Организационное проектирование и

Организационное проектирование и

планирование в туризме

 

Текст лекций

Рекомендовано

Научно-методическим советом университета для магистров,

обучающихся по направлению

«Туризм»

Ярославль, 2013

 

Рекомендовано

Редакционно-издательским советом университета

в качестве учебного издания. План 2012 года

 

Рецензенты:

Г.Л. Васильева, кандидат экономических наук, доцент, профессор кафедры экономики и рынков ФГБОУ ВПО «Ярославская ГСХА»;

кафедра туризма и социально-культурного сервиса ЯГПУ им. К.Д. Ушинского

Мельникова И.Г. Организационное проектирование и планирование в туризме: текст лекций / И.Г. Мельникова; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль: ЯрГУ, 2013. - 81 с.

 

В тексте лекций рассматриваются сущность прогнозирования и планирования в туристской индустрии, раскрываются основные понятия, содержание проектной деятельности. Предлагаются практические рекомендации для выбора методов составления планов и проектов в туризме. Предложен список рекомендованной литературы.

Издание предназначено для магистров исторического факультета, обучающихся по направлению «Туризм» (дисциплины «Организационное проектирование и управление проектами» и «Прогнозирование и планирование туристской деятельности» базовой части цикла М2) очной формы обучения.

 

 

Ярославский государственный

университет им. П.Г. Демидова,

Введение

 

В настоящее время в мире и в России, в частности, общепризнанно, что туризм является наиболее доходным и динамичным сектором экономики, который следует развивать на комплексной, управляемой, контролируемой и устойчивой основе, применяя принципы планирования и проектного управления. Современному туристскому предприятию приходится направлять усилия на разработку или усовершенствование новых продуктов (услуг), новых технологических процессов, организационных структур, увеличение объемов продаж, снижение затрат, улучшение качества. Успешности этих направлений деятельности способствует применение проектного управления. Благодаря искусному управлению проектами возможно сохранение конкурентоспособности в сложном и динамичном мире современного туристского бизнеса.

Планирование является наиболее важным процессом в системе управления проектами, так как результатом его реализации становится обычно уникальный объект, продукт (услуга). Искусство управления проектами опирается на ту или иную форму планирования, которое является жизненно важным для выживания любой организации. Правильно организованное планирование становится именно тем процессом, посредством которого туристское предприятие адаптируется к постоянно меняющимся условиям рыночной среды. Планирование применимо ко всем типам организаций и затрагивает все уровни управления в туризме. Хотя применение методологии планирования не гарантирует быстрого получения прибыли или достижения успеха, такой подход увеличивает шансы на успех деятельности в долгосрочной перспективе.

Специалисту в области туризма необходимо владеть способностью к разработке новых туристских проектов, соответствующих требованиям современной туристской индустрии; выявлению приоритетных направлений в проектировании; созданию стратегий развития туристской деятельности на федеральном, региональном, муниципальном (локальном) уровне и соответствующих уровням проектов. Поэтому процесс подготовки таких специалистов предполагает изучение следующих дисциплин: «Организационное проектирование и управление проектами» и «Прогнозирование и планирование туристской деятельности».

Дисциплины «Организационное проектирование и управление проектами» и «Прогнозирование и планирование туристской деятельности» базируются на знании студентами экономики, правоведения, менеджмента, маркетинга в туристской индустрии, изученных на 1-4-м курсах, и преподаются на 5 курсе. Знания и навыки, полученные при изучении особенностей управления проектами и планирования деятельности в туристской индустрии, позволят слушателям принимать эффективные управленческие решения в их будущей профессиональной деятельности. Магистрант должен уметь применять современные методы проектирования и планирования туристской деятельности, что позволит достигать цели проекта в меньшие сроки и, самое главное, реализовывать успешное управление. Освоение методов управления проектами дает возможность к любому проекту подходить с единых позиций.

Современное организационное проектирование является зрелой профессиональной научно-практической сферой[1]. В России концепция современного проектного управления используется с 1990-х гг., с 1991 года функционирует Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ» (некоммерческая организация единственный в России национальный представитель Международной ассоциации управления проектами (IPMA))[2]. Существует отечественная учебная литература по этой предметной области, где достаточно подробно исследована современная система управления проектами[3]. В последнее время стали появляться исследования проблем проектирования туристского продукта[4]. Однако, следует отметить, что в настоящее время отсутствуют специальные комплексные исследования по раскрытию особенностей проектного управления в туристской индустрии, сферы деятельности в которой являются очень разнообразными.

В профессиональной литературе достаточно подробно рассмотрены вопросы прогнозирования и планирования в условиях рыночной экономики[5], однако особенности плановой деятельности в туризме изложены не достаточно четко и системно. Отдельные вопросы планирования туристской деятельности нашли отражение в учебниках по экономике и статистике в туризме[6], в исследованиях по организации туроператорской и турагентской деятельности[7]. Особенности регионального прогнозирования туризма рассматриваются в работах по стратегическому планированию[8]. В последнее время появились исследования, посвященные особому виду планирования – бизнес-планированию в туристской индустрии[9]. Следует отметить, что обучающемуся представляется сложным сориентироваться в этом многообразии исследований, поскольку отсутствует единая структура изложения материала.

Целью курса лекций «Организационное проектирование и планирование в туризме» ставится рассмотрение основ организации проектной деятельности в туристской индустрии на основе применения принципов планирования. Задачи данного курса:

- изучить теоретические основы организационного проектирования и его особенности в туризме;

- сформировать представление о необходимости прогнозирования и планирования в туристской индустрии;

- сформировать навыки самостоятельного использования современных средств организационного проектирования и планирования в туристской индустрии.

Содержание учебного материала представлено в двух разделах. В первом разделе рассматриваются теоретические основы организационного проектирования и управления проектами, во втором раскрываются особенности планирования в туристской индустрии с примерами применения конкретных методов организационного проектирования и планирования в туристской деятельности. Практические примеры выполнены в процессе написания дипломных работ студентами направления «Туризм» под руководством преподавателей кафедры регионоведения и туризма ЯрГУ им. П.Г. Демидова.

Раздел 1. Организационное проектирование и управление проектами

Лекция 1. Основы организационного проектирования

Понятие проект

Существует много определений термина «проект». В общем виде проект (англ. project) – это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster). Понятие «проект» объединяет различные виды деятельности, характеризуемыми общими признаками:

- направленность на достижение конкретных целей (определенных результатов);

- координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Проект является однократной, не циклической деятельностью, в этом состоит его отличие от производственной системы. С точки зрения системного подхода, проект представляет собой процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис.1).

		Ограничения:
		финансовые
		нормативно-правовые
		этические
		окружение
		логистические
		методы активизации
		время
		уровень качества
		косвенные воздействия
Вход:		ПРОЕКТ		Выход:
потребности			удовлетворенные
					потребности
		Обеспечение:
		люди
		энания и опыт
		инструменты и техника
		технология

Рис. 1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное [10]

В современном понимании проекты – это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, создание новой организации, разработка новой техники, технологии, развитие региона и т.д.

Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решение проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты. Проект – это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения («Кодекс знаний об управлении проектами») (рис.2).

 

		ПРОЕКТ
Замысел(проблема, задача)		Средства реализации(решения)		Цели реализации(результаты, решения)

 

Рис. 2. Основные элементы проекта

 

Совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции или методов управления его осуществлением, называется программой. Программы, как правило, разрабатываются на уровне отраслей. В настоящее время в России разработаны и реализуются программы развития топлива и энергетики, продовольствия, транспорта и связи, туризма и др.

Переход на программный метод управления, в основу которого положена система программ и проектов, имеет целью совершенствование действующей системой управления экономикой. Программы являются основой проводимой государством бюджетной политики, ориентированной на реализацию важнейших задач развития. По степени важности в соответствии с присвоенным статусом выделяют программы федеральные, президентские, региональные, отраслевые, объектные целевые программы и проекты.

Региональным и отраслевым программам, в зависимости от степени важности задач, может присваиваться статус федеральных. Федеральные целевые программы являются важнейшим средством реализации структурной политики государства, активного воздействия на экономические процессы для достижения конечных социально-экономических целей.

Так, Концепция федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018 годы)» ставит задачу развития и повышения конкурентоспособности российского туристского рынка в средне- и долгосрочной перспективе на основе эффективного и рационального использования туристских ресурсов[11]. Реализация этой концепции возможна при применении стратегического планирования развития отрасли и составляющих ее предприятий, повышении качества предоставляемых услуг, эффективном и рациональном использовании туристских ресурсов, совершенствовании подготовки профессиональных кадров и высококвалифицированных специалистов.

Принципы стратегического планирования известны уже несколько десятилетий, однако сравнительно недавно пришло понимание применимости их к управлению проектами. Стратегическое планирование в управлении проектами - это процесс развития внутрифирменной методологии управления проектами, позволяющий организации систематически успешно реализовывать проекты, направленные на достижение стратегических целей.

Методология управления целевыми комплексными программами отработана в нашей стране достаточно слабо. Важным направлением ее совершенствования является использование и развитие опыта, накопленного в процессе работы с методами управления инвестиционными проектами. С этой точки зрения программы могут рассматриваться как совокупность проектов, образующих единый мультикомплекс.

Модель управления проектом

Проект функционирует в определенном окружении, которое включает внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные и др. факторы.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта (проектным циклом). Обычно факт начала работ над проектом и факт его ликвидации оформляются официальными документами. Состояния, через которые проходит проект, называются этапами (фазами, стадиями).

Жизненный цикл проекта укрупнено делят на три основные фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Дальнейшее разделение зависит от специфики проекта. Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Так, жизненный цикл может делиться на пять фаз (рис. 3):

1. Концептуальная фаза - формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое) и планирование проекта.

2. Фаза разработки проекта - определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработка проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками.

3. Фаза выполнения проекта - работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала).

4. Фаза завершения проекта - приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

5. Эксплуатационная фаза - приемка и запуск, замена оборудования, расширение, модернизация, инновация.

Фазы
концептуальная	разработки проекта	выполнения проекта	завершения проекта	эксплуатационная

Рис. 3. Фазы жизненного цикла проекта

Для успешного управления проектами система должны быть структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые необходимо выполнить - как между собой, так и с конечной целью проекта.

Подсистемы управления проектом формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. В общем виде подсистемы управления проектом включают:

- управление содержанием и объемами работ,

- управление временем,

- управление стоимостью,

- управление качеством,

- управление закупками и поставками,

- управление распределением ресурсов,

- управление человеческими ресурсами,

- управление рисками,

- интеграционное управление,

- управление информацией и коммуникациями.

В конкретных проектах могут добавляться специфические подсистемы.

Функции управления проектом включают базовые, основные виды деятельности, которые необходимо осуществлять менеджерам на всех этапах и во всех предметных областях по проекту. Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет и администрирование.

Отличие подсистем управления проектом от функций заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции направлены на специфические процедуры, процессы и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций.

Методы управления проектами

Методология управления проектами - это набор методов и процедур управления проектами. Использование методологии управления проектами в качестве инструмента планирования, контроля и координации осуществления проектов позволяет:

- экономить значительные средства,

- реализовывать цели проекта в меньшие сроки

- самое главное, реализовывать успешное управление.

Методология управления проектами позволяет превратить процедуру создания продукта в хорошо организованный и управляемый процесс.

Методы управления проектами включают: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

Освоение методов управления проектами дает возможность менеджеру к любому проекту подходить с единых позиций. Согласно разработкам американской Ассоциации руководителей проектов - Project Manager Institute (PMI) менеджер проекта управляет:

1. Предметной областью проекта - наиболее знакомая российским разработчикам функция. Ее составляющие - разработка концепции, определение предметной области проекта, распределение работ, установление отчетности, введение системы контроля, завершение проекта - частично в той или иной степени входят в состав российских ГОСТов, определяющих порядок проведения проектных и иных работ.

2. Качеством. Управление им содержит управленческие (обеспечение качества) и технические аспекты (контроль качества).

3. Временем (планирование времени в проекте, оценка продолжительностей, календарное планирование, контроль времени в проекте).

4. Стоимостью (оценка и прогнозирование стоимости, сметы и бюджет, контроль стоимости, использование стоимостных показателей).

5. Рисками.

6. Персоналом.

7. Контрактами и обеспечением ресурсами.

Управление каждой из перечисленных функций предполагает учет десятков, а в крупных проектах и сотен различных факторов. Методика управления проектами придает этим процедурам системность и целостность.

Матрица ответственности

Задачи	Исполнители
менеджер проекта	финансовый отдел	отдел маркетинга	отдел кадров
Согласование целей	О			И
План по вехам	О	И	И	И
Бюджет проекта	О	К	И
План проекта	П	О
Утверждение плана	О	К		И

 

Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта и включающие представителей различных подразделений.

Для создания и функционирования команды проекта применяются определенные рецепты, которые обеспечивают эффективность выполнения этих процессов. Рецепты эти не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия - от его организационной структуры до производимого продукта. Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационных структур проекта и которые должны быть решены на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с пересечениями функций административного управления и управления проектами.

Административное управление на предприятии реализуется через систему менеджмента. Ее ключевым звеном являются менеджеры среднего звена - начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники предприятий. На проектно-ориентированных предприятиях смысл деятельности начальника подразделения состоит в том, чтобы «раздать», а точнее «продать» всех своих сотрудников в проекты.

Управление предприятием по проектам предполагает реализацию всей коммерческой, а может быть, и иной деятельности в форме проектов и получение прибыли через исполнение этих проектов. Соответственно смысл деятельности руководителя проекта состоит в том, чтобы «купить» необходимые ресурсы у начальников подразделений и с их помощью выполнить проект.

Исходя из ограничений бюджета проекта, руководитель проекта будет стремиться получить специалиста более высокой квалификации и по минимальной цене. Для начальника подразделения приоритетом является бюджет его подразделения, и поэтому он, наоборот, постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс. Для того чтобы обеспечить соблюдение общекорпоративных интересов, необходимо выстроить систему отношений, которая помогла бы избежать конфликтов или по крайней мере предусматривала бы формальные механизмы их разрешения.

При этом возникает целый ряд обязательств как со стороны начальника подразделений по отношению к проектам, так и со стороны руководителей проектов к ресурсным подразделениям. Эти обязательства должны быть зафиксированы в соответствующих положениях и должностных инструкциях, а особые случаи могут описываться дополнительно в планах управления проектами.

Часто возникает путаница, какие функции относятся к компетенции начальника подразделения, а какие - к компетенции руководителя проекта. Особенно это характерно для случаев, когда «руководитель проекта» - не должность в штатном расписании предприятия, а только проектная роль, которую может исполнять, в том числе, и начальник подразделения.

В таблице 4 приведено несколько примеров, иллюстрирующих эти различия в некоторых областях, где административное и проектное управление имеют наиболее очевидные точки соприкосновения.

Но управление - управлением, а для выполнения работ по проектам нужны исполнители, и эти исполнители набираются из состава сотрудников функциональных подразделений. Таким образом, рабочее время каждого сотрудника проектно-ориентированного предприятия делится на проектное время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, проектным - руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Следовательно, сотрудник единовременно имеет не одного, а двух, а то и больше непосредственных начальников, распоряжения которых он должен выполнять и перед которыми он должен отчитываться о выполнении работ.

Таблица 4.

Проектное финансирование

Основной задачей управления проектами является организация финансирования, т.е. обеспечение проекта инвестиционными ресурсами: денежными средствами и прочими инвестициями (выраженными в денежных средствах основными и оборотными средствами, имущественными правами, нематериальными активами, кредитами, займами и др.).

Способы финансирования проектов: самофинансирование (использование источников финансирования собственных средств инвестора), использование заемных и привлекаемых средств. Для организации проектного финансирования необходима законодательная база, развитая рыночная инфраструктура, целенаправленные меры государственного стимулирования и поддержки проектных инвестиций.

Таблица 5.

Матрица организационных форм и источников финансирования проектов [13]

Организационные формы финансирования	Источники финансирования проектов (по отношению в получателю инвестиций)
Собственные и привлеченные средства предприятий	Бюджетные и внебюджетные государственные средства	Иностранные инвестиции	Заемные средства
Акционерное финансирование
участие в уставном капитале	+	+	+	-
корпоративное финансирование	+	+	+	+
Государственное финансирование
бюджетные кредиты на возвратной основе	_	+	-	-
ассигнования из бюджета на безвозвратной основе	-	+	-	-
и др.
Проектное финансирование	-	+	+	+
Заемное финансирование
банковские ссуды и кредиты	-	+	+	+
и др.

 

В таблице 5 приведен пример заполнения матрицы источников и организационных форм финансирования проектов. Знак плюс (+) означает использование указанного источника в данной организационной форме. Знак минус (-) отражает неприменимость указанного источника в данной организационной форме.

Проектное финансирование представляет собой финансирование с определением регресса. Регресс – это требование о возмещении предоставленной в заем суммы.

По каждому используемому в проекте способу финансирования необходимо иметь информацию о величине, сроках кредита или вложения, процентной ставке, форме возврата и т.д. Данную информацию можно оформить в виде таблицы 6:

Таблица 6.

Задолженность

№ п/п	Название банка-инвестора	Сумма возможного кредита, тыс. руб.	Процентная ставка и дата выдачи	Обеспечение под заем	Срок (количество месяцев)

 

Проектное финансирование – один из наиболее рисковых видов инвестиционной деятельности. В современной российской практике в основном преобладают краткосрочные инвестиции, а средне- и долгосрочные проекты являются исключением.

Привлечение инвесторов

Возможные личностные цели участников проекта[14]:

1. Разработчик:

- получить признание в научной/общественной среде;

- научный интерес – «продолжить исследования»;

- получить прибыль и др.

2. Инвестор:

- получить расчётную прибыль;

- развить смежный бизнес и др.

3. Менеджер:

- заработать денег;

- получить реноме и др.

Функции участников Проекта:

- Разработчик: разработка технологии, участие в организации производства, патентование (формула изобретения). Интерес: неимущественные авторские права, доля, дивиденты, зарплата.

- Менеджер: разработка стратегии, бизнес-модель, организация производства и продаж, управление финансами (приходы-расходы, учёт), персонал, аренда. Интерес: доля, дивиденты, зарплата.

- Инвестор: утверждение стратегии, контроль развития (управление менеджментом), финансирование, продвижение, связи. Интерес: доля, дивиденды.

- Компания: производство – продажи (захват доли рынка), рост капитализации, формирование денежного потока. Интерес: Бренд.

Критерии инвестиционной привлекательности проекта

Венчурный бизнес – перепродажа предприятия (venture), стоимость которого увеличивается за счёт его развития (в отличие от бизнес-брокеров).

Венчурных инвесторов, которые финансируют малые высокотехнологичные компании на ранних стадиях их развития в целях коммерциализации инновационных технологий и продуктов, которые эти компании продвигают на рынок (довенчурное и венчурное финансирование) до 1 млн. USD, называют бизнес-ангелами. Они покупают долю (акции) малых высокотехнологичных компаний и управляют их развитием.

Сущность бизнес-ангельского и венчурного инвестирования:

- это – бизнес;

- принципиально новый инвестиционный механизм, позволяющий разрешить противоречие, связанное с привлечением значительных инвестиций при высоком уровне риска и данных сроках вложений;

- новые производственные, экономические и управленческие отношения и процессы между субъектами инновационной деятельности; новые понятия и термины.

Источники средств для развития проекта:

- коммерческие (с целью извлечение прибыли) - инвесторы:

- бизнес-ангелы и венчурные капиталисты;

- отраслевые инвесторы и крупные корпорации;

- некоммерческие (иные цели) - спонсоры:

- государственные и иные гранты;

- благотворители.

У различных инвесторов интересы и возможности при инвестировании могут существенно отличаться:

- бизнес-ангелы и венчурные фонды: создание и развитие бизнеса, рост его капитализации и дальнейшая продажа компании с целью возврата инвестиций и получения прибыли – инновации продукта (обычно);

- отраслевые инвесторы: создание и внедрение технологии / продукта в интересах собственной компании, её технологической (товарной, производственной) цепочки и ассортиментной матрицы – инновации процесса (обычно).

Способы привлечения инвестиций:

1. В инвестиционный проект:

-3f (founders, family, friends);

- банковский кредит;

- лизинг;

- инвестиции в акционерный капитал.

2. На пополнение оборотных средств:

- микрофинансирование (кредитные потребительские кооперативы, кредитные организации, госфонды поддержки малого предпринимательства);

- банковский кредит;

- факторинг.

Что ожидают инвесторы от проекта:

- научно-технической новизны;

- практической применимости;

- возможность защиты интеллектуальной собственности;

- наличия значительного коммерческого потенциала;

- прогнозируемых рисков при внедрении.

Семь естественных вопросов инвестора:

Что продаем на рынке?	Продукт и Степень его готовности	Чем он лучше аналогов (конкурентов)? Насколько реально получить такой Продукт?
Что продаем на рынке?	Торговая наценка = (Цена-Себестоимость)/ Себестоимость	Должна быть лучше традиционного бизнеса > 100%
Основной Покупатель? Кому?	Кто Потребители? Почему они будут покупать Продукт?	Объем рынка Продукта > 100 млн. $
Сколько нужно денег?	Инвестиции по траншам. Статьи расходов?	< 1 млн. $
Сколько Я заработаю и когда?	Кому я продам свою долю бизнеса?	Хотя бы в 5 раз увеличить инвестиции за 5 лет…
Насколько это надёжно? Степень риска?	Как защитить бизнес? (управление рисками)	- Защита ИС - Барьеры «входа»
Насколько это надёжно? Степень Риска?	Команда	- Мотивация - Энергичность - Компетентность (Опыт) - Можно ли доверять?

 

 

Основные этапы отбора проектов:

1-я стадия - Deal Flow - предварительный отбор и подготовка потенциально интересных проектов для представления инвесторам. Проводит сеть бизнес-ангелов силами собственных специалистов и бизнес-ангелов, имеющих реальный опыт работы с проинвестированными проектами.

2-я стадия - Due diligence - углубленный анализ (тщательное обследование) всех значимых аспектов проекта. Проводит инвестор с привлечением экспертов в области технологии, рынка, патентного права и др.

 

Контрольные вопросы

1. Назовите основные фазы разработки проекта.

2. Дайте определение организационной структуры?

3. Назовите элементы организационной структуры.

4. Опишите принципы проектирования организационных структур.

5. В чем суть структуризации проекта?

6. Что такое проектное финансирование?

7. Назовите способы проектного финансирования.

 

Раздел 1. Прогнозирование и планирование в туризме

Лекция 4. Основы прогнозирования и планирования туризма

Туризм как объект планирования

Туризм оказывает существенное и все возрастающее воздействие на мировую и национальную экономику, является наиболее доходной и интенсивно развивающейся отраслью. Современный туризм – это открытая сложная социально-экономическая система.

В России туризм рассматривается, как межотраслевой комплекс национального хозяйства, удовлетворяющий потребности специфической категории потребителей (туристов) и состоящий из организаций отраслей производственной и непроизводственной сферы. Успешное развитие туризма позволяет создать условия для достижения стратегических целей развития России: повышения благосостояния населения на основе устойчивого экономического роста, обеспечения занятости населения, повышения уровня удовлетворения социальных и духовных потребностей, создание потенциала для развития страны и укрепления международных позиций государства.

Туризм необходимо развивать на комплексной, управляемой, устойчивой основе, применяя принципы планирования. В сфере туризма специалистами Всемирной туристской организации ООН (ЮНВТО) сформулированы три основных принципа устойчивого развития:

- экологическая устойчивость обеспечивает совместимость развития туризма с поддержанием базовых экологических процессов, биологического разнообразия и биологических ресурсов;

- социально-культурная устойчивость обеспечивает развитие, совместимое с культурой, самобытностью и жизненными ценностями местного населения;

- экономическая устойчивость обеспечивает экономическую эффективность развития туризма и такое положение, при котором избранный метод управления ресурсами дает возможность их использования будущими поколениями.

Концепция устойчивого развития туризма является основой для достижения целей развития без нанесения ущерба окружающей среде и представляет собой процесс планируемых изменений, в рамках которых все инструменты развития от эксплуатируемых ресурсов до инвестиционных стратегий и институциональных элементов приводятся в соответствие не только с настоящими потребностями, но и с интересами будущих поколений.

Выделяют разные уровни планирования туризма от макронационального и регионального до м