. Представьте, как трудно было бы Apple выпускать миллионы iPhone без Foxconn, крупнейшего поставщика электронных компонентов в Китае. Поставщики играют важную роль в успехе любой компании, но при этом чрезвычайно важно, чтобы партнёрские отношения были прочными и гибкими. Многие стартапы передают сторонним исполнителям различные «вспомогательные» функции — от складирования и выполнения заказов на доставку до управления персоналом, бухгалтерии и расчёта заработной платы. Такие поставщики услуг действуют как часть самой компании, которая использует их знания и опыт для повышения эффективности и оптимизации структуры затрат.

 

Будет ли партнёр проявлять гибкость в отношении сроков поставки, требований к объёмам заказов, условий предоставления кредитов или даже цены на раннем этапе существования стартапа? Сумеет ли он обеспечить бесперебойные поставки, объёмы которых растут или падают вместе с потребительским спросом? Формулируя данную гипотезу, определите основных поставщиков и что вам от них нужно.

 

Партнёры по трафику направляют людей на веб-сайты или привлекают их внимание к мобильным приложениям несколькими способами:

а) обмен рекомендательными ссылками;
б) оплата за каждого приведённого по рекомендации потребителя;
в) использование текстовых ссылок и рекламы на рекомендующем сайте;
г) обмен списками электронных адресов.

Продумайте, что они должны делать и как ваш стартап будет расплачиваться с ними — деньгами или услугами. Порой партнёрские отношения становятся источником жизненной силы стартапа. Например, на первых порах значительную часть трафика YouTube обеспечивала компания Google, которая в итоге и купила данный сервис.

Не менее важными могут оказаться и другие виды партнёрских отношений, которые имеют место при использовании интернет- и мобильных каналов. Интернет-магазины приложений являются важнейшими партнёрами разработчиков мобильных приложений, поскольку именно они представляют собой основной канал их распространения. Изучите принципы их работы, оцените их готовность к сотрудничеству и соответствующие затраты.

 

Кроме того, многие упускают из виду таких партнёров, как эмитенты кредитных карт и процессинговые компании. Стартапы, которые занимаются веб-контентом, социальными сетями, компьютерными играми и электронной коммерцией, нередко вызывают подозрение у организаций, выпускающих кредитные карты и процессинговых компаний, поскольку недобросовестные предприниматели неоднократно злоупотребляли их доверием. Это заставляет эмитентов кредитных карт и процессинговые фирмы руководствоваться жёсткими правилами, которые зачастую продиктованы предубеждением против стартапов.

Определите партнёров по трафику, которые понадобятся вашему стартапу на первых порах и в процессе роста. Составьте список партнёров по каждой категории с указанием их значимости — кто из них жизненно необходим для вас, а кто весьма желателен.

§ 2.11. Гипотеза о доходах и ценообразовании

Настоящую главу бизнес-плана мы сами начинаем оформлять параллельно или уже только после выполнения всех необходимых расчётов из главы 13. Кстати, немного обабстракциях — главы с 1-ой по 12-ю включительно — это примерно 50% всего объёма необходимой работы по расчёту бизнес-плана. 13-я глава — остальные 50% всего объёма работ. Имейте это ввиду.

 

Независимо от того, заполняете ли вы настоящюю главу сразу с ходу или возвращаетесь к ней после всех расчётов выполненных в главе 13 — выглядит тут всё достаточно просто. Вам нужно ответить лишь на четыре вопроса:

1) Каковы объёмы продаж?

2) Какова модель получения доходов?

3) Какова цена на ваш продукт/услугу/сервис?

4) Каковы перспективы развития?

 

Объёмы продаж

Вы продаёте печенье? Тогда опишите сколько пачек вы планируете продавать в определённые временные интервалы.

 

Например:

Мы планируем продать в первый месяц 340 пачек нашего печенья используя такие-то и такие-то каналы сбыта.

 

В дальнейшем, за счёт расширение каналов сбыта и качества их работы мы планируем ежемесячно увеличивать продажи на 10%. Таким образом, за первый год своей работы мы продадим 7 270 пачек печенья.

 

Во второй год продажи составят более 14 000 пачек. По итогам третьего, последнего расчётного года, годовой объём продаж превысит 23 000 пачек.

 

Всё тоже самое на 100% справедливо для любого другого типа бизнеса. Оказываете услуги маникюра? Тогда сколько раз вы их окажите и скольким клиентам по итогу расчётного периода (три или пять лет, например)? Сделали онлайн лотерею — сколько билетов продадите, скольким пользователям (ведь многие могут покупать по несколько билетов — тогда укажите сколько в среднем билетов покупает один пользователь)?

 

Когда будите рассчитывать свои потенциальные объёмы продаж — посматривайте на свою гипотезу об объёме рынка, заодно поймёте правильно ли вы оцени потенциальный рынок, или сейчас неправильно планируете свои объёмы продаж.

 

Модель получения доходов

Вам следует описать свою модель получения доходов. Если вы производите и продаёте физические продукты, например карандаши, то с вашей моделью получения доходов всё достаточно понятно. Другое дело если вы ведёте бизнес онлайн и используете различные подходы для увеличения продаж и прибыли.

 

Существуют следующие принципиальные модели получения дохода:

 

а) Прямая продажа. Продажи продукта, услуги или сервиса — основной источник дохода. Всё просто — есть товар, есть потребитель, вы ему товар — он вам деньги.

б) Абонентская плата. Продаёте свой продукт не разово, а растягиваете удовольствие, предлагая потребителю платить за его использование, например ежемесячно, на протяжении всего срока жизни клиента. Немного подробнее рассмотрено ниже, когда обсуждается ценообразование на базе абонентской платы.

в) Плата за разовое использование. Вы не продаёте свой продукт как таковой, вы позволяете воспользоваться один раз, но за деньги. Примером тому может послужить Авито — вы платите каждый раз, как хотите продвинуть своё объявление в поиске.

И ещё несколько дополнительных видов:

 

г) Реферальная механика. Плата за приведённого клиента. Возможно ваш бизнес способен генерировать неплохую клиентскую базу для другого, почему бы этим не воспользоваться?

 

д) Предложение сопутствующих продуктов. Продажи дополнительных продуктов от других компаний, например — здоровое питание в дополнение к вашим фитнес-программам.

е) Продажа рекламы. Компания, работающая с физическими продуктами, чаще имеет дело с односторонними рынками — потребителями, которые покупают её продукцию. Рынки интернет-проектов и мобильных сервисов часто бывают многосторонними. Когда стартап думает в первую очередь о том, как собрать побольше пользователей, подписчиков и рассчитывает «разобраться с моделью получения доходов позднее», это означает, что он выходит на многосторонний рынок.

 

Одна из сторон — пользователи — оценивается количеством подписчиков, просмотров страниц, рекомендаций или часов, а не объёмом денежных поступлений. Другая сторона рынка — потребители — состоит из рекламодателей, которые платят за то, чтобы получить доступ к пользователям.

 

Для сотен миллионов пользователей Facebook является бесплатной социальной сетью, поскольку данная компания зарабатывает деньги на другом потребительском сегменте (рекламодателях) с помощью совершенно иного ценностного предложения, используя иной канал распространения (прямые продажи и самообслуживание в онлайн-режиме).

 

Вопрос о многосторонних рынках мы уже рассматривали, возможно даже чуть более подробно, в параграфе 2.2.

 

Когда речь заходит о получении дохода посредством рекламы, стоит учитывать два аспекта:

 

1) Чем более необычна и труднодоступна ваша аудитория, тем больше готовы заплатить рекламодатели, чтобы получить к ней доступ. «Пилоты-любители» или «владельцы частных самолётов» ценятся куда выше, чем «путешественники», а «активные любители сетевых игр» стоят значительно больше, чем «подростки».

2) Очень немногие участники рынка или рекламодатели заинтересованы в немногочисленной аудитории, даже если в перспективе продукт или сайт должны привлечь массового потребителя.

 

Ценообразование

Этот вопрос состоит из двух частей. С одной стороны, следует оценить затраты на ведение бизнеса. Зачастую это гораздо более важно для физических продуктов. Если вы продаёте консервированный зеленый горошек или высокочастотные ретрансляторы, продукт имеет себестоимость, которую легко подсчитать: детали, сборка, упаковка, транспортировка и так далее.

При продажах корпоративных и отдельных потребительских продуктов заслуживают внимания и другие аспекты, в частности совокупные операционные издержки (если компания арендует дорогие помещения, имеет многочисленный персонал или производство продукта требует значительных затрат на электроэнергию).

Вторая часть вопроса о цене проста: «Сколько стоит наш продукт?». Хорошая модель ценообразования учитывает тип рынка, себестоимость продукта, его ценность для потребителя, бытующие на рынке представления и цены конкурентов. При этом она ориентирована на уровень цен, который «способен выдержать рынок», что позволяет компании получать максимальную прибыль.

 

Во «взрослом» маркетинге нам известно порядка 20 стратегий ценообразования: сюда входят такие штуки как различные цели установления цены (максимальный сбыт, борьба с конкурентами, увеличение продаж и так далее) и множество стратегий — от ценообразования на базе затрат, целевой прибыли, кривой сбыта до ценообразований с учётом нематериальных факторов, поведения покупателей и с ориентиром на жизненный цикл продукта. Всё это вам нужно знать и учитывать если объёмы ваших продаж исчисляются сотнями тысяч или миллионами единиц продукции (или услуг) ежемесячно.

 

Если вы только начинаете свой бизнес, или объёмы ваших продаж совсем невелики достаточно выбрать одну из следующих возможных моделей ценообразования:

 

а) На основе воспринимаемой ценности. Тут вы в первую очередь учитываете ту ценность, которую представляет ваш товар/услуга/сервис для вашего потребителя.

 

Например:

Вы придумали мобильное приложение, которое занимается подбором фильма (например посмотреть в выходные с девушкой) с учётом сложного алгоритма анализа вашей личности и поведения. Допустим, это бесплатное приложение.

 

Вы предполагаете модель получения доходов после месяца бесплатного использования в виде платы за каждое обращение к приложению чаще 3 раз в месяц. То есть со второго месяца потребитель может лишь трижды бесплатно подобрать фильм. За каждый последующий раз придётся заплатить. Итак, какую цену вы назначите?

 

Очевидно, что никакие другие стратегии ценообразования тут неуместны и речь может идти только о ценообразовании на основе воспринимаемой ценности. Иными словами насколько эта услуга нужна потребителю. Проблему в каком денежном выражении она решает? Интуитивно мы понимаем, что цена в 1 000 рублей не особо подходит.

 

б) Конкурентное ценообразование. А вот если вы продаёте хот-доги — цену скорее всего вы будите выставлять ориентируясь на соседей по улице или ларьку напротив. Иными словами — эта модель ценообразования применима в основном на существующем рынке и главным критерием установленной цены являются цены ваших прямых конкурентов с аналогичным товаром или услугой.

 

в) Ценообразование с учётом объёма. Используется для стимулирования большого сбыта, но подходит далеко не для всех типов бизнеса. Чаще всего используется в стартапах, где стоимость производства новой продукции не зависит напрямую от объёмов.

 

Например, программное обеспечение. Вы его разработали один раз — и можете продать его миллионам пользователей без дополнительных затрат на производство. В этом случае цену вы устанавливаете с целью обеспечить максимальный сбыт, при этом учитываете её таким образом, чтобы при достижении планового объёма продаж перекрыть затраченные на разработку средства и текущее ежемесячное содержание.

 

Скажем, разработка такого ПО стоила вам 3 000 000 рублей. Ежемесячное содержание фирмы обходится в 280 000. С учётом определённого объёма рынка и всех прочих составленных гипотез продать в первый год вы планируете 300 копий вашего программного софта.

 

Итого, если вы планируете окупить все затраты за один год — то вам нужен объём продаж на сумму 6 360 000 рублей (3 000 000 + (280 000х12)).

 

При условии определённого выше планового количества покупателей стоимость одной копии составит 21 200 рублей.

 

г) Портфельное ценообразование. Когда вы имеете широкий перечь услуг, предлагаемых клиенту, подумайте о том, что бы продавать их пакетом (ну или портфелем, кому как больше нравится). В этом случае что-то вы сможете продать с большой наценкой, а, например, ключевые позиции, на которые в первую очередь обращают внимание, — с минимальной. В этом случае главное обеспечить доходность портфеля.

 

По этому принципу работают многие продуктовые сети: ориентируются, в первую очередь, на доходность с «корзины покупателя». Именно поэтому, в зависимости от сезона, например в Ашане, вы можете купить арбузы и дыни по супер дешёвой цене, но при этом переплатите, например, за хлеб и овощи.

 

д) «Бесплатный сыр». На самом деле названий у такой стратегии хоть отбавляй. В учебниках из США чаще пишут «лезвие бритвы» или что-то ещё в этом роде — но мы считаем это слишком пафосно и по-американски. Смысл в том, что свой продукт вы продаёте дёшево или вообще отдаёте бесплатно, но в дальнейшем зарабатываете на его обслуживании.

 

Для примера посмотрите на свой принтер. У нас вот в офисе есть один — купленный всего за 2 800 рублей, да ещё и с Wi-Fi, да ещё и цветной и может работать как ксерокс. Покупка явно супер выгодная.

 

Но всё встаёт на свои места в процессе эксплуатации. Каждая заправка (два картриджа: цветной и чёрный) обходится в 1 300. Иными словами два раза его заправить — уже перекрыть его стоимость. А делается это минимум ежемесячно, в лучшем случае. И ведь вы тоже понимаете, что сами по себе чернила столько не стоят?

 

То же самое можно наблюдать в автоиндустрии. Практически все без исключения автомобильные марки продают свои машины с минимальной наценкой. Заработок идёт с обслуживания. Гарантия, которой вас привязывают к салону на два-три года — отнюдь не только забота о вас и качестве сервиса. Это в первую очередь заработок, который упущен с продажи машины.

 

Используя такую стратегию, важно устанавливать цену не на сам продукт, а на сервис и его обслуживание. Учитывайте жизненный цикл продукта. Так, например, если тот же принтер на самом деле вы должны были продать за

15 000 согласно вашим расчётам о рентабельности бизнеса, а не за 2 800, то за счёт картриджей вы должны вернуть 12 200. Если, предположим, с каждой заправки чистая прибыль рублей 600 (то есть то, что идёт сверху себестоимости краски и всех прочих затрат) — вы должны рассчитывать минимум на 20 осуществлённых заправок.

 

Если вы рассчитываете, что потребитель осуществляет заправку 1 раз в месяц — то это почти два года эксплуатации вашего продукта. Проживёт ваш принтер столько? Если нет — вы в убытке и ваша экономика просто тупо не сходится. Если же вашим принтером будут пользоваться года четыре — вы получите неплохую сверхприбыль.

 

е) Абонентская плата. Как правило, каждый из нас прекрасно представляет, что это такое. Для наглядной демонстрации работы ценообразования по принципу абонентской платы обратитесь в ближайший фитнес-зал или к своему мобильному оператору.

 

Данная модель годится для предприятий, на примере описанного выше, производящего софт — один раз изобрёл, 2 000 000 раз продал. Но в отличии от этого примера — оплата идёт не разовая, а постоянная на протяжении всего срока жизни клиента, который пользуется вашим продуктом/услугой/сервисом.

 

Учитывайте расчётный период взаимодействия с клиентом, а также общее количество планируемых клиентов за период. Проще на примере: построить фитнес-центр с бассейном вам встало в 350 миллионов рублей. Годовой абонемент стоит 45 000 рублей. В год вы планируете продавать 1 500 абонементов. Плюс ежегодно это число будет увеличиваться за счёт продлений в среднем на 10%.

 

Итого, такими темпами, окупите вы свои вложения лет за пять. А ещё за пять заработаете миллионов 600 чистой прибыли. Разумеется в жизни не всё так сладко. Учитывайте и операционные расходы в ходе деятельности, содержание, зарплаты, налоги и всё прочее.

 

Понимая принцип, теперь рассмотрите возможность такого ценообразования просто двигаясь наоборот. Хотите окупить вложенные 350 миллионов за 7 лет, например. В среднем в год продавать планируете по 2 033 абонемента (начинаете с 1 500 и ежемесячно растёте на 10%).

 

14 231 абонемент за семь лет. Делим 350 миллионов на это количество. Вуаля — цена абонемента должна быть в районе 24 500 рублей. Но когда вы посчитаете все прочие издержки на протяжении работы — ценник может возрасти раза в два, а то и более.

 

ё) Ценообразование на базе себестоимости. Тут вы учитываете фактическую себестоимость продукта и прибавляете к ней размер вашего желаемого заработка. Важно понимать, что при расчёте свой себестоимости учитывайте все издержки, а не только те, что на прямую относятся к производству.

 

Так например, когда мы рассчитывает производство 1 карандаша, мы учитываем не только стоимость материалов и зарплату работника. Сюда также относятся вся инфраструктура: беретё все ваши издержки на аренду, электроэнергию, уборку и всё-всё прочее, а также все остальные зарплаты, включая руководство и другой персонал. Делите эти все «расходы на круг» на количество карандашей — получаете часть, которая также ложится в себестоимость вместе с прямыми затратами.

 

Это не совсем классический подход к расчёту вашей экономики — но именно так вы можете увидеть истинную стоимость производимой вами продукции.

 

Для корпоративных продаж (B2В) следует обратить внимание ещё на два аспекта:

1) Стоимость внедрения вашего продукта. Компании, которой вы продаёте свой продукт, важно знать, понадобится ли новый компьютер для использования приобретённого программного обеспечения? Придётся ли обучать людей использованию продукта? Потребуются ли иные физические или организационные изменения? Во что обойдётся внедрение в масштабах компании?

 

Хотя в случае простых потребительских товаров этот вопрос тоже может быть актуален: каковы затраты на освоение продукта? Придётся ли потребителю изменить свой образ жизни? Своё покупательское или пользовательское поведение? Понадобится ли отказаться от чего-то, что используется сегодня?

2) Доходы на инвестированный капитал. При корпоративных продажах ваша компания порой сталкивается с необходимостью обосновать цену для покупателя и убедить его, что он совершает «выгодную сделку». В этом случае ключевым моментом может оказаться не цена как таковая, а прибыль на капиталовложения, которую получит покупатель. Как правило, компании уделяют больше внимания доходам на инвестиции, чем частные лица, отчасти потому, что речь идёт об осуществлении и контроле крупных операций. С помощью данного показателя корпоративный потребитель оценивает целесообразность капиталовложения для решения проблем повышения производительности, экономии времени, денег или ресурсов.

При продажах корпоративным клиентам рассчитайте предполагаемый доход на инвестиции. Если решение не обещает значительной прибыли на инвестиции, продать продукт бывает проблематично. Вам будет нелегко убедить покупателя приобрести автоматизированную систему вакуумной очистки стоимостью

5 000 000 если, ежегодные затраты на уборку составляют всего 500 000, особенно, если, оценивая окупаемость инвестиций, покупатель тщательно проанализирует TCO (техническое обслуживание, электроэнергия, запчасти и так далее).

 

 

Перспективы развития

Вы не зря во второй главе описывали рынки TAM и SAM. Важно не только описать и рассчитать видения своего бизнеса (первое MVP), но также дать понять перспективы его развития не на словах, а в цифрах и желательно в денежном выражении.

 

Легче представить себе необходимое содержания данного раздела ответив на ряд вопросов:

 

1) Каковы будут объёмы продаж если вы достигнете доли рынка в размере 5% от рынка SAM? А каковы будут расходы?

 

2) Повысится ли рентабельность при увеличении объёмов продаж?

 

3) Куда, как и за счёт чего будет развиваться и масштабироваться ваш бизнес?

 

4) Из-за чего возможен существенный рост доходов в будущем?

 

В дополнение к своему бизнес-плану можете создать виджет где вы наглядно опишите состояние дел в вашей компании после расчётного периода (например через 5 лет):

а) штат — 34 000 человек;

б) годовой оборот — 55 000 000 долларов;

в) рентабельность растёт ежегодно на 5% за счёт автоматизации производства;

г) новых клиентов ежегодно — более 130 000;

д) ну и пошло поехало.

Бизнес-модель

На этом теоретическая часть вашего проекта заканчивается. А с ней и половина работы по расчёту бизнес-плана.

Всё что вам необходимо сделать в этой главе —