Снижение издержек финансирования

Чем ниже стоимость капитала фирмы (т.е. требуемая доходность на инвестированный капитал - WACC), тем выше ее стоимость. Соответственно, менеджер, заинтересованный в увеличении стоимости компании, должен стремиться к понижению стоимости капитала.

Во-первых, нужно выяснить, нельзя ли путем снижения рисков снизить требуемую доходность на собственный капитал? Ч ем выше риски, которыми сопровождается деятельность компании, тем выше стоимость собственного капитала (требуемая доходность), а как следствие, тем ниже ценность компании. Инвестор хочет получать компенсацию за риски в виде дополнительного дохода.

Во-вторых, необходимо установить, нельзя ли оптимизировать соотношение собственного и заемного капитала? С одной стороны, так как стоимость заемного капитала ниже стоимости собственного (проще говоря, кредиторы требуют меньший доход, чем акционеры), увеличение доли долга в структуре капитала до поры до времени ведет к снижению средневзвешенной стоимости капитала (WACC). При дальнейшем повышении уровня долга начинают играть роль риски, связанные с увеличением задолженности и с ростом вероятности банкротства. Акционеры компании требуют большую доходность на капитал, поскольку риски банкротства возросли; кредиторы также опасаются дефолта, что выражается в увеличении процентов по кредитам.

Существуют шесть направлений деятельности по созданию внутренней стоимости компании:

· подкреплять свои целевые установки четкими количественными индикаторами, увязанными с созданием стоимости;

· строго придерживаться такого подхода к управлению своим бизнес-портфелем, который позволяет максимизировать стоимость (не пренебрегая в случае необходимости и радикальной реорганизацией);

· удостовериться в том, что организационная структура компании и ее корпоративная культура подчинены требованию создания стоимости;

· глубоко изучить ключевые факторы создания стоимости, характерные для каждого бизнес-подразделения;

· наладить эффективное управление своими бизнес-подразделениями, установив для них специфические целевые индикаторы и строго контролируя результаты их деятельности;

· найти способы создания у менеджеров и рядовых работников мотивации к созданию стоимости (нужно использовать как материальное вознаграждение, так и другие формы поощрения).

Управление стоимостью предприятия

Рыночные исследования свидетельствуют о том, что существует устой­чивая связь между денежным потоком и стоимостью компании. Показатель чистой прибыли не коррелирует с рыночной стоимостью предприятия так устойчиво, как показатель денежного потока, поскольку первый не учитывает:

• размеров инвестиции в основные средства;

• величины собственных оборотных средств;

• потребности предприятия в финансировании;

• делового и финансового рисков, которые характерны для данного предприятия.

Метод дисконтирования денежных потоков основан на простой посыл­ке, в соответствии с которой конкретная инвестиция приносит дополни­тельную стоимость, если генерируемый ею доход превышает доход на ин­вестиции с аналогичным уровнем риска. Другими словами, при данном уровне прибыли предприятию с более высоким уровнем дохода на инвес­тиции потребуются меньшие дополнительные инвестиции, и у него будут больше денежный поток и выше стоимость.

Управление стоимостью в целом требует от менеджера особого под­хода. Он должен концентрироваться на долгосрочных денежных пото­ках, а не на сиюминутных изменениях величины прибыли в расчете на акцию. Подход должен быть беспристрастным, ориентированным толь­ко на прирост стоимости. Предприятие надо рассматривать с учетом того, приносит ли оно доход, превышающий стоимость привлечения его капи­тала, или нет.

Управление денежным потоком и стоимостью предприятия заключа­ется, прежде всего, в создании новой его стоимости. Последнее предпо­лагает сначала выявление конкретных факторов, определяющих измене­ние стоимости, затем разработку на их базе стратегий по увеличению стоимости, далее — последовательное целенаправленное воплощение этих стратегий.

Процесс создания стоимости предприятия можно разделить на четыре ключевых этапа:

первый этап — оценка предприятия «как есть»: по данным о текущем состоянии и нынешних производственных и финансовых планах руковод­ства предприятия. Для оценки используется метод дисконтирования де­нежных потоков;

второй этап — углубленный финансовый анализ предприятия, выяв­ление факторов, «движущих стоимость» внутри предприятия, разработка и воплощение стратегий увеличения стоимости, основанных на воздействии на те или иные факторы;

третий этап — использование возможностей организационного рест­руктурирования, например продажа производственных подразделений, покупка компаний, слияние, создание совместного предприятия, ликвида­ция подразделения и т.д.;

четвертый этап — финансовое реструктурирование, означающее при­нятие решений в отношении уровней задолженности, увеличения собствен­ного капитала, конвертации долга в собственный капитал.

Оценка предприятия «как есть», проводится методом дисконтирова­ния денежных потоков. Особое внимание уделим второму этапу — созданию дополнительной стоимости внутри предприятия путем воздействия на факторы, движущие стоимость.

Факторы, движущие стоимость, — это отдельные переменные в моде­ли дисконтированных денежных потоков, характеризующие те или иные стороны в деятельности предприятия. При количественном изменении той или иной переменной происходит изменение величины денежного потока и соответственно стоимости.

К важнейшим факторам, движущим стоимость, относятся:

1. Временной фактор.

2. Объемы реализации.

3. Себестоимость реализованной продукции.

4. Соотношение постоянных и переменных затрат.

5. Маржа валовой прибыли.

6. Собственные оборотные средства.

7. Основные средства.

8. Соотношение собственных и заемных средств в структуре капитала предприятия.

9. Стоимость привлечения капитала.

Семь факторов непосредственно влияют на величину денежного пото­ка, восьмой и девятый — на ставку дисконта.

Воздействие на те, или иные факторы (управление стоимостью) осуще­ствляется согласно конкретным стратегиям развития предприятия. При этом применяются два основных подхода: лидерство по затратам и диффе­ренциация.

Первый подход заключается прежде всего в строгом контроле над затратами и тем самым в максимальном повышении эффективности про­изводства; второй — в концентрации усилий предприятия на производ­стве и реализации продукции, не имеющей серьезных конкурирующих аналогов.

Текущая реструктуризация подразумевает организацию прибыльного управления про­изводственными операциями компании путем эффективного использования всех имеющихся ресурсов. Важными компонентами стратегии текущей реструктуризации являются разработка: снабженческо-сбытовой политики, ценовой политики, кадровой политики.

Следует отметить, что эффективная снабженческо-сбытовая политика возможна только на основе маркетинга. В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики компании является избавление его от угроз зависимости от: а) покупателя; б) поставщика, в) банка. В целях нормального функционирования производства при недостаточности финансо­вых средств необходимо обеспечить: нормирование расходов, внедрение гибкой системы расчетов за сырье, стимулирование работников снабжения за экономию, организацию конкурсного отбора поставщиков, ограничение использования бартерных расчетов.

Ценовую политику рекомендуется ориентировать на достижение следующих целей: максимизации рентабельности продаж, максимизации рентабельности всех активов, стабилизации цен и рыночной позиции, достижения максимально возможных темпов роста продаж. Необходимо также отметить, что стратегия и политика ценообразования должны раз­рабатываться в соответствии с выбранной маркетинговой политикой. Вопросы разработки кадровой политики в основных чертах были рассмотрены во вто­рой теме.

Операционные стратегии рассматривают следующие стоимостные фак­торы: ассортимент производимой продукции или услуг; ценообразование; выбор рынков; рекламу; эффективность затрат; систему сбыта; качество обслуживания клиентов.

При первом подходе (лидерство по затратам) оптимальными являются следующие приемы:

• сокращение доли постоянных затрат путем экономии на администра­тивных и накладных расходах;

• оптимизация связей с поставщиками с целью дополнительной эконо­мии на затратах;

• увеличение своей доли на рынке для достижения экономии на масш­табах по каждому виду деятельности;

• обеспечение за счет всего перечисленного конкурентоспособных цен на реализуемую продукцию.

Второй подход (дифференциация) предполагает главным образом ис­пользование потенциала увеличения цены и тем самым маржи валовой прибыли в тех сегментах рынка, где есть ощутимое преимущество перед конкурентами.

Инвестиционная реструктуризация подразумевает организацию эффективного управ­ления инвестициями компании. Важным компонентом стратегии инвестиционной реструктури­зации является разработка инвестиционной политики. При разработке данной политики целе­сообразно предусмотреть: соответствие предлагаемых мер требованиям законодательства РФ, достижение экономического, научно-технического, экологического и социального эффек­та предполагаемых инвестиций, получение прибыли на инвестируемый капитал. Продолжительность периода, на который разрабатывается инвестиционная политика, следует определить равной периоду реструктуризации компании.

Инвестиционные стратегии предусматривают анализ:

• уровня товарно-материальных запасов;

• сбора дебиторской задолженности;

• управления кредиторской задолженностью;

• расширения производственных мощностей;

• планирования капиталовложений;

• продажи активов.

При первом подходе рекомендуется:

• минимизировать остаток денежных средств;

• стимулировать дебиторов к сокращению средних сроков погашения
задолженности;

• минимизировать уровень товарно-материальных запасов, но без ущер­ба для бесперебойного выполнения заказов клиентов;

• экономить на использовании основных средств (например, арендуя машины и оборудование, а не покупая их);

• продавать избыточные неиспользуемые активы.

При втором подходе рекомендуется:

• связать управление дебиторской задолженностью с ценовыми фак­торами;

• добиваться у поставщиков наиболее выгодных условий погашения кредиторской задолженности;

• инвестировать средства в специальные активы, необходимые для диф­ференциации.

Финансовая реструктуризация подразумевает организацию эффективного управления финансированием деятельности предприятия. Важным компонентом стратегии финансовой рест­руктуризации является разработка финансовой политики.

Ее основными задачами должны быть: максимизация прибыли, оптимизация структуры капитала и обеспечение финансовой устойчивости компании, достижение прозрачности финансово-экономического состояния, обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия.

Важными направлениями разработки финансовой политики предприятия являются: анализ финансово-экономического состояния предприятии, разработка учетной и налоговой политики, выработка кредитной политики, управление оборотными средствами и кредиторской задолженностью, управление издержками, выбор дивидендной политики. Финансовые стратегии в обоих подходах ориентированы на:

• создание оптимальной структуры капитала;

• выбор наиболее дешевых способов финансирования заемного и соб­ственного капиталов;

• максимальное сокращение факторов делового риска.

Последовательное осуществление того или иного варианта стратегий всех трех уровней приводит к максимальному увеличению денежного по­тока и, как следствие, стоимости предприятия.