Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами

Сфера ответственности Область управления	Ответственность начальника подразделения (административное управление)	Ответственность руководителя проекта (управление проектами)
Планирование и контроль	Формирование бизнес-плана отдела Планирование бюджета отдела Контроль по этапам Отчетность перед руководством предприятия	Детальный календарный план проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль кода проекта Отчетность перед руководством
Человеческие ресурсы	Прием на работу и увольнение Централизованное выделение ресурсов Контроль дисциплины Организация обучения	Формирование команды проекта Анализ и оценка работы сотрудников Применение санкций и поощрений Регулирование конфликтов

Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет одну неделю. Задания по проектам, включая изменения, уточнения, дополнения, могут поступать исполнителю по нескольку раз в день. Даже элементарные учет и отчетность в этих условиях могут вырасти для сотрудника в самостоятельную и часто трудноразрешимую проблему.

Для того чтобы эта ситуация не стала источником конфликтов и стрессов, должны быть созданы четкие и простые в исполнении правила, закрепленные в стандарте на уровне проектных процедур. Эти правила должны регламентировать порядок выдачи и согласования заданий, учета затрат рабочего времени, разрешения конфликтных ситуаций и т. д.

Одним из главных критериев качества проектных процедур должно служить время, необходимое сотруднику для их исполнения. Если это время превышает один час в неделю, процедуры должны быть усовершенствованы. Путей совершенствования более чем достаточно. Это и изменение учетной политики, и создание специальных административных единиц (как в штатном расписании, так и в командах проектов), и, наконец, использование соответствующих информационных технологий (управление документами и управление работами).

При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа:

- разделение уровней ответственности;

- разделение областей ответственности.

В этом смысле решения напрямую связаны с комплексностью и сложностью проектов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы и т. д. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат спонсору или куратору проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или проектных программ).

Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. В простых проектах привычной является ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все функции управления проектами (в том числе управление рисками, конфигурацией, качеством и т. д.). В сложных проектах руководитель проекта вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между своими сотрудниками. Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. При этом если в простых проектах руководитель проекта может играть по совместительству и роль системного архитектора (если речь идет об ИТ-проектах), то для сложных проектов это не целесообразно.

Таким образом, важными элементами стандарта являются описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например, в соответствии с принятой классификацией, и шаблоны и инструкции персонала проекта на уровне проектных ролей. Кроме того, предметом описания в стандарте предприятия могут быть и самые различные стороны функционирования команды проекта - от процессов ее формирования и роспуска до процедур учета и отчетности, упомянутых выше. Очевидно, эти процессы и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений.

Например, часто, в силу сложившейся на предприятии практики, не все функции управления проектом могут быть отчуждены от ряда специализированных подразделений предприятия и переданы команде проекта путем делегирования в ее состав соответствующих специалистов. Для таких случаев должны быть предусмотрены и регламентированы процедуры взаимодействия команды проекта с этими подразделениями (например, с финансовым департаментом, планово-экономическим департаментом, службой логистики и т. д.).

Выделяют следующие основные типы организационных структур управления проектами: функциональная, дивизиональная, проектная, матричная.

Организационная структура является основой формирования и осуществления деятельности команды проекта – специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта. Управление крупными проектами требует представительной команды, состоящей из менеджера (руководителя) проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, функциональных работников. Команда существует на время реализации проекта. Состав команды не является стабильной структурой, может изменяться по мере выполнения стадий проекта (часть работников привлекается на определенные периоды).

Новыми для российской практики являются вопросы организации офиса проекта, т.е. специфической инфраструктуры, обеспечивающей определенное территориальное распределенное пространство для осуществления деятельности команды проекта, всех процессов управления проектом. Основная задача офиса проекта – обеспечить эффективную коммуникацию членов команды проекта в совместном выполнении работ.

В практике развитых стран большое внимание уделяется созданию гибких и адаптивных организационных структур и виртуальных инфраструктур для управления проектами. Виртуальный офис представляет собой программно-телекоммуникационную среду, которая обеспечивает возможность работы и коммуникации по единым стандартам.

Проектное финансирование

Основной задачей управления проектами является организация финансирования, т.е. обеспечение проекта инвестиционными ресурсами: денежными средствами и прочими инвестициями (выраженными в денежных средствах основными и оборотными средствами, имущественными правами, нематериальными активами, кредитами, займами и др.).

Способы финансирования проектов: самофинансирование (использование источников финансирования собственных средств инвестора), использование заемных и привлекаемых средств. Для организации проектного финансирования необходима законодательная база, развитая рыночная инфраструктура, целенаправленные меры государственного стимулирования и поддержки проектных инвестиций.

Таблица 5.

Матрица организационных форм и источников финансирования проектов [13]

Организационные формы финансирования	Источники финансирования проектов (по отношению в получателю инвестиций)
Собственные и привлеченные средства предприятий	Бюджетные и внебюджетные государственные средства	Иностранные инвестиции	Заемные средства
Акционерное финансирование
участие в уставном капитале	+	+	+	-
корпоративное финансирование	+	+	+	+
Государственное финансирование
бюджетные кредиты на возвратной основе	_	+	-	-
ассигнования из бюджета на безвозвратной основе	-	+	-	-
и др.
Проектное финансирование	-	+	+	+
Заемное финансирование
банковские ссуды и кредиты	-	+	+	+
и др.

 

В таблице 5 приведен пример заполнения матрицы источников и организационных форм финансирования проектов. Знак плюс (+) означает использование указанного источника в данной организационной форме. Знак минус (-) отражает неприменимость указанного источника в данной организационной форме.

Проектное финансирование представляет собой финансирование с определением регресса. Регресс – это требование о возмещении предоставленной в заем суммы.

По каждому используемому в проекте способу финансирования необходимо иметь информацию о величине, сроках кредита или вложения, процентной ставке, форме возврата и т.д. Данную информацию можно оформить в виде таблицы 6:

Таблица 6.

Задолженность

№ п/п	Название банка-инвестора	Сумма возможного кредита, тыс. руб.	Процентная ставка и дата выдачи	Обеспечение под заем	Срок (количество месяцев)

 

Проектное финансирование – один из наиболее рисковых видов инвестиционной деятельности. В современной российской практике в основном преобладают краткосрочные инвестиции, а средне- и долгосрочные проекты являются исключением.

Привлечение инвесторов

Возможные личностные цели участников проекта[14]:

1. Разработчик:

- получить признание в научной/общественной среде;

- научный интерес – «продолжить исследования»;

- получить прибыль и др.

2. Инвестор:

- получить расчётную прибыль;

- развить смежный бизнес и др.

3. Менеджер:

- заработать денег;

- получить реноме и др.

Функции участников Проекта:

- Разработчик: разработка технологии, участие в организации производства, патентование (формула изобретения). Интерес: неимущественные авторские права, доля, дивиденты, зарплата.

- Менеджер: разработка стратегии, бизнес-модель, организация производства и продаж, управление финансами (приходы-расходы, учёт), персонал, аренда. Интерес: доля, дивиденты, зарплата.

- Инвестор: утверждение стратегии, контроль развития (управление менеджментом), финансирование, продвижение, связи. Интерес: доля, дивиденды.

- Компания: производство – продажи (захват доли рынка), рост капитализации, формирование денежного потока. Интерес: Бренд.

Критерии инвестиционной привлекательности проекта

Венчурный бизнес – перепродажа предприятия (venture), стоимость которого увеличивается за счёт его развития (в отличие от бизнес-брокеров).

Венчурных инвесторов, которые финансируют малые высокотехнологичные компании на ранних стадиях их развития в целях коммерциализации инновационных технологий и продуктов, которые эти компании продвигают на рынок (довенчурное и венчурное финансирование) до 1 млн. USD, называют бизнес-ангелами. Они покупают долю (акции) малых высокотехнологичных компаний и управляют их развитием.

Сущность бизнес-ангельского и венчурного инвестирования:

- это – бизнес;

- принципиально новый инвестиционный механизм, позволяющий разрешить противоречие, связанное с привлечением значительных инвестиций при высоком уровне риска и данных сроках вложений;

- новые производственные, экономические и управленческие отношения и процессы между субъектами инновационной деятельности; новые понятия и термины.

Источники средств для развития проекта:

- коммерческие (с целью извлечение прибыли) - инвесторы:

- бизнес-ангелы и венчурные капиталисты;

- отраслевые инвесторы и крупные корпорации;

- некоммерческие (иные цели) - спонсоры:

- государственные и иные гранты;

- благотворители.

У различных инвесторов интересы и возможности при инвестировании могут существенно отличаться:

- бизнес-ангелы и венчурные фонды: создание и развитие бизнеса, рост его капитализации и дальнейшая продажа компании с целью возврата инвестиций и получения прибыли – инновации продукта (обычно);

- отраслевые инвесторы: создание и внедрение технологии / продукта в интересах собственной компании, её технологической (товарной, производственной) цепочки и ассортиментной матрицы – инновации процесса (обычно).

Способы привлечения инвестиций:

1. В инвестиционный проект:

-3f (founders, family, friends);

- банковский кредит;

- лизинг;

- инвестиции в акционерный капитал.

2. На пополнение оборотных средств:

- микрофинансирование (кредитные потребительские кооперативы, кредитные организации, госфонды поддержки малого предпринимательства);

- банковский кредит;

- факторинг.

Что ожидают инвесторы от проекта:

- научно-технической новизны;

- практической применимости;

- возможность защиты интеллектуальной собственности;

- наличия значительного коммерческого потенциала;

- прогнозируемых рисков при внедрении.

Семь естественных вопросов инвестора:

Что продаем на рынке?	Продукт и Степень его готовности	Чем он лучше аналогов (конкурентов)? Насколько реально получить такой Продукт?
Что продаем на рынке?	Торговая наценка = (Цена-Себестоимость)/ Себестоимость	Должна быть лучше традиционного бизнеса > 100%
Основной Покупатель? Кому?	Кто Потребители? Почему они будут покупать Продукт?	Объем рынка Продукта > 100 млн. $
Сколько нужно денег?	Инвестиции по траншам. Статьи расходов?	< 1 млн. $
Сколько Я заработаю и когда?	Кому я продам свою долю бизнеса?	Хотя бы в 5 раз увеличить инвестиции за 5 лет…
Насколько это надёжно? Степень риска?	Как защитить бизнес? (управление рисками)	- Защита ИС - Барьеры «входа»
Насколько это надёжно? Степень Риска?	Команда	- Мотивация - Энергичность - Компетентность (Опыт) - Можно ли доверять?

 

 

Основные этапы отбора проектов:

1-я стадия - Deal Flow - предварительный отбор и подготовка потенциально интересных проектов для представления инвесторам. Проводит сеть бизнес-ангелов силами собственных специалистов и бизнес-ангелов, имеющих реальный опыт работы с проинвестированными проектами.

2-я стадия - Due diligence - углубленный анализ (тщательное обследование) всех значимых аспектов проекта. Проводит инвестор с привлечением экспертов в области технологии, рынка, патентного права и др.

 

Контрольные вопросы

1. Назовите основные фазы разработки проекта.

2. Дайте определение организационной структуры?

3. Назовите элементы организационной структуры.

4. Опишите принципы проектирования организационных структур.

5. В чем суть структуризации проекта?

6. Что такое проектное финансирование?

7. Назовите способы проектного финансирования.

 

Раздел 1. Прогнозирование и планирование в туризме

Лекция 4. Основы прогнозирования и планирования туризма

Туризм как объект планирования

Туризм оказывает существенное и все возрастающее воздействие на мировую и национальную экономику, является наиболее доходной и интенсивно развивающейся отраслью. Современный туризм – это открытая сложная социально-экономическая система.

В России туризм рассматривается, как межотраслевой комплекс национального хозяйства, удовлетворяющий потребности специфической категории потребителей (туристов) и состоящий из организаций отраслей производственной и непроизводственной сферы. Успешное развитие туризма позволяет создать условия для достижения стратегических целей развития России: повышения благосостояния населения на основе устойчивого экономического роста, обеспечения занятости населения, повышения уровня удовлетворения социальных и духовных потребностей, создание потенциала для развития страны и укрепления международных позиций государства.

Туризм необходимо развивать на комплексной, управляемой, устойчивой основе, применяя принципы планирования. В сфере туризма специалистами Всемирной туристской организации ООН (ЮНВТО) сформулированы три основных принципа устойчивого развития:

- экологическая устойчивость обеспечивает совместимость развития туризма с поддержанием базовых экологических процессов, биологического разнообразия и биологических ресурсов;

- социально-культурная устойчивость обеспечивает развитие, совместимое с культурой, самобытностью и жизненными ценностями местного населения;

- экономическая устойчивость обеспечивает экономическую эффективность развития туризма и такое положение, при котором избранный метод управления ресурсами дает возможность их использования будущими поколениями.

Концепция устойчивого развития туризма является основой для достижения целей развития без нанесения ущерба окружающей среде и представляет собой процесс планируемых изменений, в рамках которых все инструменты развития от эксплуатируемых ресурсов до инвестиционных стратегий и институциональных элементов приводятся в соответствие не только с настоящими потребностями, но и с интересами будущих поколений.

Выделяют разные уровни планирования туризма от макронационального и регионального до микролокального:

- международный;

- национальный;

- региональный;

- туристического центра;

- туристического объекта.

В литературе, как правило, рассматриваются особенности планирования на международном, национальном, региональном и локальном (уровне туристического предприятия) уровнях.

В 1989 г. в Гаагской декларации по туризму, принятой на Межпарламентской конференции по туризму и ставшей инструментом международного сотрудничества, впервые была отмечена важность планирования туризма и определена необходимость принятия мер, направленных на то, чтобы туризм стал частью комплексного плана развития страны наряду с другими отраслями (сельским хозяйством, промышленностью, здравоохранением, образованием и др.). Таким образом, туризм был официально назван отраслью, которой государства должны уделять такое же внимание, как и другим видам социально-экономической деятельности.

Главным субъектом планирования на международном уровне является Всемирная туристская организация ООН (ЮНВТО), официальным основным приоритетом деятельности которой стало оказание практической помощи странам в области стратегии планирования туризма, туристской политики, развития туризма с учетом специфики региона, связи туристской отрасли с национальной экономикой, оценки перспектив развития туризма.

На национальном и региональном уровнях сущность планирования предполагает формирование государственной, региональной политики развития туризма, туристского законодательства, планов и программ развития туризма, формировании инвестиционной политики, разработке стратегических и тактических методов реализации туристской политики государства. На национальном уровне планирования создается основа для интегрированного регионального планирования туризма.

Планирование на туристских предприятиях имеет ряд особенностей. В отличие от предприятий сферы материального производства, где существует жесткая фиксированная связь между экономическими факторами, выраженная в нормативах (времени, расхода сырья и др.), то при оказании услуг такая связь представляется более гибкой и сложной. Применение правил, стандартов, норм при обслуживании клиентов часто затруднено или невозможно, а связь между факторами во многом определяется самими потребителями услуг (их предпочтениями, вкусами, возможностями). Для многих туристских предприятий представляется трудным точно определить и составить обоснованный план общего объема оказываемых услуг. Многообразие и несопоставимость отдельных услуг делает невозможным применение натуральных показателей. А стоимостные показатели сложно применить вследствие отсутствия объективной денежной оценки отдельных услуг и выполняемых работ (консультативные и др.).

Деятельность многих предприятий туристской индустрии в значительной степени зависит от объема и структуры спроса на оказываемые услуги, поэтому планирование в туризме в отличие от производственных предприятий имеет более вероятностный характер.