Законодательная база реструктуризации.

К документам, определяющим процессы реструктуризации на макроуровне, относятся программы реформирования различных отраслей (например, электро­энергетики; газовой промышленности). Эти документы имеют характер концепций. Основными документами микроуровня, в той или иной степени характеризующими процедуру реструктуризации, являются:

1. Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций, утвержденная постановлением Правительства РФ от 30.10.97 №1373 (далее Концепция реформирования).

2. Типовая программа реформы предприятия, утвержденная прика­зом Министерства экономики РФ от 01.10.97 №118 (далее Типовая програм­ма реформы).

Названные документы имеют разъясняющий и рекомендательный характер и в большей степени рассматривают процедуру реструктуризации в качестве способа реформирования российских предприятий. Более четко в правовом поле представлены вопросы реструктуризации задолжен­ности перед бюджетом и внебюджетными фондами. Среди документов, регламентирующих процедуру реструктуризации задолженности перед бюджетами разных уровней, основным является Постановление Правительства РФ от 03.09.99 №1002 «О порядке и сроках проведе­ния реструктуризации задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задол­женности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом». Указанное постановление и другие нормативно-правовые акты по этой части вопросов содержат нормы, обязательные для исполнения.

Концепция реформирования и Ти­повой программе реформы. В целях ускорения структурной перестройки экономики Правительство РФ постановило:

- утвердить Концепцию реформирования;

- признать необходимой организацию подготовки и переподготовки руководителей и спе­циалистов предприятий по вопросам реформирования;

- Минэкономики и Минфину с участием общественно-государственного фонда «Россий­ский центр приватизации» обеспечить привлечение инвестиционных ресурсов для фи­нансирования мероприятий, связанных с реформированием предприятий, а также осу­ществлять контроль за целевым использованием указанных инвестиционных ресурсов.

Концепция реформирования.

Содержание концепции реформирования:

- Общая характеристика ситуации (типичные проблемы российских предприятий в конце 1997 года)

- Основные цели и задачи реформирования предприятий

- Формы и методы государственной поддержки реформирования предприятий

- Особенности государственного регулирования реформирования хозяйствую­щих субъектов различных организационно-правовых форм (по сути, особенно­сти управления государственной собственностью, как в унитарных предприятий, так и в ОАО).

Типовая программа реформы предприятия.

Типовая программа реформы предприятия представляет собой один из разделов Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций), утвержден­ных приказом Минэкономики №1 18. Содержание Типовой программы:

1. Общие положения

2. Критерии реформирования предприятий

3. Основные направления реформирования предприятий

В Общих положениях фактически определен статус предлагаемого к рассмотрению до­кумента: «Типовая (примерная) программа реформы предприятия предполагает проведение ком­плекса мероприятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них (передача незави­симому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ, проведение рест­руктуризации задолженности по платежам в бюджет и другие) определены действующими зако­нодательными и иными нормативными правовыми актами. Остальные мероприятия носят реко­мендательный характер, и необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реформировании предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов менеджмента».

Таким образом, процедура реструктуризации:

· осуществлялась и осуществляется собственниками (и другими заинтересован­ными лицами) по мере признания необходимости этой процедуры;

· порядок проведения процедуры реструктуризации законодательно не регла­ментирован, а значит, определяется на местах и зависит от особенностей объекта реструктуризации, а эффективность процедуры - от компетентности ее субъектов в вопросах реструктуризации и, в целом, в вопросах менеджмен­та организации.

· поскольку реструктуризация требует инвестиционных вложений, решение о ее проведении принимается исходя из финансовых возможностей предприятия.

Тем не менее, отдельные вопросы применения реструктуризации имеют законодатель­ное обеспечение.

Реорганизация. Другими словами,в процедуре реорганизации решаются вопросы юридически грамотного формирования вновь образующихся и прекращения действующих юридических лиц: составление разделительного баланса или передаточного акта, формирование новых органов управления в соответствии с законодательством, изменение или разработка новых учредительных документов, переоформление или приобретение лицензий, обмен, конвертирование или приобретение эмисси­онных ценных бумаг. В процедуре реструктуризации должны выполняться задачи по обеспечению экономической эффективности преобразований (эффект может определяться, например, приростом стоимости капитала организации). В этой свя­зи, реорганизацию можно рассматривать в качестве инструмента реструктуриза­ции. И в той же мере, реструктуризацию можно рассматривать в качестве проце­дуры, сопровождающей реорганизацию (исключение в ряде случаев может со­ставлять реорганизация в форме преобразования).

Законодательные акт, регламентирующие процедуру реорганизации:

Гражданский кодекс РФ; Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.95 №208-ФЗ; Закон «О производственных кооперативах» от 08.05.96 №41-ФЗ; Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 №14-ФЗ; Закон «О государственных и муниципальных предприятиях» от 14.11.02 № 161-ФЗ; Закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 08.08.01 №128-ФЗ; Постановление ФКЦБ «О стандартах эмиссии ценных бумаг и регистрации проспектов ценных бумаг» от 18.06.03 №03-30/пс; Налоговый кодекс РФ; Кодекс законов о труде РФ; Земельный кодекс РФ; Закон «О естественных монополиях» от 17.08.1995 147-ФЗ; Закон «О залоге» (в части, не противоречащей ГК РФ) от 29.05.1992 №2872-1; Закон «О конкуренции и монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 948-1; Закон «О финансовой аренде (лизинге)» от 29.01.2002 10-ФЗ; Закон «О приватизации государственного и муниципального имущества» от 21.12.2001 №1 78-ФЗ; Закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 120-ФЗ.

Данный перечень законодательных актов является не полным, тем не менее, они регламентируют отдельные вопросы применения реструктуризации. И их можно считать законодательной базой реструктури­зации в РФ.

Особым образом представлены вопросы реструктуризации за­долженности перед бюджетом. Как правило, круг вопросов, касающихся реструктуризации за­долженности перед федеральным бюджетом, определяется законом о федеральном бюджете. Базовым же документом, регламентирующим вопросы реструктуризации юридических лиц перед федеральным бюджетом, является:

Постановление Правительства РФ от 03.09.99 №1002 «О порядке и сроках проведе­ния реструктуризации задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задол­женности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом».

Объектами реструктуризации согласно указанному постановлению могут быть:

• задолженность юридических лиц по пеням и штрафам, начисленным по просроченной задолженности по налогам и сборам;

• задолженность по налогам и сборам юридических лиц, в отношении которых возбужде­но производство по делу о несостоятельности при условии предоставления ими утвер­жденного арбитражным судом мирового соглашения.

Не регламентируется данным постановлением задолженность: по налогу на реализацию горюче-смазочных материалов, а также задолженность по пеням и штрафам, начисленным по этому виду налогов; предприятий нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности.

Правовое обеспечение процессов реформирования отраслей экономики

Концептуальные вопросы развития различных отраслей экономики рассматриваются, как правило, в рамках федеральных программ. Например, Федеральная целевая программа «Энергоэффективная экономика» на 2002-2005 годы и на перспективу до 2010 года, утвержденную постановлением Правительства РФ от 17.11.01 №796. Указанная программа является межотраслевой, она состоит из трех подпрограмм: «Энергоэффективность топливно-энергетического комплекса», «Безопасность и развитие атомной энергетики», «Энер­гоэффективность в сфере потребления» и реализуется в два этапа (1 этап: 2002-2005 гг.; 2 этап: 2006-2010 гг.). В свою очередь, каждая из подпрограмм состоит из нескольких разделов. Например, первая подпрограмма состоит из разделов по нефтедобывающему комплексу, га­зовой отрасли, угольной промышленности, электроэнергетике и т.п.

Конкретные меры по реформированию отрасли разрабатываются, как правило, Прави­тельством РФ. В качестве примера рассмотрим постановление Правительства РФ от 11.07.01 №526 «О реформировании электроэнергетики РФ». Согласно указанному постановлению целя­ми реформирования электроэнергетики являются «обеспечение устойчивого функционирования и развития экономики и социальной сферы, повышение эффективности производства и потребле­ния электроэнергии, обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения потребителей».

Основные направления реформирования электроэнергетики (в соот­ветствии с постановлением Правительства от 1 1.07.01 №526): Совершенствование рынков электроэнергии; Реформирование электроэнергетической отрасли(создание федеральной сетевой компании, создание единой системы диспетчерского управления, создание администратора торговой системы, создание генерирующих компаний, реформирование акционерных обществ энергетики и электрификации).

Аналогично обеспечиваются процессы реформирования других отраслей. Следует так­же отметить, что помимо Правительства РФ, в разработке порядка и условий реализации от­раслевых программ реструктуризации (реформирования) принимают участие и соответствую­щие министерства и ведомства, и сами компании.

Особенности законодательства о реструктуризации кредитных организаций

Первым документом, представляющим концепцию реструктуризации банковской системы, была программа «О мерах по реструктуризации банковской системы». Программа определила реструктуризацию банков следующим образом:

«Реструктуризация банков - это управляемый согласованными мерами Банка Рос­сии, законодательной и исполнительной власти, действиями учредителей (участни­ков), кредиторов и руководителей кредитных организаций процесс изменения структуры банковской системы, восстановления условий и функций, необходимых для банковского обслуживания потребностей экономики».

Основной задачей реструктуризации банковской системы явилось разделение банков на 4 группы в зависимости от их размера и платежеспособности:

1- я группа: стабильно работающие банки, не испытывающие значительных затруднений в управлении текущей ликвидностью, способные работать без дополнительной государствен­ной поддержки и самостоятельно решать свои текущие проблемы;

2- я группа: региональные банки, которые должны стать «опорными» в будущей регио­нальной банковской системе России;

3- я группа: отдельные крупные банки, не имеющие возможности самостоятельно про­должать банковские операции, которые, однако, нецелесообразно закрывать по причине слишком высоких социальных и экономических издержек;

4- я группа: банки, испытывающие существенный дефицит ликвидности или собственных средств (капитала).

Для каждой группы банков предлагалась своя стратегия поведения, свои подходы к уча­стию государства в их поддержке.

В целях оказания государственной поддержки кредитным организациям в декабре того же года было создано ОАО «Агентство по реструктуризации кредитных организаций», которое должно было осуществлять реструктуризацию кредитных организаций на основе ходатайства самих кредитных организаций. Фактически Агентство предоставляло консалтинговые услуги, а также определяло размеры и виды финансовой помощи.

В 1999 году был принят закон «О реструктуризации кредитных организаций», в соот­ветствии с которым реструктуризация кредитных организаций принимала принудительный ха­рактер, а Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО) становилось неком­мерческой организаций - государственной корпорацией.

Согласно данному закону реструктуризация кредитных организаций – это комплекс мер, применяемых к кредитным организациям и на­правленных на преодоление их финансовой неустойчивости и восстановление платежеспособности либо на осуществление процедур ликвидации кредитных ор­ганизаций в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Принудительный переход кредитной организации под управление АРКО осуществлялся в случае, если (одновременно):

1. норматив достаточности капитала не превышал 2% и

2. кредитная организация не удовлетворяла требования отдельных кредиторов по денеж­ным обязательствам и/или не исполняла обязанность по уплате обязательных платежей в сроки, превышающие 7 дней с момента наступления даты их удовлетворения и/или исполнения, в связи с отсутствием или недостаточностью денежных средств на счетах кредитной организации.

Как правило, реструктуризация кредитной организации осуществлялась АРКО в тече­ние 3-4 лет, после чего пакет акций реструктурированной организации реализовывался на от­крытых торгах.

Среди банков, реструктурированных АРКО: ОАО МБ «Петр Первый», АКБ «Инвест-банк», ОАО «АвтоВазБанк», ЗАО «Челябкомзембанк», АКБ «Кузбассугольбанк». Также АРКО осуществило финансовое оздоровление банков: ОАО «Банк Российский кредит», ЗАО «Амур-промстройбанк», ОАО «Банк Воронеж», АКБ «Вятка-Банк», ОАО «Дальрыббанк», АБ «Евра­зия», ОАО «Башпромбанк». Были ликвидированы: АКБ «Кузбасспромбанк», АКБ «Кузбассоц- банк», АКБ «СБС-Агро».

В 2001 году в Стратегии развития банковского сектора было заявлено: «Реструктуризация банков будет осуществляться на ранней стадии проблемности за счет средств собственников и кредиторов банка с учетом интересов кредиторов и вкладчиков - на основе действующего законодательства. Реструктуризация кредитных организаций силами государства будет продолжена исключительно через специализированный институт - Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО)».

В 2004 году АРКО было ликвидировано за ненадобностью и в связи с прекращением действия закона «О реструктуризации кредитных организаций».

А в 2005 году была опубликована Стратегия развития банковского сектора на период до 2008 года, в соответствии с которой структура банковского сектора должна быть пред­ставлена следующими типами кредитных организаций:

• крупные многофилиальные банки, способные оказывать всем категориям клиентов уни­версальный комплекс базовых услуг, ведущие банковский бизнес на территории боль­шинства субъектов РФ, рынках стран ближнего и дальнего зарубежья;

• банки средней и небольшой величины, которые будут продолжать обслуживать пре­имущественно региональную клиентуру;

• банки, специализирующиеся на отдельных банковских продуктах: потребительском кре­дитовании, ипотеке, кредитовании малого и среднего бизнеса);

• небанковские кредитные организации (расчетные и депозитно-кредитные).

Методологическая база реструктуризации.

Планирование проекта реструктуризации – неотъемлемая часть реализации проекта, продолжающаяся на протяжении всего его жизненного цикла и ставящая своей целью обосновать его цели и способы их достижения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для его осуществления, ресурсов всех видов, установления взаимодействия между участниками проекта.

Основным методом построения и контроля плана проекта является календарное планирование, реализующееся в виде интерактивного циклического процесса. Последовательность календарного планирования реструктуризации состоит из следующих шагов:

– разработка концепции и целей проекта;

– построение структуры разбиения работ;

– назначение ответственных на каждый этап работ;

– разработка стратегии реализации;

– разработка сетевых моделей;

– расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы;

– анализ стоимостной информации, разработка финансового плана.

Цель проектов реструктуризации — улучшение производственно-экономических показателей предприятий и компаний за счет преобразования систем организации и управления.

Жизненный цикл проекта реструктуризации состоит из следующих фаз:

Начальная фаза разработка концепции:

– комплексная диагностика: ситуационная, организационно-управленческая, финансово-экономическая, производственно-хозяйственная, кадровая, обобщающая;

– разработка концепции: структура и функции, сегментация рынка, концепция организации проекта.

Фаза подготовки реструктуризации:

– анализ ключевых сегментов реструктуризации: анализ рынка, оценка сегментов, выход из неперспективных сегментов, поиск новых сегментов рынка;

– разработка программы реструктуризации: создание системы мероприятий распределенных во времени, планирование проекта;

– система бизнес-планов реструктуризации: формирование системы бизнес-планов, бизнес-планирование, подготовка и реализация бизнес-планирования.

Фаза реализации:

– организация реализации: структуризация проекта, планирование проекта, финансирование проекта, формирование рабочих групп, подготовка персонала;

– управление проектом реализации: контроль, мониторинг проекта, управление изменениями, разрешение конфликтов, управление человеческими ресурсами, оценка качества.

Фаза завершения:

– завершение проекта: завершение проекта преобразований, определение фактических параметров функционирования неструктурированного предприятия, закрытие проекта;

– анализ результатов реструктуризации: анализ технико-экономических результатов проекта реструктуризации; поиск противоречий, указывающих на необходимость начала нового проекта реструктуризации.

Разработка программы реструктуризации — это целый комплекс работ, начиная от проработки концепции реструктуризации предприятия, целей и стратегий его развития до формирования конкретного бизнес-плана реструктуризации.

 

Основные этапы работы по созданию проекта реструктуризации:

Этап 1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

В рамках этого этапа работ проводится анализ следующих основных характеристик бизнеса: юридического статуса предприятия; сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ); основных направлений деятельности; рыночного потенциала; имеющейся стратегии ведения бизнеса; видов выпускаемой продукции (или услуг), уровня качества продукции; экономических характеристик продукции; финансовых показателей деятельности предприятия; наличия непроизводственной сферы деятельности и затрат на ее содержание; имеющихся технологий производства, инженерных сетей и коммуникаций; состава оборудования, машин и механизмов и ресурсных возможностей их использования; осуществляемых капитальных вложений в развитие предприятия; запасов товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации; состава прочих активов предприятия; формирования собственного капитала предприятия; состава кредиторской задолженности; системы управления и организационной структуры подразделений предприятия; кадрового потенциала предприятия. По результатам анализа составляется аналитический отчет.

Этап 2.Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.

По данным проведенного анализа выявляются и оцениваются все потенциальные внутренние резервы предприятия. По результатам этого этапа составляются отчет о выявленных резервах и сводные прогнозные расчеты показателей эффективности использования этих резервов.

Этап 3.Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.

Этот этап не является обязательным; если нет просроченных задолженностей, то он не проводится. При необходимости на этом этапе по результатам проведенного анализа изучаются возможности следующих действий по сокращению просроченной кредиторской задолженности. По результатам этого этапа оформляются отчет о целесообразности и возможности сокращения сумм просроченной кредиторской задолженности, прогнозные расчеты затрат и эффективности таких действий.

Этап 4.Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

В процессе выполнения этого этапа работы рассматриваются технические, экономические и юридические аспекты процесса реструктуризации, выполняются необходимые сопоставительные расчеты вариантов и оценивается вероятность практического осуществления всех необходимых юридических процедур. По результатам этапа составляется аналитический отчет о целесообразности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

Этап 5.Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах анализа ситуации о рынках сбыта продукции, а также на технологических и ресурсных возможностях производства. По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложениями о целесообразности корректировки стратегии развития предприятия и выполненными расчетами эффективности предлагаемых мероприятий.

Этап 6. Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием.

По данным проведенного анализа прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей на предприятии системы управления. Особенно детально изучаются возможности более эффективного функционирования коммерческих (осуществляющих сбыт и снабжение), а также финансово-экономических служб предприятия.

По результатам этапа формируется аналитический отчет с рекомендациями по оптимизации существующей системы управления и изменению организационной структуры служб управления, а также с расчетами и оценками целесообразности изменения методов осуществления коммерческой деятельности.

Этап 7.Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

На этом этапе работы оцениваются по результатам проведенного анализа целесообразность и возможность привлечения внешнего финансирования для предприятия. На этом этапе работы возможно также проведение рыночной оценки стоимости предприятия (бизнеса) или отдельных объектов его имущества (недвижимости, машин, оборудования, интеллектуальной собственности). Результаты оценки будут необходимым основанием для проведения переговоров с потенциальными кредиторами или инвесторами.

По итогам этого этапа работы составляется аналитический отчет с обоснованием целесообразности и потенциальной возможности привлечения внешнего финансирования для нужд предприятия, а также с результатами выполненных расчетов эффективности заимствования.

Этап 8.Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде "бизнес-плана реструктуризации".

 

Рис. 1. Процесс разработки бизнес-плана реструктуризации

Разработка проекта реструктуризации (составление бизнес-плана)
Формирование команды проекта		Приведение организационной струк­туры в соответствие с выработанной стратегией		Преобразование бизнеса (перепрофилирование, диверсификация и т.д.)		Реструктуризация имущественного комплекса
				Реорганизация		Реструктуризация задолженности
								Реструктуризация уставного капитала

 

На данном этапе программа и бизнес-план оформляются в виде единого документа. Важной частью процесса разработки проекта реструктуризации является формирование команды проекта, которая призвана выполнять следующие функции:

- привлечение инвестиций;

- организация финансирования;

- подготовка исходно-разрешительной документации;

- связи с общественностью;

- управление проектом;

- финансово-экономический анализ;

- информационно-аналитическое обеспечение.

Далее необходимо привести организационную структуру компании в соответствии с выработанной на предыдущем этапе стратегией его развития. Значимое место при разработке стратегии развития предприятия занимают маркетинговые исследования. Результаты таких ис­следований позволяют более точно определить место реструктурируемого предприятия в эко­номическом пространстве, а также найти те стороны осуществляемого им бизнеса, которые смогут стать его конкурентными преимуществами.

Структура бизнес-плана реструктуризации, в целом, схожа со структурой бизнес- плана развития компании. Отличительной чертой будет являться присутствие раздела «План реструктуризации».

Данный раздел рекомендуется представлять в виде двух основных блоков: 1) финансо­вое состояние компании на момент принятия решения о реструктуризации и 2) меры по рест­руктуризации.

В блок «Финансовое состояние компании на момент принятия решения о реструктури­зации» целесообразно указывать следующие аспекты финансового положения реструктури­руемой компании:

-потенциал компании;

- перспективы развития (цели, задачи, рыночная политика; факторы, способные оказывать и оказывающие существенное влияние на деятельность компании, в первую очередь, правовые и экономические; состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы, возможности и ограничения развития филиальной сети, сети представительств и других обособленных структурных подразделений);

-соблюдение требований законодательства о лицензировании отдельных видов деятель­ности;

-причины, обусловившие необходимость проведения реструктуризации по отношению к данной компании;

- расчет текущей рыночной стоимости бизнеса (необходим для обоснования реструктури­зации).

В блоке «Меры по реструктуризации» рекомендуется рассматривать такие вопросы, как:

- план-график мер по реструктуризации;

- расчет рыночной стоимости бизнеса после реализации мер по реструктуризации;

-оценка эффективности внедрения проекта реструктуризации.

Финансовый план, являющийся обязательной составной частью любого бизнес-плана, должен содержать следующие элементы:

-обоснование инвестиционных (на реализацию проекта) и текущих затрат;

-расчет потребности в финансировании, определение структуры источников финансиро­вания в целях обеспечения приемлемого уровня финансовой устойчивости компании;

-обоснование доходов;

- источники финансирования (объемы и условия финансирования);

-таблицы денежных потоков для обеспечения ликвидности;

- расчет показателей экономической эффективности проекта (чистый дисконтированный доход, срок окупаемости, внутренняя норма доходности);

-оценка вероятности реализации проекта (анализ чувствительности и устойчивости проекта);

- финансовое прогнозирование (формирование прогнозной отчетности, расчет прогноз­ных значений основных финансовых показателей эффективности деятельности реструк­турированной компании).

После того, как проект (бизнес-план) реструктуризации сформирован, проводится его окончательное согласование с руководством предприятия, и утверждаются график реализации программы и ответственные за это должностные лица.

Последовательность работ на этапе подготовки проекта реструктуризации, представлена на рис.2.

 

 

 

Предварительная формулировка стратегической цели		Оценка изменений внешней конкурентной среды
	Комплексная диагностика предприятия
	Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем
Формирование проектов решения проблем		Оценка источников ресурсов
Разработка программы реструктуризации
Распределение ресурсов
Выделение первоочередных проектов
Формирование команд проектов
Проработка и защита первоочередных проектов
Выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации
	Подготовка бизнес-плана реструктуризации

Таким образом, фактически процедура реструктуризации реализуется на предприятии в три этапа:

1. подготовка проекта реструктуризации (25-30 рабочих дней),

2. реализация проекта (для стабильных предприятий - до 150 рабочих дней, для проблемных - до 300 рабочих дней),

3. сопровождение проекта (150-300 рабочих дней + 30-60 дней на подведение итогов).

Но реструктуризация начинается, конечно же, не с подготовки проекта, она начинается с осознания необходимости преобразований. Осознание необходимости реструктуризации может «прийти» на разных уровнях (или среднее менеджерское звено, или высшее руково­дство).

Одной из основных задач, которую необходимо решить руководству предприятия, в процессе подготовки к реструктуризации, является выбор объекта реструктуризации. Основными объектами реструктуризации являются: основное и вспомогательное производство, система управления, финансовые ресурсы, производственные отношения в сфере установления хозяйственных связей с партнерами по бизнесу, качество и уровень конкурентоспособности продукции, социальная сфера.

Прежде чем приступить к выбору объектов реструктуризации, необходимо провести комплексную диагностику финансово-экономической, производственно-хозяйственной, организационно-управленческой сфер деятельности предприятия. В целях проведения сложного, обширного и всестороннего анализа различных сторон деятельности предприятия используется группа экономико-аналитических методов: сравнения, элиминирования, графический метод и др. Применение этих методов помогает оценить и проследить в динамике изменения основных показателей деятельности предприятия до и после проведения реструктуризации.

Использование метода сравнения позволяет оценить работу предприятия, определить отклонения фактических показателей от плановых, установить причины этих отклонений.

Метод элиминирования заключается в выявлении степени влияния одного фактора, исключая действие других, на обобщающие показатели реструктуризации, что позволяет оценить степень влияния каждого фактора в отдельности на результативность работы предприятия и сгруппировать их на позитивно и негативно влияющие.

Графический метод является наглядным средством иллюстрации и сравнения изменений основных технико-экономических показателей в производственно-хозяйственной деятельности предприятия до и после реструктуризации.

Возможность применения данных методов определяется состоянием, в котором находится конкретное предприятие. Эти методы могут использоваться как по отдельности, так и в совокупности, в последнем случае эффект от их применения будет намного выше.

Залогом успеха реструктуризации является комплексная диагностика предприятия. Комплексная диагностикавключает следующие виды анализа и оценок: ситуационный анализ; организационно-управленческий анализ; финансово-экономический анализ; производственно-хозяйственный анализ; анализ кадрового потенциала; оценку бизнеса и компании.

Ситуационный анализ. Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой находится предприятие, т.е. определение места, занимаемого им в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие, а также укрупненных характеристик предприятия в целом. Таким образом, ситуационный анализ складывается из: анализа сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ); анализа стратегической позиции, занимаемой предприятием; анализа сегментов рынка; анализа конкуренции; позиционного анализа.

Результаты ситуационного анализа являются основными входными данными для разработки стратегии развития предприятия, а также формирования целей и задач проекта реструктуризации в целом или отдельных его мероприятий.

Организационно-управленческий анализ. Цель организационно-управленческого анализа — исследование текущего состояния системы управления предприятием. Анализ определяет проблемные и узкие места п